Основные этапы разработки стратегии (стр. 3 из 7)

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так,то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рисунок 1 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

В современной экономике большинство хозяйственных задач выполняется, как правило, на основе проекта или плана. Это означает, что сначала определяются конечные цели, а уже потом предпринимается попытка достичь их в соответствии с некоторыми временными, стоимостными и другими ограничениями.

Первым из аспектов планирования является увеличение масштаба хозяйственных задач, их комплексности по мере научно-технического прогресса. Сложность порождает разделение задачи на составляющие работы, на выполнение которых затрачиваются деньги, ресурсы и время. Каждая выполненная работа привносит свой вклад в решение задачи, а решение каждой задачи — в достижение целей организации. В плане концентрируются все принимаемые решения по достижению этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на следующие вопросы:

1. Что должно быть сделано?

2. Когда это будет сделано?

3. Кто будет это делать?

4. Где это будет сделано?

5. Что необходимо для этого?

Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться.

В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.

Первый из них основан на матрице продукт/рынок^[1]и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.

Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.

Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития.

Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Рисунок 2 Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу

Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга: более эффективного товародвижения для улучшения деятельности каналов распределения, поступательного продвижения, что включает рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи и паблисити и продуманной политики ценообразования. Понятно, что все вышесказанные действия способствуют увеличению сбыта производимых товаров (экстенсивный рост) за счет привлечения новых покупателей.

Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки. Это возможно прежде всего в случаях,когда делается попытка расширить географический рынок сбыта или побуждения потребителей к новому использованию уже имеющейся продукции. Методы реализации данной стратегии в целом совпадают с приемами, используемыми при реализации стратегии проникновения на рынок.

Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность. Обычно такие стратегии характерны для фирм, которые имеют достаточно устойчивые позиции на рынке, то есть используются приверженностью определенной группы потребителей. Вместе с тем, экспансия на рынок путем введения новых товаров применяется предприятиями, но только в том случае, если предлагаемый ими товар характеризуется качественно более высокими потребительскими свойствами.

Таблица 2 Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров

Стратегия	Примеры
1. Разработка новых областей применения товара	Использование питьевой соды "Арм энд Хаммер" в качестве дезодоранта для холодильников
2. Разработка новых параметров и модификаций продукта	Телевизоры на батарейках
3. Увеличение рыночной сегментации	Региональные издания массовых журналов
4. Выявление новых групп потребителей для существующей продукции	Нейлоновые капроновые покрытия для офисов организаций
5. Выявление новых групп потребителей для модифицированной продукции	Недорогие копировальные машины для кабинетов на дому
6. Увеличение применения товара существующими пользователями	Множественные упаковки для газированных напитков и пива
7. Изменение маркетинговой стратегии	Продажа чулок и носков в супермаркетах Реклама подписки на журналы по телевидению

Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности. Обычно различают следующие типы диверсификации:

- вертикальная - поглощение поставщиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом является контроль за всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (лес, нефть и так далее)

горизонтальная - осуществление своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии предприятия электронной промышленности путем горизонтальной диверсификации могут быстро войти на рынок бытовой техники, побочная или конгломеративная - диверсификация за пределы отрасли. Она предполагает приобретение и поглощение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост, получение большой массы прибыли. Побочная диверсификация обычно применяется для повышения стабильности функционирования предприятия (независимость от конъюнктуры конкретной отрасли), но требует очень точного расчета и связана с определенным риском. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия предприятия может касаться только финансовой политики.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможности покупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.