Особенности организации менеджмента в Японии (стр. 2 из 3)

Другой тип долгосрочного плана разрабатывался проектным методом. Принимая во внимание возрастающее значение таких специфических направлений, как планирование инвестиций в оборудование или планирование исследований и развития, разрабатывались долгосрочный план управления и связанный с ним долгосрочный план производства. После того как определялся план по инвестициям, разрабатывались долгосрочные планы по производству, продажам и капиталу.

Этот тип долгосрочного управленческого планирования развивался исходя из задач улучшения экономических условий и быстрого экономического роста. К тому же управляющие были больше заинтересованы в эффективном обращении и использовании капитала, для того чтобы находиться в числе компаний, искусно приспосабливающихся к сдвигам в экономической конъюнктуре, чем в решении проблем приспособления к окружающей среде.

Стратегия управления и основное производство

Японское управление до середины 70-х годов стремилось к диверсификации производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии.

Компании не во всех-случаях определяли и воплощали в жизнь управленческие стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец такой стратегии представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению со всеми другими продуктами компании. Если на эти продукты приходится значительная доля производства, то их выпуск и называется основным бизнесом. Например, фирма «Касио» является производителем электронных калькуляторов и часов на жидких кристаллах. Электронные калькуляторы были предметом основного бизнеса для «Касио» начиная с основания компании в 1951 г.

Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий. Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с производством основного продукта. Второй тип, связанный с производством основного продукта, является расширенным первым. Свойства продукта на рынке значительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий тип бизнеса — независимый. Это такой бизнес, который полностью отделен от производства основного продукта как по форме, так и организационно. При этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным производством.

Есть и некоторые промежуточные стадии между связанными с основным производством типами и независимым от него типом. В условиях быстрого экономического роста многие компании использовали «поляризованную» стратегию управления, и результаты деятельности этих компаний были намного выше, чем у тех, кто не применял этой стратегии.

Направленное изменение управленческой стратегии

С наступлением первого нефтяного кризиса в 1973 г. пришло время решительных сдвигов в производстве. Количество оборудования, рабочей силы и задолженность, возросшие в ходе быстрого экономического роста, должны были быть изменены, а активизация управления стала неотложной задачей. Инвестиции в оборудование были ограничены, задолженность сокращена, снижены издержки на рабочую силу, а также оперативно приняты и другие меры. Если без этого японские компании были бы подвержены двум волнам кризиса, то такие меры обеспечили проведение их курса без серьезных неудач.

Какой тип управленческой стратегии был использован для того, чтобы избежать кризиса? Анализ этого вопроса поможет понять японскую стратегию управления. Первым важным моментом было то, что характерной чертой этого времени стала «стратегия сокращения», противоположная «стратегии расширения». Различные ресурсы, такие, как оборудование и рабочая сила, которые ранее были разбросаны, оказались сосредоточены в одном месте с целью их экономии. Это значит, что они были сконцентрированы для достижения тех целей, которые были в данный момент наиболее важными. Это может быть названо стратегией возвращения к основному типу производства. В течение периода быстрого экономического роста развилась тенденция к поляризации (полюсами оказались основное производство и независимые от него типы производства). В период стабильного экономического развития, напротив, менеджеры, планируя и формируя портфель заказов и учитывая возможную выручку и степень риска, обращали большее внимание именно на степень риска. В стремлении избежать риска менеджеры отдавали себе отчет, что не следует расширять производство и оборудование. В результате стратегия диверсификации стала перемещаться от третьего, независимого типа производства, а планирование — направляться на расширение зависимого от основного производства и связанного с ним (первого и второго) типов.

Японская система управленческого контроля

Управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого планирования и контроля — является средством, с помощью которого контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей. Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но хотелось бы выделить систему бухгалтерского учета как основную.

Для того чтобы понять суть управленческого контроля, рассмотрим ее на примере системы планирования и контроля филиалов в фирме «Мацусита Электрик Индастриал».

В основу организации фирмы «Мацусита» положена система филиалов. Структура фирмы базируется на понятии «бизнес оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определенные пределы, значит, должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. Следовательно, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее основатель Коносуко Мацусита находит подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему власть — от производства до продаж — и таким образом усиливает свою способность управления всей компанией в целом.

В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих управляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля.

«Мацусита» имеет много форм управленческого контроля. Как показано на рисунке, они могут быть классифицированы следующим образом:

1) для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами — система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;

2) для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов — бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов.

1. Система планирования в филиалах

Средства 2. Система внутреннего капитала

контроля 3. Система ежемесячных

бухгалтерских отчетов