Оргструктура управления (стр. 3 из 4)

Руково- Руково- Руково- Руково- Руково- Руково-

дитель дитель дитель дитель дитель дитель

А Б В Г Д Е

Рис.7. Схема линейно –функционального управления.

Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и

ограниченного функционализма ; в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его.

Функциональные подразделения при этом утрачиваю право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.

Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.

По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями.

Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано.

Такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества :

1) специалисты в них обладают высокой компетентностью и квалификацией.

2) Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных,

повторяющихся, неизменных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;

3) сокращается время на решение технологических вопросов;

4) при такой структуре легко управлять людьми, особенно методами

административного воздействия;

5) разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению

расходов;

6) создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.

К недостаткам таких структур относятся :

1) недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;

2) передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и выполняются медленно;

3) крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после

обсуждения внутри подразделения информация передается с искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект научно - технической ( тема, проект) и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;

4) руководители и специалисты разного уровня различных служб ( линейные и

функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;

5) система материального поощрения базируется только на выполнении функций

своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.

Возможны следующие пути выхода из тупиков линейно- функциональной структуры:

1) поиск лидера, который сможет сплотить все структурные подразделения для

решения комплексной проблемы;

2) формирование такой организационной культуры в фирме, при которой у всех

работников были бы одинаковые ценности и мотивация, заинтересованность в

общих результатах;

3) реорганизация структуры фирмы и формирование взамен линейно –

функциональных командных, автономных и самоуправляемых групп работников.

2.4. Линейно – штабная система.

Эта система основывается на линейной системе руководства.

С ростом организации у руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов – советников, референтов, юристов и т.д., которые объединяются в специализированные функциональные подразделения (штабы) для решения тех или иных задач, включая специалистов по различным сферам деятельности. Таким образом, линейное руководство дополняется штабным. При этом разгружается высшее руководство и повышается мобильность управления (рис.8).

Начальник цеха

Механик Экономист Энергетик

Технолог Диспетчер Нормировщик

Начальник Начальник Начальник

участка1 участка 2 участка3

Рис.8. Схема линейно – штабного управления.

Если линейные руководители несут ответственность за достижение главных целей фирмы, то штабные обычно выполняют роль консультантов – готовят рекомендации и проекты. Но нередки случаи, когда они воздействуют на всю производственную и управленческую систему.

В задачи штаба входят :

1) получение и анализ информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю

ситуацию;

2) подготовка проектов решений;

3) текущее консультирование руководства;

4) содействие в проведении контроля.

Достоинства :

1) сохраняет преимущества линейной системы;

2) обеспечивает решения более высокого качества за счет привлечения

высококомпетентного персонала;

3) повышает возможности оперативного решения нестандартных ситуаций.

Недостатки :

1) увеличение процесса принятия решений;

2) возможность несогласованной деятельности отдельных штабных подразделений;

3) безответственность штабных работников за реализацию своих решений;

4) личные амбиции членов штаба;

5) при больших объемах работ нагрузка на линейного руководителя и его аппарат – весьма значительная.

2.5. Матричная система.

Матричная или проектная, программно – целевая система предусматривает

создание временной организации для решения конкретной задачи внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты в разных областях, собравшиеся для осуществления сложного проекта в проектную группу.

Эта система применяется при разработке научно – технических программ и проектов. Многие фирмы создают такую систему управления, чтобы сконцентрировать внимание и усиление на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п.

Наряду с постоянными функциональными отделами образуется временные проектные группы для решения конкретных проблем, члены которых остаются в штабе функциональных подразделений. Это позволяет легко перемешать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше использовать потенциал коллектива.

Формирование проектной группы проходит такие стадии:

1) подбор участников;

2) период срабатываемости;

3) период нормального функционирования;

4) период реорганизации;

5) расформирование.

Для эффективной деятельности такой группы ее руководитель (проект –

менеджер) должен правильно распределять функции и обязанности, четко ставить цели, задачи и планировать работу, заинтересовать каждого, создать благоприятный психологический климат, избегать конфликтов.

Система предполагает подробное описание всех организационных связей с указанием, кто и в какой степени участвует в разработке, когда выполняется данная работа, каков ее объем, чем она заканчивается и куда передается.

Когда проект завершен, группа распускается – специалисты занимают свои прежние места или переходят в новую проектную команду.

Члены этих групп выбираются из числа наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их постоянным функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных проектов в данном подразделении. Они взаимодействуют с нужными для выполнения работы исполнителями и руководят ими. В то же время по отношению к другим заказам они являются исполнителями и должны выполнять указания старших специалистов, отвечающих за эти заказы.