Российские менеджеры в начале переходного периода ориентировались на управление с позиций рационального использования всех внутренних ресурсов и опирались на работников - собственников этого предприятия (владельцев крупных пакетов акций). В настоящее время акценты изменились, и управление добровольно идет на увеличение доли акций, принадлежащих внешним владельцам. Иными словами, сдвиг произошел от "закрытого" управления в сторону "открытого". При этом доля "внешних" владельцев акции часто расширяется в целях привлечения инвесторов для реконструкции производства, его перепрофилирования и диверсификации. Прослеживаются и тенденции добровольного уменьшения "цены" за переход под "внешнее" управление. Речь идет об уступке менеджерами части своей власти "внешним" управлениям взамен на гарантированное владение определенной долей акций.
5. Изменение характеристики корпуса менеджеров российской экономики.
Формирование этой категории управленцев происходило по двум направленным. С одной стороны, это работники, которые воспользовались экономической свободой и построили сами свой бизнес. Начальной стадией практически у всех было создание малых предприятий. Как правило, это высокообразованные молодые люди (25-40 лет), способные к быстрой переориентации, хорошие организаторы, желающие и умеющие много работать для достижения своей цели. Менеджеров этой категории характеризует быстрое восприятие норм экономического поведения их "западных" коллег, умение комплексно видеть и решать проблемы своего бизнеса, быстрое освоение методов выстраивания деловых, партнерских отношений с "западными" коллегами. При этом ранее эти люди, как правило, не имели опыта руководителей работы, хозяйственными объектами, крупными производственными коллективами, так как не проходили школы экономического взаимодействия административно-командной экономики.
С другой стороны, - руководители крупных предприятий, управленческий опыт которых сложился в административно-командной экономике, но вынужденные осуществлять управление в рыночных условиях, на своем опыте. "Ошибки" в таком обучении приобретают большую цену для предприятия. Более того, иная качественная определенность управления в рыночной экономике во многом определила небольшой удельный вес успешных руководителей. Это руководители уже старшего поколения (50-65 лет) на смену им приходят более, молодые (30-40 лет), имеющие опыт руководящей работы на данном предприятии. К ним относятся работники, ушедшие со своих должностей и пробовавшие строить свой самостоятельный бизнес. Эту категорию работников объединяет опыт самостоятельного управления бизнесом в условиях рынка. Иными словами, на должности первых руководителей крупных предприятий приходят работники данного предприятия. Они приносят с собой опыт рыночного менеджмента, свои капиталы, накопленные в частном бизнесе и наработанные связи с банками.
Для обоих направлений формирования образа современных руководителей бизнеса характерно омолаживание этой категории менеджеров. Переход к рыночным условиям ускорил так же приход к "власти" в бизнесе молодого поколения управленцев. Таким образом, российский опыт переходной к рынку экономики внес следующие особенности реформирования управления. Это переход к рациональной экономике, где завоевание позиций на рынке представляется более высокой ценностью для менеджеров, чем максимизация числа сохранения рабочих мест, диверсификация производства взамен массового производства изделий, которые умели выпускать. Прослеживается расширение "открытости" в управлении предприятиями. При этом "открытость" обеспечивается не столько за счет утери власти менеджерами, сколько за счет уменьшения влияния рабочих. Более того, менеджмент ряда предприятий готов добровольно поделиться властью (с предоставлением гарантий в виде передачи прав собственности) и ведет активный поиск внешних инвесторов, в том числе и зарубежных, но это следующая ступень эволюции. [13.,стр. 18-21]
ГЛАВА II
2.1. По Югу СССР
Тула, Харьков, Екатеринослав, Севастополь, Донбасс… Большие промышленные центры, с солидным развитием добывающей и обрабатывающей промышленности.
Однако, общее впечатление одинаково: при несомненном росте производства, чувствуется полное отсутствие методического руководства. Мелкий, но очень характерный пример:
Один из Севастопольских заводов. В буфете – бак с кипяченой водой, и к нему на цепи приделана кружка. Цепь короткая, и пьющий непременно представляет собой красиво изогнутый вопросительный знак. Цепь прикреплена низко, к крану, межу тем, ее можно было бы прикрепить к ручкам бака. Можно было бы пить, не нагибаясь. Мелком мы сказали об этом нашему проводнику. Усмехнулся, но когда нам на следующий день снова пришлось быть на заводе и проходить мимо буфета - цепь была прикреплена к ручке бака.
Общее впечатление от всего быта и режима производства – именно такое, как от этой кружки. Начиная с генеральных вопросов производства – снабжение материалом, инструментами и рабочей силой, - и кончая мельчайшими деталями - полная неприпасованность частей. Это прекрасно сознается, но все же ни капли инициативной деятельности. Однако рады каждому совету из вне.
Другой пример:
Харьковские железнодорожные мастерские. Их двое: новые и старые. Рабочему новых мастерских дана работа, он ее привел «почти» к концу, и у самого конца, когда осталось несколько минут работы, обнаружил, что не хватает пары гаек. В складе нужного ему размера не оказалось. Пошел к мастеру. «Некогда мне, стану я тратить время на поиск гаек! Поищите в старье!» - порылся в куче старого железа – не нашел. Провозился с гайками полтора рабочих дня, и, в конце концов, украдкой снял их со стоявшего в мастерской паровоза. «Как мне было иначе поступить? »
Это - похоже на злостный анекдот, но это факт, рассказанный рабочим.
Несмотря на несколько лет борьбы за повышение производства, ряд несомненных успехов в этом направлении, надо сказать определенно: до сих пор в нашем производстве ни вверху – у администрации, ни внизу – у рабочей массы, ни у среднего цехового «начальства» - нет рабочей установки.
Общий крик: «Не хватает инструмента!» на Тульском Оружейном, в замочной мастерской. Из-за этого производство идет из ухаба в ухаб: сегодня пять - шесть процентов брака, завтра сорок – сорок пять.
Это жалуется замочная мастерская. Ее жалобу поддерживает другая. «Получишь срочный заказ, срок месяца два, закажешь инструмент в инструментальную, а его выполнят через год, через полтора». Эти цифры называются не злобно, а как констатация фактов. «Как же вы выходите из положения?» «У нас своя небольшая инструментальная, при нашей мастерской. Невыгодно это, инструмент дорого обходится, да что делать?» А инструментальная? «Мы не справляемся со всеми заказами». Между тем, рядовые рабочие инструментальной теряют часы на то, чтобы относить на склады готовую продукцию.
«Инструмента нет!» А между тем, обращение с инструментом такое, как будто мы бесконечно им богаты, и вся задача в том, чтобы поскорее его истратить. Лежит большая поверочная плита, которой рабочий только что пользовался, и на нее кидается напильник и молоток. Классический хаос на рабочем месте, с опилками, с совершенно не нужными поломанными деталями.
Можно было бы привести еще десятки и сотни примеров – больших и малых – бедности инструментом, и в то же время, гигантской расточительности инструмента.
А все это потому, что нет тех людей, на ответственности которых это бы непосредственно лежало, которые, стоя непосредственно у работы, специально занимались бы организационной установкой этого дела. Инструментальщики, мастера- этого пока не делают. Инженерский состав больше мечтает о новых машинах.
То же самое наблюдается в отношении приемов работы, определения норм и квалификации, взаимоотношений рабочего и административного состава.
Две типичных картины:
Первая: Один из Севастопольских заводов. Мастер дает работу бригадиру, бригадир передает рабочему. Никаких указаний, как данную работу исполнить, не дается. Бригадир определяет срок работы, и начинается перебранка: мастер требует исполнения в 1,5 рабочих дня, рабочий же говорит, что не сделает и за 8 дней. Торг – соглашение, и рабочий приступает к делу. Если работу можно сделать несколькими разными приемами, рабочий сам должен выбрать какой ему удобнее, и выберет тот, что требует больше времени, и меньше точности, но бригадиру нет дела до того, каким способом выполнена работа, он передаст ее мастеру.
Отсюда получаются и такие казусы: рабочему задано – ободрать на станке отливку цилиндрической болванки. Отливка неумелая, и надо, поэтому снять довольно толстую стружку, чтобы обровнять болванку, но какой именно толщины – не указывает никто: рабочий решает сам. Токарь ставит материал на станок, устанавливает скорость резания, глубину, включает. Станок заканчивает, и только тогда оказывается, что взята слишком маленькая стружка. Станок устанавливается вторично – тот же результат. И только после трех обдирок работа была закончена, на нее ушло 1,5 рабочих дня, хотя мощность станка позволяет сделать ее за половину рабочего дня.
Это одна картина, вторая картина, встречающаяся реже, но тоже достаточно характерная: Механический Цех Юзовского Металлургического завода. НВ вопросы цеховой администрации, показывает ли она рабочему при даче заказа, каким способом заказ осуществить, все отвечают в один голос «да». Показывает и советует помощник мастера, он же следит за работой, инструктирует. На самом же деле, рабочие заявляют: «Мы сами делаем, в конце концов, так, как придется».
Все это сплошное инструктирование происходит совершенно неорганизованным способом, и совершенно не отзывается на структуре цеха. Мелкий, но характерный пример. Задана работа: подогнать камни – ползуны к паровозным кулисам. Рабочему надо опилить камни и пришабрить их к кулисе. Но так как никакой согласованности в работе отдельных звеньев цеха нет, то все камни приготовлены одного размера, между тем как кулисы сработались разно. Рабочему приходится снимать огромное количество металла вручную. На это уходят дни, вместо часов.