Организация управления предприятием

Введение.

Менеджменткак современнаясистема управленияфирмой, предприятием,действующимв условияхрыночной экономики,предполагаетсоздание условий,необходимых для их эффективногофункционированияи развитияпроизводственнойдеятельности.Речь идет отакой системе управления(принципах,методах, организованной структуре),которая порожденаобъективнойнеобходимостьюи закономерностямирыночных отношенийхозяйствования,связаннымис ориентацией фирмы на спроси потребностирынка, на запросыиндивидуальныхрезультатахшироким использованиемновейшихнаучно-техническихдостижений,регулированиеммежфирменныхотношений.Особенностьсовременногоменеджментасостоит в его направленностина обеспечениерациональноговедения хозяйствана уровне фирмыв условияхдефицитностиресурсов,необходимостьдостижениивысоких конечныхрезультатовс минимальнымизатратами,оптимальнойадаптации фирмык новым рыночнымусловиям производстваили предметовпотребления,обеспечённостисовременнойэлектронно-вычислительнойтехнологии,степени вовлеченияво внешнеэкономическуюдеятельность.Однако определяющимифакторамиявляются формированиеи развитиерыночных отношений,конвертируемостьрубля, стабилизациярыночных цен,эффективностьиспользованияинструментовфинансово-кредитногомеханизма.

Проведениерадикальнойэкономическойреформы, предусматривающейизменения формсобственности, право предприятийна хозяйственнуюсамостоятельностьи распоряжениерезультатамитруда, в частности,в определенииматериальных,трудовых ифинансовыхресурсов,распределенииприбыли (доходов)предприятий,выхода на внешниерынки, создаётобъективныеэкономическиеусловия и вызываетнеобходимость применения менеджментана российскихпредприятиях.

Залогом успехаявляется хорошеезнание мировойпрактики. Этоповышает престижне толькоспециалистов-руководителей,но и страны вцелом. И чембыстрее будутпреодоленынедостаткив области управленияпредприятиями,тем полнеераскроютсяпотенциальныевозможностироссийскойэкономики,усилитсястимулирующеевлияние наповышениекачества продукциии конкурентоспособность.

1. Теоретическиеаспекты организациитруда руководителяпредприятия.

   1. Современноесостояниевопроса влитературеи на практике.

Производительностьтруда на предприятияхво многом зависитот эффективностиорганизацииструктуры, отсбалансированностиразличных сфердеятельностивнутри предприятия.Это требуетот высшегоруководстваосуществленияпостоянногоконтроля зарентабельностью,эффективностьюи вообще необходимостьюкоординированнойработы всехподразделенийпредприятия.

Анализируяпроблемы прибыльностипредприятияи функции егоруководства,нужно исходитьиз того, чтоприбыль являетсяне причинойсуществованияпредприятия,а результатомего деятельностии осуществленияосновных функцийпредприятия(маркетинг,инновации,производительность).

Что даетприбыль? Чтоэто за категория?Прибыль - итогуспешной деятельностипредприятия.Вместе с темона создаетопределенныегарантии дальнейшемусуществованиюпредприятия,посколькутолько она еенакоплениена предприятиипозволяютограничитьи преодолеватьриски, связанныес реализациейтоваров нарынке. Термин"риск" происходитот арабскогослова, означающегов переводе нарусский языкимущество,проживание,заработнуюплату. Но дажепланирование,осуществляемоена высокомпрофессиональномуровне, не всостояниисущественноограничитьриски, с которымисталкиваетсяпредприятие.

Одна из важнейшихфункций управления- создаватьусловия, необходимыедля дальнейшегоуспешногофункционированияпредприятия.Именно поэтомудаже на предприятияхзападных страносновным принципоми ориентиромменеджментаявляется немаксимизацияприбыли, а успешноеэлиминированиевлияния рисковыхситуаций. Таили иная операцияпредприятиядолжна приноситьтакую прибыль,которая позволялабы аккумулироватьдостаточносредств, создающихреальную возможностьпреодолеватьвозможные рискибудущего.

В основедеятельностивысшего руководствалежит глубокийанализ деятельностипредприятия,а одним из важнейшихэлементов ееявляется маркетинги нововведения.В силу этоголюбой менеджеродновременнопредставляетсобой одну изформ предпринимательскойдеятельности.Руководствоне может бытьчисто бюрократическим,административнымактом илибазироватьсяна политическихдомыслах. Этопо настоящемутворческаядеятельность,исключавшаявсе формыприспособленчества.Оно должнопостоянно,активно, в широкихмасштабахсоздавать,творить новыеусловия непросто пассивнореагироватьна изменения,происходящиев окружающейсреде. Именноэто делаетменеджментистинно современнойформой управления.

Высшее руководствосамо ставитперед собойцели. Вначалеони приобретаютформу желаемого.Затем в процессеразработкиконкретных,детализированныхпланов и постановкиконкретныхзадач для отдельныхсфер деятельностипредприятияэти глобальныецели соотносятсяс имеющимисявозможностями.Из этого следует,что менеджментдолжен умелоорганизовыватьаналитическуюработу напредприятии.

Руководствофирмы решаетважные проблемы.Ему крайневажно знать,а как будетвыглядеть рынокзавтра и послезавтра,что будут ожидатьклиенты отфирмы не толькосегодня, но изавтра.

Основнымисферами деятельности,для которыхвысшее руководстводолжно устанавливатьцели, являютсяситуации нарынке, инновации,производительностьтруда, обеспечениефинансовымисредствамии рабочей силой,рентабельностьв чисто техническоми финансовомсмысле, а такжеэффективностьтруда служащихи их взаимоотношения,а также связис общественностью.

Между всемиэтими сферамисуществуюттесные взаимосвязии взаимозависимости.Например, плохиеотношения,сложившиесямежду руководствоми сотрудниками,рано или поздностанут отрицательносказыватьсяи на положениипредприятияна рынке. Сказанноеотносится ик низкой эффективноститруда рабочейсилы, низкойудовлетворенностисотрудниковработой. Последнееособенно влияетна их отношенияс клиентами.Предприятие- это совокупностьсвоих сотрудников,и, следовательно,если клиентыразмышляюто нем, то имеютв виду не здание,машины и оборудование,а своих конкретныхсобеседниковна конкретномпредприятии.

Анализируяположениепредприятияна рынке, следуетруководствоватьсятем, что всерынки непрерывноменяются. Поэтомусопоставлятьсвое положениена нем стоитне с его прошлойи теперешнейдолей рынка,а со всем рынкоми его стоимостью.К примеру,руководствопредприятияиз того, что дотех пор, покаобъем продажирастет, всеидет нормально.Но оно легкоможет упуститьиз виду, чтовесь рынокрасширяетсянамного быстрее,чем растетобъем продаж.Такой анализнеобходимособенно тогда,когда на предприятиеприходитсянебольшая долярынка. Именноэти предприятиязависят нетолько от колебанияконъюнктурырынка, но и отповеденияконкурентов,которые довольнолегко и неожиданнодля предприятияв состояниивытеснить егос рынка.

На Западеопасные дляпредприятияситуации могутвозникать ив тех случаях,если на негоприходитсячересчур большаядоля рынка.

Руководствофирмы должно,по меньшеймере, анализировать:

• желаемоеположениепредприятияна рынке с товарами,выпускаемымив настоящиймомент;

• желаемоеположениетекущей продукциина новых потенциальныхрынках;

• выпуск продукциив зависимостиот того, в какойстепени необходимовыводитьопределенныеизделия изпроизводственнойпрограммы;

• производствоновых видовтоваров, предназначенныхдля выведенияна новые рынки;

• возможныеизменениясбытовой ипрочих организаций,если возникаетнеобходимостьдостижениявышеназванныхцелей.

Необходимостьв нововведенияхвозникаеттогда, когдаих уже требуетрынок. Но руководствопредприятиядолжно самозаблаговременноопределятьих необходимостьи целесообразность.Именно в даннойсфере ему следует:

• определитьновые видытоваров илиуслуг, с помощью,которой предприятиебудет иметьсоответствующуюдолю рынка;

• определитьновые видытоваров и услуг,которые должнызаменитьсуществующие,но устаревшиетовары и услуги;

• внедритьнововведенияи осуществитьмодернизациюво всех сферахдеятельностипредприятия(делопроизводство,связи с общественностьюи т.д.);

Современноепредприятиехарактеризуетсятем, что на нёмзанято меньшерядовых рабочих,чем 50 или даже10 лет назад. Ачерез 5, 10 или 20лет их будетеще меньше. Ужесейчас существуютпредприятия,на которыхпрактическинет рабочих,а имеются лишьвысококвалифицированныеслужащие именеджеры.Менеджерыстановятсяосновным иодновременносамым редкимфакторомпроизводства.Производственныепредприятиябез них работаютмалоэффективно,так как приотсутствиисоответствующихопытных менеджеровкапитал сампо себе не можетнайти выгодногоприменения.Следовательно,наличие опытныхменеджеровстановитсярешающим элементомв решении вопросао дальнейшемсуществованиипредприятия.В то же самоевремя предприятиеи высшее руководстводолжны приниматьвсе меры длятого, чтобыобеспечитьналичие такойчисленностиквалифицированныхменеджеров,которая необходимадля успешнойработы предприятияв длительнойперспективе.

Для созданиятворческогоколлективаменеджеровтребуетсяминимум два-тригода. Выйти зарамки срокадовольно легкои быстро. Поэтой причинесовременныепредприятияпридают особоезначение«человеческимотношениям»,то есть взаимоотношенияммежду менеджерамии сотрудниками.

Негативнымпримером в этомплане можетслужить судьбафирмы «Форд»во временацарствованияГенри Форда,руководившегопредприятиемподобно абсолютномумонарху. У негобыло что-товроде спецслужбы,постоянноследившей затем, чтобы егоменеджеры непринималисамостоятельныхрешений. ЕслиГенри Фордчувствовал,что его менеджерыбыли способны,или готовыприниматьсобственноерешение и братьна себя ответственность,он, как правило,увольнял их.Решив для себябыть и оставатьсяединственнымхозяином, Г.Форд хотел бытьодновременнои единственнымуполномоченнымменеджеромсвоей фирмы.Отрицательноевоздействиеэтого вскорепроявилось:фирме «Форд»пришлось пережитьсерьезныйкризис.

Генри Форд-младший,которому исполнилось25 лет, когда онунаследовалфирму, быстропонял, в чемкроются главныепричины еекризисногосостояния.Посколькуменеджеры«Форда» былив тот периодпросто-напростоисполнителямичужой воли, онрешил заменитьих, пригласивс других предприятийэнергичныхи деятельныхспециалистови предоставивим необходимыеполномочия.Достаточнобыстро егостарания далиположительныерезультаты.

На современномпредприятииодин-единственныйчеловек никогдаили почти никогдане в состояниибыть наиболеекомпетентнымменеджером.Фактическина всех крупныхзападных предприятияхвысшее руководствоформируетсяв виде рабочейгруппы.

На современномпредприятии,если это неочень мелкиефирмы, менеджерымогут выполнятьсвои обязанностилишь при условии,что они делегируютчасть своихполномочийдругим руководителям.Таким образом,одни менеджерыпостоянноработают втесном контактес другими.

Созданиесоответствующегоклимата, преждевсего в кругуменеджеров,играет решающуюроль в обеспеченииуспешной работыпредприятия.Менеджеры исотрудникиобязаны видетьи понимать, чтовыполняемаяими работа, этонебольшая,иногда дажекрохотная частьработы предприятияв целом, оказываетпрямое воздействиена производительностьвсего предприятия.Они должны бытьв состоянииконтролироватьсобственнуюдеятельность.Подобная возможностьсамоконтролястимулируетработу сотрудниковв большей мере,чем страх бытьуволенным илилишенным премии.

Итак, однойиз важнейшихзадач менеджментаявляется постановкасотрудникамифирмы конкретныхзадач, предоставлениеим возможностиконтролироватьсвою собственнуюработу, а такжевидеть, какойвклад в общиерезультатыдеятельностипредприятиявнес их труд.Сотрудникнезависимоот того, являетсяли он простымрабочим илидиректоромзавода, долженпонимать, чтоот его работызависит судьбапредприятия.

Многие ведущиезападные фирмыперешли отконвейернойсистемы организациипроизводствак более эффективнойгрупповойработе. В такихусловиях каждаярабочая группазанята на каком-тоодном участкепредприятия(например, нашведскомавтомобильномзаводе "Вольво",где вполнеопределенноечисло группрабочих производитавтомашинупрактическицеликом). Этасистема позволяетповысить пониманиерабочиминеобходимостипроявлятьзаботу о судьбесвоего предприятияи их прямогоучастия в достиженииположительныхрезультатовработы предприятия.Заинтересованностьрабочих растетнезамедлительно,что стимулируетрезкое повышениепроизводительноститруда и сокращениетекучестикадров. В связис этим следуетподчеркнуть,что высокаязарплата являетсятолько однимиз важных и,может быть,даже решающимэлементомформированияблагоприятногоклимата напредприятии.

Высшее руководствопредприятияникогда недолжно забыватьо том, что существуеттолько благодаряклиентам, атакже потому,что их сотрудникиготовы работатьв тесном контактес ним.

Именно высшееруководствопредприятиялегко поддаетсяискушениюдумать, чтосудьба предприятия,рабочих и ихсемей зависитот решенийруководства.На деле всеобстоит совсеминаче: существованиеруководствазависит отработы сотрудникови от рынка. Умелаяорганизациярабочего времении хороший выборближайшихсотрудниковнередко являютсяодним из решающихэлементовуспешной илинеуспешнойдеятельностивысшего руководства.

Менеджер,и, прежде всеговысший менеджер,должен бытьне толькоисключительнообразованнымчеловеком, нои крепким похарактеручеловеком. Ондолжен бытьактивным бойцоми не боятьсялюбых столкновенийс акционерами,со своимисотрудниками,а при необходимостидаже со своимиколлегами.

Даже с чистотехническойи коммерческойточек зренияуправлениепредприятиемв наши дни являетсястоль сложнымделом, что этуфункцию почтиникогда неможет выполнятьтолько одинчеловек.

На многихзападных предприятияхуже не существуетгенеральногодиректора илипредседателявысшего звенаруководства,а есть группаравноправныхруководителейвысшего звенауправления.Задачи и функциикаждого членатакой рабочейгруппы должныбыть четкообозначены.Никому непредоставляетсяправа вмешиватьсяв сферу деятельсвоих коллег,и в то же времявсе они вместене должны опровергатьмнения своихколлег. Наконец,многое в деятельностигруппы менеджеровзависит отсложившихсяв ней чисточеловеческихотношений.

На современныхпредприятияхбольшое вниманиеуделяетсявопросам созданияоптимальнойорганизационнойструктуры.Создавая ее,необходимоиметь в виду,что она должна:

• обеспечиватьдостижениепредприятиемоптимальнойрентабельности.Поэтому организационнуюструктуруследует создаватьпо возможностипростой, четкойи легко обозримой;

• охватыватьпо возможностиминимальноеколичествопромежуточныхзвеньев. Инымисловами, команднуюи информационнуюсистемы необходимосоздавать нестоль громоздкими;

• обеспечиватьусловия подготовкименеджеровна перспективу.

Как раз этопоследнееобстоятельствочасто упускаютиз виду дажена крупных,хорошо организованныхзападныхпредприятиях,поскольку,опираясь наличный опыт,менеджерыкрайне редкодопускаютприсутствиесильных потенциальныхконкурентов.Но наличиесильных, хорошоподготовленныхпотенциальныхменеджеровиграет большуюроль в делеобеспеченияуспешногофункционированияпредприятияв перспективе.

Только хорошозаинтересованныерабочие и служащиев состояниивнести существенныйвклад в достижениепредприятиемвысоких результатов,и лишь довольныевсем служащиемогут с высокойответственностьюотноситьсяк работе своегопредприятия.Положительныеили отрицательныеотношения междуруководством,рабочими ислужащимидовольно скоросказываютсяв положительномили отрицательномсмысле на положениипредприятияна рынке.

2. Особенноститруда менеджераи выполняемыеим функции.

Менеджеры- категориятрудящихся,которой присущисвои особенностифункциональногосодержаниятруда, с точкизрения влиянияна результатыпроизводственно-хозяйственнойдеятельностиколлектива.

Функцииуправления- это особыйвид управленческойдеятельности,с помощью которойсубъект управлениявоздействуетна управляемыйобъект. Функцииуправленияотражают содержаниепроцесса управления,вид управленческойдеятельности,совокупностьобязанностейуправляющейподсистемы.

Все функцииуправленияподразделяютсяна:

• основные- обязательныедля любой системыуправления,являютсяосновополагающимивсего процессауправления;

• специфические- отражаютособенностиконкретнойуправленческойдеятельностиработника,имеют отраслевуюнаправленность(например,торговля).

К основнымфункциям менеджментаследует отнестипланирование,организацию,мотивацию иконтроль. Всефункции менеджментанаходятся вопределеннойвзаимосвязии взаимозависимостимежду собойи, как правило,осуществляютсяв определеннойпоследовательности,окончаниепроцесса действияодной функцииявляется основойдля реализациидругой. Этотпроцессныйподход лег воснову теоретическихположенийконцепцииорганизацииуправленческоготруда.

Рассмотримсодержаниеосновных функцийменеджмента.

1. Функцияпланирования.

Эта функциярешает вопросы,какими бытьцелям организации,что нужнопредприниматьдля достиженияпоставленныхцелей. Планированиекак функциявключает:

• прогнозирование;

• определениецелей;

• разработкустратегии;

• разработкупрограмм.

2. Функцияорганизации.

Обеспечиваетсозданиеорганизационнойструктуры, т.к.в любой организациимножествоэлементовтребующихструктурирования.Выполнениеэтой функциитребует разработки,регламентациинормативныхактов, воздействиена процессыпроизводстваи на организациютруда работников.Эта функциявключает всебя:

• разработкуорганизационныхструктур;

• делегированиеполномочий;

• определениевзаимоотношенийв работе.

3. Функциямотивации.

Функцияорганизуетвыполнениеработы в соответствиис требованиями,планом, обязанностямии делегируемымиполномочиями.Необходимо,чтобы человекза свой трудполучал вознаграждение,которое способствовалобы удовлетворениюего личныхинтересов,потребностей.Она включаетв себя:

• подбор ирасстановкукадров;

• обучениеперсонала;

• координация.

4. Функцияконтроля.

Это процесспроверки выполнениядеятельности,а также сравненияс намеченнымицелями и направлениямиразвития.Составляющиеэлементы этойфункции управления:

• корректировкарезультатов;

• измерениерезультатов;

• разработкастандартов.

В процесседеятельностименеджментасодержаниефункций управленияменяется взависимостиот выполняемойработы, меняется,и объем функций.Единственное,что остаетсянеизменным- это целевоеназначение.

По сравнениюс другими видамитруда трудменеджера имеетряд особенностей,выражающихсяв характересамого труда,его предмете,результатахи применяемыхсредствах.Спецификарешаемых задачпредопределяетпреимущественноумственный,творческийхарактеруправленческоготруда, в которомпостановкацелей, разработкаспособов иприемов ихдостижения,а также организациясовместнойдеятельностисоставляютглавный смысли содержаниетруда людей,относимых куправленческомуперсоналу. Уних особыйпредмет труда- информация,преобразуякоторую руководительпринимаетрешение, необходимоедля изменениясостоянияуправляемогообъекта. Поэтомув качествеорудий трудаработниковуправления- менеджеров- выступают,прежде всего,средства работыс информацией,а результаттруда менеджеровоцениваетсяпо достижениюпоставленныхцелей.

Менеджмент,как особый видтрудовойдеятельности,требует соответствующейорганизациитруда работников,выполняющихфункции управленияна различныхуровнях.

3. Элементыэффективнойорганизациитруда менеджера.

Под организациейуправленческоготруда принятопонимать порядок,правила служебногоповедения ваппарате управления,нацеленныена выполнениетекущих иперспективныхплановых заданийдолжностнымилицами, специалистамии техническимперсоналомв соответствиис действующимидолжностнымиинструкциямии положениямио структурныхподразделениях.

Это определениевытекает иззначения слова«организация»(в переводе слатинского- упорядочениечего-либо всфере практическойдеятельности).

Содержаниетруда руководителяосновываетсяна управлениипроизводственно-хозяйственнойдеятельностьюпредприятияи коллективом.В процессеосуществленияуправленческойдеятельности,руководителюприходитсясистематическиучаствоватьв решении задач,которые выполняютего подчиненные,постояннообщаться слюдьми, получатьот них и передаватьим управленческуюинформацию,решать задачи,вытекающиеиз его личных,служебныхобязанностейкак руководителяпредприятия.

Содержаниетруда руководителяпредприятиявключает созданиеорганизационно-техническихи социально-экономическихусловий дляэффективноготруда работников,занятых втехнологическомпроцессе,планированиеи организацияличной работы,организациюработы с подчиненнымии многое другое.

Определяяформы участияв решении задачпроизводственно-хозяйственнойдеятельности,руководительдолжен распределитьсвое рабочеевремя на решениетекущих иперспективныхзадач, рациональноразделитьфункции междуработникамиаппарата,делегироватьим обязанностии полномочияи определитьформы своегоучастия в выполнениифункций аппаратауправления.От правильногораспределениявремени нарешение текущихи перспективныхзадач зависитстепень реальноговоздействияруководителяна производственныйпроцесс иэффективностьего труда.

Элементыэффективнойорганизациитруда менеджеравключают:

1. Планированиеи распределениерабочего времени.

2. Размещениеи оснащениерабочего места.Создание комфортныхусловий трудаи отдыха.

3. Рациональноеиспользованиетехническихсредств.

4. Применениенаучно-технической,экономической,оперативно-производственнойинформациии коммуникации.

1. Планированиеи распределениерабочего времени.

Планированиепризвано обеспечитьрациональноеиспользованиевремени. «Чемлучше мы распределяемсвое время, темлучше мы сможемиспользоватьего в своихличных и профессиональныхинтересах».

Чтобы составитьплан расходавремени, важновсегда иметьпредставлениео предстоящихделах. Разделитьих на долго",средне- и краткосрочныезадачи. Установитьих приоритетностьи действоватьв соответствиис ним.

Установлениепериодов времени,которые требуютсядля достиженияпоставленныхцелей даетчувство уверенностии представленияо наиболеецелесообразнойочередностидел.

В деловойжизни оправдалисебя следующиеплановые периоды:

• долгосрочныецели 3-5 лет;

• среднесрочныецели 1-3 года;

• текущие цели1 неделя-3 месяца.

Схема планированиявремени, (рис.№1) представлена,как закрытаясистема, в которой,отчетливо виднывзаимосвязимежду отдельнымивидами планов:долгосрочныепланы конкретизируютсяв соответствующихсредне и краткосрочных,а также в планахтекущего периода.Последние, вконце концов,воплощаютсяв планы дня.

Планируяработу на день,менеджерунеобходимоопределить:

1. Кому и какиепоручения дать(с указаниемсрока исполнения).

2. Список лиц,с которыминеобходимопереговорить.

3. Где побывать,что обсудитьили проконтролировать(например,выполнениесрочных иответственныхзаданий).

4. Время длябесед с членамисвоего коллектива,для участияв собраниях,заседаниях.

Приспособление		ПланЖизни
Приспособление		Планына нескольколет вперед
ГодовойИтог		ГодовойПлан
Подразделяетсяна
Квартальныеитоги	Месячныеитоги	Недельныеитоги	Дневныеитоги
Квартальныепланы	Месячныепланы	Недельныепланы	Дневныепланы

Рис. 1Система планированиявремени.

Оперативныегибкие планыможно использоватьи для учетазатрат времени,и для регистрацииих выполнения.Целесообразноотводить времядля подготовкик следующемудню (запись ианализ событийдня, подведениеитогов, объемаконтроля,планированиена следующийдень). Утромуточнять вопросы,намеченныес вечера и доводитьих до членовколлектива.Рекомендуетсяиспользоватьформу плана,в которой фиксируютсяплановые заданияи фактическоеих выполнение,а также измененияв ходе выполнения.

В качествеинструментапланированияи управлениясвоим временемв повседневнойпрактике следуетприменятьнаиболее эффективноесредство - дневниквремени. Дневниквремени представляетсобой личнуюрабочую картотеку,в которой сшитыотдельные листыи которая, благодарярациональномуподразделению,должна бытьудобной своейнаглядностью.Дневник времениявляется одновременнонастольнымкалендарем,личным дневником,записной книжкой,инструментомпланирования,списком адресов,картотекойидей и инструментомконтроля.

Планируяличную работу,руководительобеспечиваетнормальныйритм работыаппарата управления,позволяетвыделить времядля творческойдеятельности,изучения иобобщенияпередовогоопыта, повышенияквалификации.

Преимуществапланированияобнаруживаютсяв таких сферах,как достижениецелей, выигрышво времени,обозримостьустановленныхприоритетов,сроков, резервоввремени, повышенияэффективности.Делегированиядел и уменьшениястресса.

Необходимоперепроверятьсвои планы иизменять их,если окажется,что они невыполнимы,или поставленныецели не могутбыть достигнутык указанномусроку.

2. Размещениеи оснащениерабочего места.Созданиекомфортныхусловий трудаи отдыха.

Условия, вкоторых работаетчеловек, оченьважны для егофизиологическогои психологическогосостояния,определяютуровень еготрудоспособности.Поэтому планированиюи размещениюоборудованияна рабочемместе уделяетсяособое внимание.

Шепель в своейкниге «Управлениеи психология»обращает внимание:

«Рабочееместо - это непросто стули стол, его месторасположения.Это статус, егоавторитет, егозначимостьдля коллектива,это характерчеловека, этозона его деятельностии зона его неприкосновения».Рабочее место- это первичнаяединица организациитруда. Это зонадействия менеджера,оснащеннаянеобходимымитехническимисредствами.Рациональнаяорганизациярабочего местаи созданиенаилучшихусловий трудадля менеджеравключают следующийкомплекс основныхпроблем:

1. Планироватьрабочее помещениенеобходимона основе изученияи анализа технологиивыполненияосновных, наиболеемассовых работи потоков информациив органахуправления.

2. Размещениемебели и оборудованияна рабочихместах исходяиз содержаниятруда. Цель -снижение трудозатратпри выполненииработы и эффективногоиспользованиярабочей площадии оборудования.

3. Эффективноеиспользованиерабочих площадейс учетом требованийрабочего процесса.Эксплуатационныххарактеристикоборудованияи оптимальныхусловий труда.

4. Созданиенеобходимыхусловий труда,которые быповышали быэффективностьдеятельностименеджера, атакже уменьшалинапряженностьи утомляемость.

5. Необходимоучитывать, чтов помещениине должно находитьсято оборудование,которое нетребуетсяпостоянно впроцессе работыи, наоборот,оборудование,необходимоепостоянно, впроцессе работыдолжно располагатьсяна рабочемместе.

Первым этапомпланировкирабочего помещенияявляется егоразмещение,как правило,кабинет генеральногоменеджерадолжен располагатьсяна втором илитретьем этажеадминистративногоздания. Припланированиирабочего помещенияменеджера чащевсего используюткабинетнуюпланировку.Прежде всего,кабинет долженбыть большим,просторными светлым. Передкабинетомменеджерадолжна располагатьсяприемная. Наличиесекретарянеобходимодля того, чтобыоградить менеджераот незапланированныхпосетителейи звонков, атакже разгрузитьего от постояннопоступающихинформациии документации.Рабочий кабинетменеджерадолжен иметьсмежную комнатуотдыха, гдеможно снятьпсихологическуюусталость ипроводитьнепринужденныебеседы с посетителями.Рядом с кабинетомменеджерадолжен размещатьсязал заседаний,т.к. по роду своейдеятельностиему часто приходитсяпроводитьразличныеслужебныезаседания,собрания иаппаратныесовещания.

Особенностьютруда менеджераявляется большойудельный весумственныхопераций. Этимв значительнойстепени определяютсятребованияк организациии оборудованиюрабочего места.Большое влияниена выбор размераплощади, отводимогосотрудникамуправления,оказываютхарактер выполняемойими работы,оборудованияи специфическиеусловия труда(прием посетителей,проведениесовещаний ит.д.).

Письменныйстол и креслодолжны бытьприспособленык выполнениюконкретноговида работ.Внешний видмебели долженбыть приятен,и способствоватьблагоприятномунастроениюработника.Большое значениев организациирабочего местаменеджера имеетвнутреннийпорядок егорабочего стола.Прежде всего,применимоправило: «Каждаявещь должнаиметь своеместо». Конструкциястола должнапредусматриватьящики, соответствующиепо своему размеру,характерурасполагаемогов них материала.

Таким образом,научная организациятруда предполагает,что рабочееместо должнобыть оборудованооргтехникой,обеспечивающейвыполнениеопределенныхвидов работс минимальнымифизическимиусилиями состороны работника.Рабочее местодолжно способствоватьтому, что всефизическиеи умственныеусилия работникабыли затраченына работу.

На повышениепроизводительноститруда менеджераблагоприятносказываетсятишина, нормальнаятемператураи влажностьвоздуха, хорошееестественноеосвещение,оснащениесовременнойоргтехникой.Вычислительнойтехникой. Приотсутствииэтих условийработник большуючасть своеговремени расходуетна приспособлениек неблагоприятнымусловиям труда.Большое вниманиедолжны уделятьсяокраске помещения,она должна бытьпреимущественносветлых и теплыхтонов.

Эстетическимэлементоминтерьераявляется озеленениепомещений,создание зонотдыха. Помимодекоративнойфункции, растениеулучшают составвоздуха, снижаютнервное и зрительноеутомление.Самочувствиеработниковопределяетсявоздействиемна него фактороввнешней среды:световой режим,шумовой фон,воздухообмен.Для помещениянеобходимнепрерывныйприток свежеговоздуха, т.е.необходимоналичие кондиционерови калориферов.

Значениеорганизациирабочего местаи условий трудаменеджера какфакторов, оказывающихнепосредственноевлияние наэффективностьтруда, невозможнопереоценить.Исследованияотечественныхи зарубежныхспециалистовпоказали, чтоза счет этихфакторов, реализуемыхс учетом требованийэргономики,психологии,сангигиеныи техническойэстетики,производительностьтруда работниковвозрастаетболее чем на50%.

3. Взаимодействиеруководителяи подчиненных.

Организаторскаяработа руководителянемыслима безконтактов сподчиненными,работникамидругих подразделенийаппарата управления,обращающимсяпо тем или инымвопросам. Приеми беседа - прямойконтакт с людьми- богатейший.А зачастуюничем не компенсируемыйисточник информациидля руководителя.Поэтому неследует томитьлюдей в ожиданииприема, а проявлятьдолжное уважениек посетителюи выслушиватьего заинтересованно.

Руководительпостояннообщается сподчиненнымии посетителями.Это позволяетему получитьинформациюо работе предприятияи подведомственныхобъектов управления.Формами общенияявляются деловые(служебные)совещания,индивидуальныеи коллективныевстречи с работникамина рабочихместах, приемподчиненныхв рабочем кабинетепо служебными личным вопросам.

Служебныесовещания - этоодна из формучастия трудящихсяв управлениипредприятием.Они также являютсяэффективнойформой обменаинформациейи опытом работы.При подготовкесовещанияруководительрешает следующиевопросы:

1. Определяети формируетповестку дня.

2. Определяетвопросы дляобсуждения.

3. Определяетучастниковсовещания.

4. Уведомляетучастниковсовещания овремени и местепроведения.

Важной формойобщения руководителяс подчиненнымиявляются приемпосетителейи беседы посамым разнообразнымвопросам - отпроизводственныхдо чисто личных.

4. Информацияи коммуникациив деятельностируководителя.

Информацияв менеджментеявляется формойсвязи междусубъектом иобъектом управления,объективноотражающейих состояние.Для менеджерапредприятияинформацияявляется предметом,средством ирезультатомтруда. Предметтруда - этонормативно-справочнаяинформация.Средства труда- последовательностьпереработкиинформации(проведениерасчетов, анализаи пр.). Результаттруда - управленческиерешения онеобходимостивоздействияна управляемыйобъект длядостиженияпоставленнойцели. Поэтомудля управленияпредприятиемнеобходимоиметь оперативнуюи достовернуюинформацию.

Использованиеинформации,идущей отисполнителей,коллег на работе,получаемойна совещаниях,конференцияхи беседах, впроцессе контроля,во время командировок,экскурсий, приосмотрах выставоки пр. Предполагаетследующиеэтапы:

1. Получениеи сбор предварительной,текущей изаключительнойинформации.

2. Обработка,систематизация,анализ и обобщениеинформации.

3. Передачаинформацииисполнителям.

Приступаяк сбору информации,необходимойдля принятиярешения, руководительсталкиваетсяс двумя трудностями- ее избыткомили недостатком.Руководительдолжен выработатьчеткий подходк общей оценкематериала,определитьнеобходимостьфактов и ихсодержание,сроки их сбораи обработки,эффективностьпредполагаемыхрезультатов;установитьметоды и приемыклассификацииматериала ит.д.

Наиболеепростыми ичасто использующимисяформами передачиинформацииявляются:

• переноска,пересылка,перевозкадокументов;

• получениепо телефону,телефаксу,телетайпу,телеграфу ирадио;

• использованиетелекоммуникационныхсистем.

При сбореинформациинеобходимоиспользоватьтакие способы,при которыхможет бытьобеспеченовыполнениеследующихусловий:

1. Правильностьи четкостьинформации.

2. Своевременностьполучения.

3. Мобильность.

4. Простотаее сбора и передачи.

5. Экономичностьпри сборе ипередаче.

6. Доступностьи применениетехническихсредств.

Сбор предварительнойинформациинеобходим дляформированияпрофессиональнойквалификации.Текущая информация- для выполненияконкретнойзадачи, ознакомленияс инструкциями,приказами,положениями,планами, графиками,отчетами, дляпроведенияэкспериментов,хронометражныхнаблюдений.Получениезаключительнойинформациислужит основаниемдля проведенияанализа деятельностипредприятия,сравненияработы предыдущегои текущегопериодов, выявлениясильных и слабыхсторон в деятельностипредприятия.Выполняемаяработа предполагаеттакже получениеуправленческойинформациииз книг, монографий,периодики. Врезультателичных наблюдений,при посещениирабочих мести пр.

Помимо сбораинформациируководительобрабатывает,систематизируети анализируетее. Обработкаи регистрацияинформациина современномпредприятииосуществляетсяс помощьюбыстродействующихПЭВМ и периферийнойтехники. Процесспереработкиинформациисостоит изследующихопераций: приемпервичнойинформации,контроль правильностиоформлениявходных документов,подготовкаинформациик вводу в ЭВМ,сортировка,кодированиевходящей информации,ввод информациив ЭВМ, обработкаинформации,вывод информации,выдача информациипо принадлежностидля управления,хранение информациидля дальнейшегоиспользования.

Процессобработкиинформациина ЭВМ осуществляетсяс помощью специальныхприкладныхпрограмм, которыев свою очередьразрабатываютсяматематиками-программистами.ЭВМ позволяетбыстро, четкои надежно проверятьразличныепредположения,делать правильныеумозаключения,приниматьоптимальныерешения наоснове переработаннойинформации.Кроме того,вести учет,классифицировать,периодическипроверять ходвыполнениярешений, выдаватьнеобходимуюинформациюв виде сводоки группировокс указаниемсроков по каждомуиз них, контролироватьи т.д.

Выходнаяинформацияпередаетсяисполнителямдля принятиярешений. Внутренняяинформацияпредприятияхарактеризуетразличныестороныпромышленно-хозяйственнойдеятельности.Она носит оперативныйхарактер, отражаетэкономическиерезультатыработы предприятия.Передача информацииисполнителямосуществляетсяв виде приказов,распоряжений,инструкций,программ, методики т.д. Важнаяроль при передачеинформацииотводитсяспециальномуаппарату прируководителе(секретарь,секретарь-референти пр.), которыйпризван осуществлятьсбор, регистрацию,сортировку.Анализ и подготовкуинформациидля принятиярешений.

Работа руководителяс информациейпредполагаетвнедрениеновейших техническихсредств обработкиинформации,включая известныесредства механизации,регистрационную,копировальную,оптическуюи микро репродукционнуютехнику.

Определяетсяоптимальноеколичествои качествопринимаемойи перерабатываемойинформации.Работа с информациейхарактеризуетсяколичествоминстанций,которые проходитдокумент впроцессе оперативнойработы с ним.А также временем,необходимымдля прохождениядокумента.Порядок движенияполучаемойинформациина предприятиипредставленна рисунке №2.

Почта	Секретарь	Менеджер
Зам.Менеджера	НачальникОтдела	Машинистка
	Исполнитель

Рис. 2Порядок движенияинформациина предприятии.

Используя,передаваяинформациюи получая обратныйсигнал, руководительорганизует,руководит имотивируетподчиненных.Передача информацииот субъектауправленияобъекту происходитпри помощипроцессакоммуникации,который являетсяэлементомработы с информацией.Субъектамимогут выступатьотдельныеличности, группыи даже целыеорганизации.В первом случаекоммуникацияносит межличностныйхарактер иосуществляетсяпутем передачиидей, фактов,мнений, намеков,ощущений иливосприятии,чувств и отношенийот одного лицадругому в устнойили другойформе (письмо,жесты, позы,тон и тембрголоса и т.д.)с целью полученияв ответ желаемойреакции.

Коммуникациивключают и то,что передается,и то, как передается.Для того, чтобыпроцесс коммуникациисостоялсянеобходимоналичие какминимум двухлюдей. Каждыйиз участниковдолжен обладатьспособностью,видеть, слышать,ощущать, определятьзапах и вкус.Эффективнаякоммуникациятребует откаждой из сторонопределенныхнавыков и умений,а также определеннойстепени взаимногопонимания.

Руководительпостояннообщается слюдьми, чтопозволяет емуполучать информациюо работе предприятияи подведомственныхобъектов управления.Информацияхарактеризуетсостояниехозяйственнойдеятельностипредприятияв данный моменти ее преобразованиев соответствиис решением какв форме документов(планов, распоряженийи пр.), так и вустной формедля изменениясостояния этогообъекта подостижениюпоставленныхперед ним целейи задач.

5. Деятельностьруководителяпо разработкеи принятиюуправленческихрешений.

Вся деятельностьруководителяоснована напринятииуправленческихрешений. Минцбергсчитает, что:

«руководитель,принимая решение,выступает вчетырех ролях:

1. Предприниматель.

2. Специалистпо исправлениюнарушений вработе.

3. Распределительресурсов.

4. Специалистпо достижениюсоглашений».

Процесспринятияуправленческихрешений можноразделить натри основныхэтапа:

1. Этап подготовкик принятиюрешения.

2. Этап принятияуправленческогорешения.

3. Этап реализацииуправленческогорешения.

Необходимостьв принятииуправленческогорешения возникаеттогда, когдапоявляетсянесоответствиемежду реальными желаемым, чтотребует обязательногоисправленияситуации длядостижениянамеченногопроизводствомцели. Управленческиерешения должныобязательноследоватьстрогой логике.На каждом этаперуководительдолжен выполнятьопределенныйобъем работы.Определяя цель,он должен уточнитьпроблемныеи плановыезадачи. На этапесбора и изученияинформациируководительдолжен привлечьмаксимум необходимойинформации,должен изучитьдирективную,правовую, нормативнуюдокументации.

Каждое решениедля того чтобывоплотитьсяв практикудолжно пройтистадию взаимодействиямежду людьми,которые задействованыв его выполнении.На эффективностьпринятияуправленческогорешения влияютобразовательный,возрастнойуровни и стажработы на руководящейдолжности.

Всякому делуи большому, ималому, предшествуетпринятие решения.Решение - всегдавыбор междувозможнымицелями илиметодами достиженияопределеннойцели. Принимаярешения, руководительобычно обдумываетсяразличныеварианты своихдействий, взвешиваямногие «за»и «против».Принятие решения- самая главнаячасть работыруководителяпредприятия.Там, где управленческиерешения глубокии всестороннеобдуманны, гдеруководительв полной мереосознает своюответственность,предприятиеработает успешнее.Ошибки поройоборачиваютсямиллионнымипотерями иморальнымущербом.

Говоря означимостирешений, принимаемыхруководителямина высокихуправленческихуровнях, никакне преуменьшаетсяроль тех руководителей,которые находятсяна низших этажахуправления.Если руководитель,принимая решение,игнорируетмнение подчиненныхдемонстративно,то это приводитк полному нарушениюуправленческоговоздействияи выливаетсяв конфликтнуюситуацию.

Таким образом,выбор руководителяв принятиирешения долженбыть, с однойстороны, обусловленинтересамидела, а с другой- учитыватьмнения подчиненных.Для того, чтобывыбор руководителябыл свободенот ошибок, ондолжен опиратьсяна научнообоснованноемнение специалистови на коллективноемнение.

Таким образом,мы рассмотрели,как должнаосуществлятьсяорганизациятруда руководителяв теории, наоснованиинаучного опыта.

2. Организационно-экономическаяхарактеристикадеятельностиТаштагольскогоДРСУ.

1. Историяобразования,характер имасштабыдеятельности.

Таштагольскоедорожноеремонтно-строительноепредприятие(ТДРСУ) являетсягосударственнымпредприятиемв составе Дирекцииобластногодорожногофонда. Строитсвою производственнуюдеятельностьс дирекциейна основаниидоговорныхотношений инесет передней установленнуюзаконом ответственностьза выполнениезадач и функцийпредусмотренныхУставом предприятия.

В своей деятельностипредприятиеруководствуетсязаконодательствомРоссийскойФедерации,распоряжениямиобластнойадминистрации,а также Уставомпредприятия.

ТаштагольскоеДРСУ являетсяюридическимлицом, имеетсамостоятельныйбаланс, расчетныйсчет в банке.

Зарегистрировано08.05.92г. Распоряжением№431-р администрациейг. Таштагола.Расположенов г. Таштаголе,ул. Советская,1-а, телефон-факс:7-13-81.

Основнымизадачами ДРСУявляется содержаниесети автомобильныхдорог, находящихсяв ведении ДРСУ,отвечающиетребованиямбезопасностидорожногодвижения,потребностямнародногохозяйства инаселениярайона.

Важное значениеимеет благоустройствои дальнейшееразвитиеподведомственныхдорог, рациональноеразвитие иэффективноеиспользованиеоборотныхсредств и основныхфондов в интересахпользователейавтомобильныхдорог.

В целях повышениясоциально-экономическогосостоянияколлективатрудящихсяпредприятиезанимаетсякоммерческойдеятельностью,оказываетпосредническиеуслуги в соответствиис действующимзаконодательством.

Основнымифункциямиявляются:

• учет интенсивностии состава движенияавтотранспортапо автомобильнымдорогам;

• обеспечениетранспортно-эксплуатационногосостоянияавтомобильныхдорог общегопользованияи сооруженийна них обеспечивающихбезопасноедвижениеавтомобильноготранспорта;

• разработкаи осуществлениемероприятийпо повышениюпропускнойспособностиблагоустройствуавтомобильныхдорог и сооруженийна них, охранаокружающейсреды от вредноговоздействияавтомобильныхдорог, обеспечениемобилизационнойготовностидорог общегопользования;

• контрольсовместно ГАИза соблюдениемправил пользованияи охранойавтомобильныхдорог, и сооружений;

• рассмотрениепретензийнаселения,предприятий,организацийпо вопросамнеудовлетворительногосостоянияавтомобильныхдорог и др.

ТаштагольскоеДРСУ самостоятельноосуществляетхозяйственнуюдеятельностьна принципахполного хозяйственногорасчета, несетответственностьза результатысвоей хозяйственнойдеятельностии выполнениевзятых на себяобязательствпо заключеннымдоговорам,перед госбюджетоми банками.

Создаетпроизводственныеподразделениянеобходимыедля его хозяйственнойдеятельности,организуетматериально-техническоеобеспечениесобственногопроизводствапутем приобретенияресурсовнепосредственноу производителей,организацийматериально-техническогоснабжения.

2. Структурааппарата управленияТДРСУ

Анализструктурыуправленияпоказывает,что она соответствуетсовременным требованиям,т.е. четко распределитобязанностии ответственностиспециалистовуправления,обозначенасхема группированияотдельныхподразделенийи принципыруководстваими.

Важным элементомявляется то,что исключенодублированиев процессеуправления.Главный инженеропределяеттехническуюполитику, перспективыразвития предприятияи пути реализациикомплексныхпрограмм,реконструкциии техническогоперевооружениядействующегопроизводства.Осуществляетруководствоотделом главноготехника, диспетчерскойслужбой инепосредственнодорожнымиучастками иучастком механизациивыполняющимиосновнуюпроизводственнуюпрограмму.

Заместительначальникапо общим вопросамчерез отделснабженияобеспечиваетпредприятиенеобходимымсырьем и материалами,комплектующимиизделиями,техническимисредствами.

Заместительначальникапо коммерческойдеятельностиосуществляетруководствохозяйственно-финансовойдеятельностью,обеспечиваетэффективноеиспользованиематериальныхи финансовыхресурсов. Занимаетсязаключениемдоговоров споставщикамии потребителями,составлениеми реализациейпротоколоввзаимозачетовс предприятиямидолжниками.

Обеспечиваетвыполнениепланов поставокпродукции поколичеству,качеству,ассортименту,срокам и др.условиям поставок.В полном объемеобеспечиваеттоварами народногопотребления,ведомственныемагазины истоловую.

Начальникуправлениясамостоятельнорешает всевопросы деятельностиуправленияв соответствиис настоящимУставом, закономРСФСР «О предприятиии предпринимательскойдеятельности».

Начальникуправлениябез доверенностидействует отимени ДРСУ,представляетего интересыво всех учрежденияхи организациях,распоряжаетсяимуществоми средствамиуправления,заключаетдоговоры, выдаетдоверенности,открывает вбанках счета,совершаетбанковскиеоперации.

Начальникуправленияутверждает,штаты и определяетчисленностьработников,устанавливаетформы, размерыи системы оплатытруда, решаетвопросы приемана работу,перемещенияи увольненияработниковуправления,принимает мерыпоощрения иналагаетдисциплинарныевзыскания.

В пределахсвоих полномочийначальникиздает прикази дает указания,обязательныедля всех работниковуправления.

Свою хозяйственнуюдеятельностьТаштагольскоеДРСУ строитна договорныхотношениях.

Основнымдоговором какуже было отмечено,является договорс Дирекциейобластногодорожного фондавышестоящейорганизацией.Наряду с этимзаключеныдоговоры сподряднымиорганизациями,выполняющимиработы настроительствемостов, занятымина земляныхработах, а такжес предприятиямивыделяющимиспециальнуютехнику длястроительстваи содержаниядорог. К числутаких предприятийотносятсяследующие: АО«Спецстроймеханизация»,АО «Шахтомонтажник»,АО «Метллоконструкция»,АООТ «Таштагольскаяавтобаза», АО«Осинниковскаяавтобаза» иряд других.

Наряду сосновнойпроизводственнойдеятельностьюТаштагольскоеДРСУ занимаетсякоммерческойдеятельностью,имея в своемсоставе двамагазина смешанныхтоваров, столовую,мини-пекарню.Отношения спредприятиямипоставщикамиосуществляетсяна основе договорово поставкахтоваров народногопотребления,с помощью протоколоввзаимозачетов,бартерныхсделок и т.п.

В сфере трудаи социальныхотношенийпредприятиеруководствуетсяколлективнымдоговором,который принимаетсяежегодно наконференцияхтрудовогоколлектива.

Наличиеколлективногодоговора позволяетработникам,с учетом экономическихвозможностейорганизациидобиться отадминистрациигарантий стабильностиработы, максимальносократить штатработников,обеспечитьнеобходимыйуровень заработнойплаты и своевременностьее выплаты, атакже реализоватьсвое право,предоставленноедействующимзаконодательством,на самоуправление.

Все решения,касающиесяусловий трудаи заработнойплаты, в томчисле системыоплаты труда,форм материальногопоощрения,размера тарифныхставок (окладов),нормы трудаи т.д. принимаютсяпо согласованиюс профсоюзнымкомитетом.Конкретныесистемы оплатытуда устанавливаютсяпо категориямработников,цехам и подразделениямсогласно КЗОТРФ.

Социальныельготы, гарантиии компенсацииработникамустанавливаютсяв конкретнойсумме, индексируютсяв меру ростатарифной ставки,рабочего разряда.

Администрацияпредприятияна основе отраслевойпрограммыулучшенияусловий трудаобеспечиваетстрогое соблюдениена каждом рабочемместе здоровыхи безопасныхусловий труда,обеспечиваетнадлежащеесанитарно-бытовоеи лечебно-профилактическоеобслуживание.

• Фонд охранытруда;

• Оказаниематериальнойпомощи;

• Фонд социальнойзащиты малоимущихработников;

• Выплатыдополнительныхпенсий, пособийи другое.

В условияхсложнойсоциально-экономическойобстановкиТаштагольскомуДРСУ удаетсяуспешно решатьмногие проблемыблагодарясовременномуподходу ипрогнозированиюна перспективу.

Учитываясложное финансовоеположение,хроническоеотсутствиеденежных средств,необходимогофинансированияза выполнениеработы, проблемысвязанные срасчетами междупредприятиямиТаштагольскоеДРСУ открываетведомственныемагазины, столовую,мини-пекарню.Это позволяетсохранитьстабильностьв работе предприятия.При своевременнойвыплате заработнойплаты рабочиеполучают льготноепитание в столовой,обеспечиваютсяхлебобулочнымиизделиямисобственногопроизводства,обслуживаютсяв собственныхмагазинахтоварами народногопотребленияв счет заработнойплаты. Крометого, ТаштагольскоеДРСУ ведетрасчеты товараминародногопотребленияс предприятиямикредиторами,что позволяетподдерживатьположительныйбаланс в сферевзаиморасчетов.

Условия трудапредставляютсобой совокупностьэлементовпроизводственнойсреды, оказывающихвлияние наздоровье иработоспособностьчеловека,удовлетворенностьтрудом, а поэтомуна его результативность.

Проводятсямероприятияпо улучшениюусловий трудаработниковпроизводственно-техническогоотдела, бухгалтерии,которые направленына повышениеих работоспособностии сохраненияздоровья путемсоздания нормальногоосвещения(местного иобщего), необходимойчистоты, влажностии температурывоздуха, благоприятнойокраски рабочегопомещения,устраненияшумов.

В помещенияхподдерживаетсявлажностьвоздуха 40-60% итемператураот 18 до 20%.

Во многомэто достигаетсяс помощьюкондиционирования,которое превышаетпроизводительностьтруда до 15%.

Режим работысотрудниковДРСУ предусматриваетопределенноечередованиепериодов трудаи отдыха.

Правона отдых обеспечиваетсяустановлениемдля рабочихи служащихрабочей недели,не превышающей41 ч., сокращеннымрабочем днемдля ряда профессийи производств,сокращеннойпродолжительностьюработы в ночноевремя, предоставлениемежегодныхотпусков, днейеженедельногоотдыха.

При пятидневнойрабочей неделерабочий деньперсоналасоставляет8 ч. при общейпродолжительностирабочей неделив 41 ч. в соответствиис действующимзаконодательствомработникамвыделяетсяперерыв, вовремя которогоони освобождаютсяот выполненияслужебныхобязанностей,причем сотрудникимогут использоватьего по своемуусмотрению.

Производственно-техническийотдел, бухгалтерияоснащены компьютернойтехникой, обеспеченынеобходимымипрограммамидля выполнениясвоих функций.

В отделахнаходятсяуниверсальныекомпьютеры. Компьютерымогут помочьускорить обработкусчетов и накладных,улучшить контрольнад запасами, формироватьстатьи доходаи расхода, вестиплатежныеведомости,бухгалтерскийучет, составлятьрасписаниеработ и выполнятьмашинописныеработы.

В основномприменяютсякомпьютерына основе процессоровфирмы Intel,IBM-386, IBM-486, Pentium.

СистемныепрограммыMSDOS, Windows95, 97. В бухгалтерскомучете используетсяпрограмма «1:С бухгалтерия».

Для начислениязаработнойплаты пользуютсяпрограммой«Зарплата».Рядовые бухгалтерадля учетахозяйственнойоперации используютэлектронныетаблицы EXEL.

В программе«1:С бухгалтерия»план счетовпредставленв виде таблицы.В названияхсчетов используютбуквы или цифры.Эта программавключает толькосчета и субсчетапервого порядка.Это связанос тем, что в этойпрограммеаналитическийучет ведетсябез помощиобычных субсчетов.Для того, чтобыполучить возможностьработать сбольшим количествомуровней субсчетов,необходимоперенастроитьпрограмму.

Программа«Зарплата»позволяетучитыватьотработанноевремя путемзаполненияиндивидуальныхкарточек, вкоторых отражаютсясводные данныетабельногоучета. Еслиразмер заработнойплаты сотрудника исчисляетсяисходя из егодолжностногооклада, то программапозволяет вестизаписи в сводныхтабелях автоматически.Оклады сотрудниковзадаются в ихличных карточках.Программа «Зарплата»может формироватьотчетностьв пенсионныйфонд РФ и ГосналогслужбуРоссии.

3. АнализдеятельностиДРСУ (основныхэкономическихи финансовыхпоказателей)

ДРСУ пользуетсябанковскимикредитами накоммерческойдоговорнойоснове, входитв хозяйственнуюассоциацию,участвует вработе покомплексномуэкономическомуи социальномуразвитию территорииТаштагольскогорайона.

За 1 квартал1998г. объем выполненныхработ составил4601492 руб., в том числена содержаниедорог 3555286 руб.,оказание услуг1046206 руб. План выполненна 101%. Полученаприбыль 570 тыс.руб.

Учитываяспецификупредприятия,следует отметить,что в первомквартале проводилисьработы построительствудорог, обустройству,поверхностнойобработке, атакже по ремонтудорог и мостов.

Вышеуказанныеработы выполненысилами работниковпредприятия,среднесписочнаячисленностькоторых за 1квартал составила220 человек.

Всего отработаночеловеко-дней75, человеко-часов100241. Фонд заработнойплаты составил1071725,07 руб.

Финансовоесостояние в1 кварталехарактеризуетсякак не стабильное,о чем свидетельствуетанализ структурыисточниковфинансовыхресурсов вприведеннойниже.

Предприятиерасполагаетсобственнымиоборотнымисредствами.

Наличиесобственныхоборотныхсредств.

Наименование	Наначало отчетногопериода	Наконец отчетногопериода
Оборотныеактивы	9414577	24946744
Основныесредства	14103836	14710420

Затраты за1 квартал 1998г.составили3938585 руб.

Распределениеприбыли составило356765 руб. в том числе:

1. Талоны напитание и премии 22846 руб.

2. из ФМТ, отчисления38,5 %

3. Прочие убыткиот торговли 37916 руб.

4. Пени и штрафы 10307 руб.

5. Акт документальнойпроверки -----------

6. Заправкабензином 205 руб.

7. Детскиепутевки -----------

8. Износ основных 47476 руб.

9. Прочие 238015 руб.

Анализ структурыисточниковфинансовыхресурсов.

Видыисточниковфинансовыхресурсов	Наначало отчетногопериода, тыс.руб.	Наконец отчетногопериода, тыс.руб.	Отклонение,тыс. руб.
Собственныесредства
Уставнойкапитал	84000	84000
Добавочныйкапитал	6062419	6062419
Фондспециальногоназначения	4344884	4344884
Итого:	10491303	10491303
Заемныесредства
Долгосрочныезаймы
Долгосрочныезаймы и кредитыбанков
Краткосрочныезаймы и кредитыбанков
Итого:
Привлеченныесредства
Расчетыс кредиторами	14420056	30348445
Итого:	14420056	30348445
Всего:	24911359	30348445	15928389

По даннымтаблицы видно,что сумма всехисточниковфинансовыхресурсов заквартал увеличиласьна 15928389 руб., за счетпривлеченныхсредств.

Увеличениепривлеченныхсредств, а именнорасчетов скредиторамисвязано снеплатежеспособностьюпредприятия,отсутствияденежных средствна расчетномсчете.

Коэффициентфинансовойустойчивостипредставляетсобой отношениесобственныхи заемных средств.

Полученныекоэффициентыфинансовойустойчивостиозначают, чтоДРСУ обладаетнизким запасомфинансовойустойчивости,к тому же коэффициентфинансовойустойчивостиснижается: такна 01.01.98г. – 0,73; а наконец года01.04.98г. – 0,34. Это говорито том, что соотношениесоответствуетситуации, когдапредприятиедля покрытиячасти своихзапасов, вынужденопривлекатьдополнительныеисточники, неявляющиесянормальными(обоснованными).

Удельныйвес производственныхзапасов.

Показатели	Остатокна 1.01.98г. суммауд. Вес.	Остатокна 1.04.98г. суммауд. Вес.	Отклонение
Нематериальныеактивы	–	–
Основныесредства	14103836	14710420	0,36
Незавершенноестроительство	567567	567567
Запасы	3057398	4498720	0,11
Дебиторскаязадолженность	5775529	20095788	0,50
НДС	580647	348344	0,01
Денежныесредства	1003	3892	–
Прочиеактивы	–	–	–
Итого:	24085980	40228495	1,00

Удельныйвес товарныхзапасов осталсяна том же уровне,дебиторскаязадолженностьснизилась на0,02 за счет увеличенияудельного весаосновных средств.

Бухгалтерскийучет в ДРСУведется всоответствиис Положениемо бухгалтерскомучете и отчетностив РоссийскойФедерации,Планом счетово бухгалтерскомучете финансово-хозяйственнойдеятельностии Инструкциипо его применению.

АппаратуправленияДРСУ состоитиз 30 человек.

Руководствоосуществляетначальникуправленияи созданныйпо его распоряжениюсовет руководителейв следующемсоставе:

• начальникуправления

• главныйинженер

• заместительначальникапо снабжению

• заместительначальникапо коммерческойдеятельности

• начальникПТО

• главныйбухгалтер

• начальникучастка №1

• начальникучастка №3

Следует особоотметить, чтоТаштагольскоеДРСУ в настоящеевремя, единственноеуправлениев системе областногодорожного фондаимеющее собственнуюсеть торговлии общественногопитания.

ТаштагольскоеДРСУ являясьгосударственнымпредприятием,платит налогиво все уровнигосударственногобюджета.

Задолженностьв федеральныйбюджет по налогуна прибыль50000 руб., НДС – 126000руб.

Большая суммазадолженностив пенсионныйфонд – 2,5 млн. руб.

ТаштагольскоеДРСУ финансируетсяДирекциейобластногодорожногофонда. В течениепоследнеговремени займамии кредитамине пользуется.

3. Организациятруда руководителяДРСУ. Исследованиепроблемы

1. Организациятруда руководителя.Практическиеаспекты.

Содержаниетруда руководителяТДРСУ тесносвязано с управлениемторгово-хозяйственнымпроцессомдеятельностипредприятияи руководствомколлектива.При осуществленииуправленческойдеятельности,президентуприходитсясистематическиучаствоватьв решении техзадач, которыевыполняютподчиненныеаппарата управления.Регулярнообщаться слюдьми, получатьот них и передаватьим управленческую информацию,решать задачи,вытекающиеиз его личныхслужебныхобязанностейкак руководителяпредприятия.

Для осуществлениявышеуказанногопрезидентунеобходимообеспечениеправильнойорганизациитруда, а именно:

• созданиеусловий трудаи отдыха руководителя

• планированиеи распределениерабочего места

• оснащениерабочего места

• условийработы с коллективом

• работа синформацией.

1. Условиятруда и отдыхаруководителя.

Свои управленческиефункции президентвыполняет впросторномкабинете, гдедля осуществлениясвоей деятельностипредусмотреныследующиеусловия дляорганизациитруда. В кабинетерасположенаофисная мебель,позволяющаясоздать рабочуюатмосферу:рабочий письменныйстол с наборомканцелярских принадлежностей,шкафы и стеллажидля храненияматериалов,сейф для храненияважной документации.Печатей, денег.Кроме этого,в кабинете находится небольшойгарнитур мягкоймебели, цветы,картины, которыепозволяют снятьнапряженностьи усталость,а также создатьнепринужденнуюобстановкуво время частныхбесед с посетителями.Нейтральнаяцветовая гаммакабинета нераздражаети не отвлекаетвнимание отработы. Освещениекабинета обеспечиваютнастольныелампы искусственногосвета, люстри дневногосвета черезбольшое просторноеокно. Для поддержаниенеобходимойтемпературыи влажностивоздуха имеетсякондиционертеплого и холодноговоздуха. Внешниеи внутреннешумы практическине отвлекаютвнимание т.к.кабинет расположенв глубине здания.

Перечисленныеусловия создаютблагоприятнуюатмосферу длявыполненияуправленческихфункций президентом.

2. Планированиеи распределениерабочего времени.

Недостатоквремени самаяострая проблемаруководителяТДРСУ. Деловойвременнойраспорядокпрезидентавключает в себяследующиемоменты:

• время наорганизациюи проведениеделовых совещаний

• время наизучение ианализ собраннойинформации

• время наразработкутекущих мероприятийпо роду основаннойдеятельностифирмы

• время накоординациюи контрольосновныхподразделений

• время наработу с кадрами,включая личноеобщение

Перечисленныевыше мероприятияпредполагаютопределенноевремя основнымипоглотителямивремени президентаявляются:

• не запланированныепосетители;

• телефонныезвонки.

Президентстараетсяпланироватьсвое рабочеевремя путемразбивки егона время дляосновной деятельностивремя для приема посетителей,(запись ведетсязаранее). Но впроцесседеятельности,как правило,возникаютситуации приемане запланированных посетителей.Телефонныезвонки - самыйнеуправляемыйпоглотительрабочего времени.Их запланироватьпрактическиневозможно(звонки по личным вопросам,непредвиденныеситуации и пр.). Всё это снижаетсосредоточенностьи эффективностьработы, отражаетсяна нервнойсистеме. Руководителю приходитсяв таких ситуацияхпостоянно отвлекаться,при этом нарушаетсялогическийход мыслей порешаемомувопросу.

Кроме этого,руководителю необходимо время и на повышениеуровня своегообразования,интеллекта;на ознакомленияс достижениями отечественныхи зарубежныхтехнологийи нововведений,а также длятворчестваи саморазвитияличности.

3. Взаимодействиеруководителяс коллективом.

Формами такоговзаимодействияявляются деловые совещания,индивидуальныеи коллективныевстречи с персоналом,прием подчиненныхв рабочем кабинетепо служебными личным вопросам.

На совещанияхсобираетсяинформацияо текущем моментена фирме в формеотчетов заместителей.Информация,анализируемаяна совещаниях,может бытьследующегохарактера:

• Информацияо состояниитоварных запасов,их движении;

• Информацияо состояниитоварногоассортимента,его широте иполноте;

• Информацияо положениина товарномрынке. Спросена товары;

• Информацияо поставщиках;

• Информацияо финансовомсостояниифирмы и пр.

На основаниисобраннойинформациипроводитсяанализ работыфирмы, и намечаютсяперспективныепозиции натекущий моменти ближайшеебудущее.

В ходе совещанияотмечаютсяположительныеи отрицательныемоменты деятельности.Поощряютсяработники,обеспечивающиеуспешную работуфирмы публично,а виновникамвысказываютсянарицания.

В заключениесовещанияруководительподводит итоги,формулируютсяпроблемы, длярешения которойруководительвыдвигаетопределенныеаспекты еенаправления,определяютсяисполнителии сроки решения.

Кроме этого,президентобщается слюдьми, ведяприем в своемкабинете. Этомогут бытьбеседы по самымразнообразнымвопросам - отпроизводительныхдо чисто личных.Также имеютместо бытьколлективныебеседы в официальнойи неофициальнойобстановке.

4. Информацияв деятельностируководителя.

Президентв процессеуправленияпостоянно имеетдело с информацией.Систематизируяи перерабатываяее, он принимаетуправленческиерешения, и передаетих в виде распоряженийсвоим подчиненным.

Первичнаяинформация создается на конкретныхрабочих местахна документальноустановленныхформах и передаетсяпо линиям связиили непосредственноруководителю.К информациипредъявляютсяследующиетребования:

• своевременность

• достоверность

• полнотасодержания

• простотав передаче.

Поэтомуупорядочениеметодов сбораи передачиинформацииявляется важнымусловиемрациональногоиспользованиярабочего временируководителя.Упорядочениедвижения сведенийначинают сопределениясостава необходимойинформациидля каждогодолжностноголица и егообязанностейв выполненииинформационныхпроцессов.Состав необходимойинформацииустанавливаетсяв соответствиес должностнымиинструкциями работников аппарата управления.При этом устанавливаютсясроки и формыдокументов,от кого получаютсведенияруководитель.Собранная иобработаннаяспециалистамиинформацияпередаетсяпрезидентудля принятиярешений.

Для работниковаппарата управлениясозданы современныеусловия труда.

Работникиаппарата управленияпостоянноповышают своюквалификацию.Руководительзаботится оповышениикомпетентноститех, кем руководит.Почти каждыйчеловек обладаетзначительнымпотенциаломдля личногои профессиональногороста, по мереудорожаниячеловеческихресурсов становитсявсе более важнымзадействоватьэтот потенциал.

Проводятсявсевозможныекурсы по линииминистерства.

Работникиаппарата управленияпроводятсамостоятельноесистематическоеобучение(самообразование)по индивидуальномуплану, утвержденномуруководителеми выполняемомупод его контролем.

Участвуютв семинарахпо производственными экономическимвопросам какпо месту работы,так и в другихорганизациях(например, вТаштагольскомруднике ОАО«КМК »).

Стажировкана передовыхпредприятиях,в ведущих научныхорганизациях,в высших учебныхзаведениях,в том числе иза рубежом.

Ведущиеспециалистывыезжают понаправлениюДирекции областногодорожного фондав заграничныекомандировкис целью изученияи примененияна своем предприятиипередовыхтехнологий,заключениеконтрактовна поставкиимпортнойтехники длясодержанияи строительствадорог.

За прошедшийгод такие поездкисостоялисьв Швецию и Финляндию,страны, гдепогодно климатическиеусловия приближенык нашему региону.

В текущемгоду опыт, полученныйза рубежом,применяетсяна практике.Особенно оправдываетсебя способповерхностнойобработкидорожногополотна пофинской технологии.

1. Планированиерабочего дня.

1. Начинаемс того, чтоопределяемдостаточнопродолжительныйпромежутоквремени (неделя,квартал, полугодие)и записываемвсе дела, которыенужно сделатьза этот период.Не стоит показадумыватьсянад квалификациейи группировкойзадач, простонужно указатьвсе подряд,что сидит вголове. Этотперечень постояннонужно просматривать,дополнятьновыми делами,вычеркиваято, что уже сделано.

2. Теперь нужноизучить переченьдел и исключитьиз него все,что на настоящиймомент непредставляетсянеобходимым.Из оставшихсяпозиций перечняразбить сложныезадачи на болеемелкие и простые,установитьдаты началаи конца работынад каждойзадачей. Все,что можно,перепоручитьвыполнениеэтих задачсвоим подчиненным,но обязательнозаписатьперепоручение,чтобы проконтролироватьисполнение.

3. Затем отобратьнаиболее срочныеи важные делаи внести их врабочие планына следующийдень. Если вперечень вошлослишком многодел, нужно оценитьих с точки зрениясрочности иважности, незабывая, чтопервый часработы обычноопределяетсобой весьостальнойдень.

На первоеместо попадутв календарьруководителядела с фиксированнымсроком выполнения(например, подготовкак совещанию).Однако не следуетупускать извиду наиболееприоритетныезадачи, например,выработка новойстратегии,реконструкцияпредприятия,покупка ценныхбумаг и т.п.Специалистырекомендуютвключать в этугруппу и «неприятные»задачи, к примеру,неприятныйразговор сподчиненными.

К делам второйстепени важностиможно отнестиразличногорода среднесуточнуюрутинную работу,связанную свыполнениемобычных функций.

На третьемместе можнопоставитьвторостепеннуюработу, невыполнениекоторой небудет иметьотрицательныхпоследствий(малозначащиетелефонныезвонки, контрольза выполнениемрядового задания).

При составленииплана на день необходимоучитывать свои
индивидуальныеособенности,например способностьк концентрациивнимания. Есливы предпочитаетев своей работеидти от простогок сложному -планируйтена утро мелкиедела, если наоборот- начните с крупныхи важных дел.Назначайтеважные и сложныедела, а такженеприятные,на то времясуток, котороевас большеустраивает,а легкие и приятные- на конец рабочегодня.

Планированиерабочего дня- элементарныйспособ экономитьвремя. Но этогонедостаточно.Нужно приучитьсебя планироватьрабочее времяна неделю, кудабудут входитьназначенныевстречи, собрания,совещания,необходимыезвонки. Парудней выделитьна подготовкуили обработкудокументов.В эти дни можнопровести совещание,а утренние часыостальных днейна аналитическуюработу.

Утром передработой нужнопроверить свойнедельный плани
периодическипересматриватьочередностидел. Составитьхороший план- лишь полдела.Надо еще эффективноиспользоватькаждую минутурабочего дняКак это обеспечить?Вот несколькополезных правил:

1. Работу потелефонуможно организоватьследующимобразом: утром(до одиннадцати)всем, кто вамзвонит, пустьотвечает секретарь.Он может дажесообщить, чтовас нет, а послеодиннадцативы сами перезвонитеабоненту, иузнать, с чемсвязан звонок,чтобы моглиподготовитьсяк разговору.По ряду вопросовсекретарьможет перенаправитьзвонки другимсотрудникам.В то же времясообщите именатех лиц, с которымивас всегдаследует соединить.
   Послеодиннадцатичасов отвечайтена звонки,разговаривая,коротко и сдержано.

2. На работус корреспонденциейотведите минимумвремени. Возьмитеза правило нечитать на работепространныхматериалов.Как можно большеписем передавайтесотрудникамдля подготовкипредварительногоответа. На некоторыеписьма по вашимзаметкам ответможет подготовитьсекретарь.Постарайтесьзавершитьлюбой документс первого раза.Получите всенеобходимыеданные до того,как садитесьза письмо илизапрос.

3. Уменьшитечисло посетителей.Если вам нужнос кем-то встретиться,договоритесьпо телефонуо времени. Деловыелюди, как правило,встречаютсядля совместногообсуждениятолько наиболееважных вопросов.

4. Упроститьдвижение документовможно, решиввопросы рациональногоразделениятруда и установивчеткую ответственностьдолжностныхлиц за выполнениеопределеннойработы и правоподписи техили иных документов.Необходимочетко установить,какие вопросыдолжны решатьсяруководителемпредприятияи подписыватьсяим, какие - собязательнымего участием,а какие - егоучастия нетребуют, руководительдолжен бытьлишь проинформировано решении; и,наконец, естьдокументы, скоторымируководителюне надо дажезнакомиться, поскольку содержащаяся в них информация носит промежуточныйхарактер. Аналогичнорешаются вопросыи применительнок специалистам:надо четкоустановить,кто и какиедокументыдолжен визировать(визирование- одна из формсогласования).

5. Организуйтесвое рабочееместо(письменныйстол, шкаф, телефон,компьютер).Чаще «расправляйтесь»с бумагами.Обследованияговорят, чтосодержимоеящиков в среднемна 80% можно облегчитьпри первом жерассмотрении.

6. Сокращайтеколичествозаседаний,но готовьтеськ ним серьезнои внимательно.Собирайтесовещание,лишь убедившись,что оно эффективнееразговора потелефону илипри непродолжительнойвстрече. Сократитьпродолжительностьсовещанияможно, назначивего в концерабочего дня.

7. Предложитеподчиненным,чтобы они сначалаизложили своивыводы и рекомендациив двух-трехфразах, а потомуже решайте,надо ли слушатьдальше. Это -своего родауправленческаястенография:принять решение,затратив какможно меньшеслов и времени.

2. Модельэффективногоруководителя

Одно из узкихмест в преобразованииэкономики внашей стране— проблемауправленческихкадров. Осознаниеуправлениякак профессиизанимает прочноеместо в современнойцивилизации.Трудностьсостоит в том,,что диагностикаи прогнозированиеоптимальнойличности руководителя(особенно всоциальноважных отрасляххозяйства,связанныхс отношениями«человек —человек»), —проблема, нерешенная сточки зренияпсихологиидо сих пор.. Вмире существуютдва основныхподхода, двемодели подборакадров — «американская»и «японская».

Американскаямодель предусматривает'начальноеопределениепрофессионально-квалификационноймодели должностии «подгонку»под нее наиболееподходящихработников(система: должность— работник).

Японскаяже модельпредусматриваетначальноеизучение сильныхи слабых сторонличности работникаи подбор для«него соответствующейдолжности(система: работник— должность).

Обе моделиимеют как плюсы,так и минусы.В связи с этим,представляетсяправильнымподход, прикотором сочетаютсяположительныестороны обеихмоделей подборакадров: начальноеопределениепрофессионально-квалификационныхтребований,предъявляемыхрабочим местом,затем поискнаиболее подходящегоработника ипоследующая«подгонка»модели должностик модели руководителя(система: должность— работник —должность).

Невозможноэффективновыполнятьуправленческиефункции (планирование,организацию,мотивацию иконтроль), еслинет эффективногоруководства.

Одной изважнейшихпроблем, решаемыхпсихологиейуправления,- является проблемаоценки руководителей.Решение этойпроблемы представляетсобой разработкуметодов, позволяющихправильнооценить эффективностьдеятельностируководителяна той или инойдолжности.Методы адекватнойоценки руководителейявляются основойи залогомэффективностипрактическойработы по подборуи расстановкеуправленческихкадров. Необходимостьоценки кандидатовна руководящиедолжностивытекает изтого. что всякаяработа управлениятребует особыхсвойств, которымиразные людиобладают вразличнойстепени. Этоположениеособенно актуальнодля Центровзанятостинаселения всилу огромнойсоциальнойзначимоститой роли, которуювыполняют ихруководителии управляемыеими коллективы.

На основаниизначительногоколичестваисследований,проведенныхв нашей странеи за рубежом,было установлено,что качества,с необходимостьюприсущие сильномуруководителю,указать невозможно(в отличие отуправленческихумений). Но темне менее можновыделить качества,которые чащевсего (не снеобходимостью,а с достаточновысокой вероятностью)присущи сильномуруководителю.

Исследуяполитические,социальные,экономическиеи психологическиесилы, действующиев развитыхстранах, и изучаявлияние этихсил на тех, ктозанимаетуправленческиепосты, можноприйти к полезнымобобщениямоб изменяющемсясодержанииработы руководителя.Эти обобщенияпозволяютпредсказатьте способностии умения, которыетребуются отумелого менеджерав настоящеевремя и в будущем.

В частностимной описанамодель эффективногоруководителя,отталкиваясьот которойможно адекватнооценить уровеньсоответствияличностихарактеристикруководителейсодержаниюих деятельности.В разработаннуюмодель вошли9 психологическиххарактеристик- личностируководителя,которые диагностировалисьпо 'проявлениюв его деятельности7-ми признаковкаждой характеристики.Ниже дано обоснованиеи описание этиххарактеристик.

1. В большеймере на отношениечеловека ктруду влияетценностнаяориентация,основаннаяна интересек выполняемойработе. Нарядус объективнымифакторами,обеспечивающимивозрастаниеинтереса ктруду, должнаиметь местоличная мотивация,т. е. (руководителюдолжно нравитьсято, что он делает.У руководителяпостояннодолжна бытьготовностьк общему руководствуи творческийподход к своейработе

Итак,выделяю первуюпсихологическуюхарактеристику:Заинтересованностьв своей деятельности— раскрываетструктуруинтересов кразличнымаспектам своейдеятельности.

2. Цели и содержаниеработы руководителяможно рассматриватьс точки зренияорганизациив целом, персоналаи самого руководителя.Если целидеятельностиопределеныне четко илируководительплохо их себепредставляет,то предпосылкидля эффективнойработы руководителяотсутствуют.

Выделяю вторуюхарактеристикумодели:

Способностьсознавать цедисвоей деятельности— осознаниецелей, вытекающихиз содержанияработы руководителя.

3. Целеустремленностьруководителякак качестволичности придаетвсей работечеткую направленность.Цели руководителяобъединяютвокруг неголюдей, формируютн сплачиваютколлектив.Под целеустремленностьюимеется в видуосознаннаяпостановкаперед собойближайших иперспективныхцелей, упорнаяработа по ихдостижению.

Итак, выделяютретью характеристикумодели:

Целеустремленность— приоритетмотивов организаторскойдеятельности.

4. Есть личностныечерты, которыене могут как-тоотрицательнооказаться наавторитетеруководителя,но значительноослабляютего как воспитателя.Для руководителявесьма важнообладатьспецифическиморганизаторскимсвойством,которое можнопредставитькак организаторскоечутье. Под этимможно пониматьспособностьбыстро и глубоковникать впсихологиюдругого человекаи «отражать»его, умело меняятон и формуобращения,средства имотивы действия.Обладающийорганизаторскимчутьем руководительлегко определяет,на что способентот, или инойработник, легкоулавливаетизменениявзаимоотношенийв коллективе,умело группируетлюдей в зависимостиот их симпатийи антипатий,что являетсяпроявлениемпсихологическойизбирательностируководителя.

Выделяючетвертуюхарактеристикумодели:

Способностьпониматьпсихологическиеособенностиколлектива— способностьглубоко и полноотражатьпсихологическиеособенностиколлектива.

5. Очень важнойобластьюдеятельностируководителяявляется работас людьми, умениеналаживатьс ними хорошиеделовые отношения.Очень важно,а с точки зрениядостижениярезультатовэто имеет решающеезначение, чтобывся командабыла хорошосыграна — какруководство,так и весьперсоналорганизации.

Это качествоявляется сугубоиндивидуальным,у одного оноесть, а у другогонет, но его можноразвивать.Сегодня этопросто необходимо.

Итак, выделяюпятую характеристику:

Способностьк общению— способностьсоблюдатьчувство мерыи находитьнаилучшую формувзаимоотношений.

6. Руководитель— это человек,который одновременноявляется лидероми эффективноуправляетсвоими подчиненными.Его цель — влиятьна других такимобразом, чтобыони выполнялиработу, порученнуюорганизации.В организаторскойдеятельностируководительвоздействуети делом, и примером,и словом, иубеждением,вскрывая причиннуюсвязь явлений,доказывая ихлогическуюпоследовательность,объясняя иразъясняя,что и как надоделать.

Выделяю шестуюхарактеристику:

Способностьвоздействоватьна людей— способностьувлечь за собойлюдей, активизироватьих деятельность,найти наилучшиесродстваэмоционально-волевыхвоздействийи правильновыбрать моментих применения.

7. Руководителямследует учитывать,что способностьвоздействияна другихвыражаетсяв требовательностиорганизатора.При этом подтребовательностьюруководителямы имеем в видуне случайные,эпизодические,разово возникающиетребования,а постояннуюстабильнуютребовательность.Руководительдолжен бытьвзыскательным,требовательным.Это прививаетподчиненнымобязательность,чувство ответственностиза выполнениеобещанного,верность данномуслову.

Итак, седьмаяхарактеристика:

Требовательность— способностьпроявлятьтребовательностьв различныхформах в зависимостиот особенностейконкретнойуправленческойситуации.

8. В оценкахдругих людей,их действий,их работы всемы часто прибегаемк критическимзамечаниям.Сложностьработы руководителязаключаетсятакже и в том,что ему чаще,чем человеку,не играющему,столь ответственнуюсоциальнуюроль, приходитсяиспользоватькритику, вчастности,порицание.Но критикакритике рознь.Посколькуэто сильнейшеесредствовоздействия,она должнабыть конструктивной.

Итак, выделимвосьмую характеристику:

Способностьк конструктивнойкритике— способностьобнаружитьи в конструктивнойформе выразитьзначимые длядеятельности'отклоненияот установленныхнорм.

9. Одной изважнейшихличных способностейруководителя,которая в немалойстепени приводитк успеху егодеятельность,является желаниеи умение нестиответственность.Прежде чемстать руководителем,необходимонаучиться,умению нестиответственностьне только вприятных, нои в трудныхситуациях.Существенныепризнакиответственности,проявляющиесяв поведении,— точность,пунктуальность,обязательностьв исполнениисвоих обязанностей.

Выделяюдевятую характеристику:

Ответственность— способностьбрать на себяответственностьза результатысвоей деятельностии деятельностиколлектива.

Итак,в целях осуществленияпрактическойработы по определениюсоответствияпсихологическиххарактеристикруководителейЦентров занятостинаселенияхарактеру ихдеятельностимы создалиусловную модельэффективногоруководителя.

3. Методикаэкспертнойоценки психологическихи деловыххарактеристикличностируководителя.

Центральнымзвеном деятельностируководителяявляется управлениесовместнымтрудом людей.Сегодняшнийруководительдолжен уметь,не столькораспоряжаться,сколько плодотворносотрудничать.И непременнымусловием успешногосотрудничестваявляется высокаястепень соответствияпортрета реальногоруководителя,составленногопо оценкамэкспертов,идеальноймодели эффективногоруководителя.Т.е. мы можемсмело утверждать,что чемвыше оценкапсихологическиххарактеристикличности конкретногоруководителя,тем выше уровеньего соответствияидеальноймодели.

1. Описаниеметода применяемойоценки

В системномподходе к работес людьми большоезначение придаетсяоценке работников.В данном конкретномслучае 'к использованиюпредлагаетсяметод экспертнойоценки.

Метод Э.0 —это процедураполученияпервичныхэмпирическихданных, состоящаяв опросе специальноотобранныхэкспертовотносительнозначений некоторыхпеременных,дающих необходимуюинформациюотносительносоответствующегообъекта. Какправило, экспертнаягруппа состоитиз людей, отбираемыхпо признакамих формальногопрофессиональногостатуса. Крометого, группаэкспертовдолжна обеспечиватьнадежностьи полноту информации,возможностьее проверкии, наконец, еестатистическуюустойчивостьотносительнопроцедуры илиусловий оценки.В зависимостиот требований,(предъявляемыхк получаемойинформации,Э.О. может иметьсамую разнуюформу — от заочногоиндивидуальногоопроса с помощьюанонимнойанкеты и дооткрытой групповойдискуссии.

В идеале вкачестве экспертовнеобходимоприглашатьлиц, стоящихна одной ступенидолжностнойиерархической,лестницы, атакже на болеевысокой и болеенизкой ступенях,Если имеютсяопределенныеорганизационныетрудности, этимправилом можнопренебречь,ограничившисьопросом лиц,входящих в двеили даже в однуиз трех перечисленныхгрупп.

2. Используемыйинструментарий

В качествеинструментарияиспользовался«Бланк экспертнойоценки психологическиххарактеристикличностируководителя»в количестве,соответствующемчислу экспертов.В бланке экспертнойоценки представлены9 психологическиххарактеристикличностируководителя,определенныхнами в качествесоставляющих«модели эффективногоруководителя».Каждая характеристика,в свою очередь,диагностируетсяпо проявлениюв деятельностируководителясеми признаков.

3. Порядокработы

Исследовательопределяетгруппу экспертов.Группа можетбыть представленавсем коллективом,либо отдельнымиего представителями.Важно, чтобыэксперты хорошознали какоцениваемогоруководителя,так и характерего деятельности.Необходимособлюдатьоднородностьгруппы экспертов(эксперты —подчиненные,эксперты —руководителиравного с оцениваемымранга, эксперты— руководителиболее высокогоранга). В зависимостиот конкретныхусловий исследованиеможет проводитьсялибо на собранииэкспертов вкаком-либопомещенииаудиторноготипа, либоисследовательвстречаетсяс каждым экспертоминдивидуально.

В опросе могутучаствоватьвсе те, ктоприсутствуетв данный моментна рабочемместе.

Экспертамразъясняется,что качество,указанное в«Бланке экспертнойоценки», должнобыть оцененоими применительнок конкретномуруководителюпо пятибалльнойшкале: низшаяоценка — 1, высшая— 5 баллов.

Экспертывыступаютанонимно ибланк экспертнойоценки неподписывают.

4. Обработкаи математическийанализ результатов.

Обычно результатыэкспертнойоценки имеютхарактер величин,измерянныхпо соответствующимшкалам.

После того,как экспертывыставилиоценки, исследовательдолжен в бланкахэкспертнойоценки подсчитатьсумму балловпо каждой из9-ти характеристик.Полученныерезультатыперенести вматрицу обобщенныхэкспертныхоценок и вычислить:

1. средний баллпсихологическиххарактеристикличностируководителя(ПХЛР) по результатамработы каждогоэксперта;

2. сумму баллов,выставленныхвсеми экспертами(с выделениемотдельно: экспертов— подчиненных,экспертов —коллег и экспертов— руководителей)по каждому из9-ти показателей;

3. средний баллпо каждому из9-ти показателейпо результатамработы всехэкспертов (свыделениемотдельно экспертовразных уровней);

4. общую суммубаллов ПХЛРпо результатамработы всехэкспертов (свыделениемэкспертовразных уровней);

5. общий среднийбалл оценкиПХЛР по результатамработы каквсех экспертов,так и каждогоих уровня.

Этот порядокработы применяетсялишь при условиизадействованиявсех трех группэкспертов. Внашем же случаепроцедураобработки былапроще.

Если приобработкерезультатоввыявится, чтомаксимальнаяи минимальнаяэкспертныеоценки резкоотличаютсяот остальных,то целесообразнорезультатыработы этихэкспертов изобщего подсчетаисключить.Большая вариантностьв оценках экспертовможет свидетельствоватьо инородностиэкспертнойгруппы, о разномуровне компетентностиэкспертов.

Общий среднийбалл оценкиПХЛР позволяетсделать заключениеоб уровне качествруководителя,ориентируясьна следующиепоказатели(максимальновозможноеколичествонабранныхбаллов можетсоставить 45,что в переводена коэффициентравняется 1,0):

Оценка,баллы	Характеристика
(коэффициент0,42 и ниже)	Практическаянепригодностьк выполнениюфункций руководителя
21,01 – 27 баллов (коэффициент0,43 – 0,6)	Низкийуровень
27,01 – 36 баллов (коэффициент0,61 – 0,8)	Среднийуровень
36,01 – 45 баллов (коэффициент0,81 – 1,0)	Высокийуровень

При обработкерезультатовисследованияиспользуютсяследующиеметоды математическойстатистики:

• составлениепервичногопротоколаполученныхрезультатовс последовательнойзаписью вариант;

• перегруппировкаданных с применениемпорядковой

• ранжированиеполученныхрезультатов(упорядочениевариант поубывающей);

• нахождениесредних арифметических,выступающихточкой длясравненияиндивидуальныхзначений.

В заключениенеобходимосформулироватьрекомендациикак по оптимальномупрофессиональномуиспользованиюруководителя,так и по развитиюего личностныхпсихологическиххарактеристик.

На основаниитеоретическогои практическогоисследованияпроблемы менеджмента,а именно: проблемыорганизациитруда руководителяпредприятия,можно сформулироватьосновные рекомендациии предложенияпо вопросамсовершенствованияорганизациитруда.

Во-первых,хочется отметить,что подбор ирасстановкакадров напредприятии,как один изэлементовуправленческоготруда, осуществляетсяна должномуровне, норуководителямнеобходимообратить вниманиена совмещениедолжностей.Предприятиеобладает довольнопростой организационнойструктуройуправленияи при этом небольшомштате сотрудников,многие из нихсовмещаютдолжностныеобязанности.В связи с этимнеобходимособлюдатьследующиерекомендации:

• Совмещаемыефункции должныбыть одинаковымиили близкимипо сложности,при этом болееплодотворноесовмещениеработы болеесложной, посколькуэтот факт выступаетв качествестимула дляповышенияквалификации;

• Совмещениедолжностейдолжно бытьблизким попрофилю профессиональнойподготовкии квалификации,что сократитзатраты наподготовкук совмещению;

• Предпочтениеотдается томуварианту совмещения,который в большейстепени способствуетповышениюсодержательноститруда и улучшениюиспользованиятворческогопотенциалаработника.

Во-вторых,необходимопринять вовнимание результатыобобщенныхэкспертныхоценок психологическиххарактеристикличностируководителей,а именно:

Согласноанализу обобщенныхэкспертныхоценок психологическиххарактеристикличности руководителябыли полученыследующиеоценки:

• Со стороныподчиненных– 38,4 (высокийуровень);

• Со стороныколлег – 37,2 (высокийуровень);

• Со стороныруководителей– 37,4 (высокийуровень).

В связис этим рекомендуетсяобратить вниманиеруководителейна взаимоотношенияс коллегамии друг с другом.Особых опасенийна этот счетнет, но оценкиколлег и руководителейнесколько ниже оценок подчиненных.

Общая оценкаэкспертов, невыделяя их поуровням (подчиненные,коллеги, руководители)позволяетсделать заключениеоб уровне качествруководителей.Все экспертыоценили этотуровень в 34, 6баллов, чтосвидетельствуето среднем уровнекачеств руководителей.

Говоря о такихмоментах работы,как:

• Стимулированиеработников;

• Планированиедеятельностиколлектива;

• Регулированиевзаимоотношенийв коллективе;

• Контрольза деятельностьюколлектива.

Следуетобратить вниманиена разброс воценках различногоуровня экспертов:

• Подчиненные– 3,9 баллов;

• Коллеги –3,1;

• Руководители– 3,4.

В связи, с чемрекомендуетсяпо перечисленнымвопросам болеепристальноотноситьсяк взаимоотношениямс коллегамии руководителямиболее высокогоранга.

Самый низкийпоказательданной методики– это показатель,характеризующийорганизаторскиемоменты с точкизрения коллег(3,1 балла). Максимальныйпоказатель,характеризующийкачество руководителяс точки зренияподчиненныхи более высокогоруководства(4,6 баллов). Показательнымявляется то,что мнениеподчиненныхи руководствасовпадает, чтоможет говоритьоб объективностиоценки.

Говоря оборганизаторскихмоментах, выделимследующиехарактеристики:

• Стимулированиечленов коллектива(2 балла со стороныруководства);

• Интерес кконтролю, задеятельностьюколлектива(2 балла со стороныруководства).

Следуетобратить вниманиена перечисленныемоменты вовзаимодействиис руководителямиболее высокогоуровня (заместительдиректора).

Говоря осоциальномвзаимодействии,следует отметитьпоказательстремленияпринести максимальнуюпользу общемуделу (3 балласо стороныруководителей).Этот показательотносится кнаиболее значимымсоциальнымпоказателями оценка в трибалла явно недостаточна,в связи, с чемрекомендуетсяобратить вниманиена такого родавзаимодействия.

Говоря окоммуникабельностируководителя,показательнымиявляются следующиемоменты:

• Показатель«способенпредставитьсебя в ситуации,переживаемойдругим человеком»- одинаковыйуровень оценоксо стороныподчиненныхи руководства(4,3 балла), но состороны коллегоценка этогопоказателяна уровеньниже, у коллег3,3 балла. В связи,с чем рекомендуетсяобратить вниманиена взаимодействиес коллегамипо работе:

• еще одинпоказатель«способеннаходить общийязык с разнымилюдьми в разныхобстоятельствах»- одинаковонизкий уровеньсо сторонывсех экспертов:со стороныподчиненных- 3,3 балла, коллег- 3,0, со стороныруководителей- 0 баллов. Предлагаетсяобратить вниманиена поведениеруководителяв рамках этогопоказателя.

Говоря отребовательностируководителя.Интереснымпредставляютсяследующиеоценки:

• способенпроявить гибкостьв требованиях- общая оценка2,8 балла. Эта жеоценка по уровнямэкспертов: состороны
  подчиненных- 3,0 балла, коллег- 3,6, со стороныруководителей- 2,0 балла;

• обращаетна себя вниманиееще один показатель- способен смелопредъявлятьтребования,а точнее разбросоценок по
  этомупоказателю:со стороныподчиненных- 3,6 балла, со
  стороныколлег - 4,6, состороны руководителей- 4,3 балла.
  Рекомендуетсяобратить вниманиена гибкостьсвоих требованийво взаимодействиис руководителямии на смелостьтребованийсо сторонысвоих подчиненных.

Говоря осочетанииличных и общественныхинтересов,обратим вниманиена показатель«способенинтересы деластавить
вышеличных интересов»:со стороныподчиненных- 4,3 балла, со
стороныколлег - 3,0, состороны руководителей- 3,6. Рекомендуетсяобратить вниманиена этот показатель,особенно вовзаимоотношениис коллегами.

4. Совершенствованиеорганизациитруда руководителяпредприятия(предложенияи рекомендации).

За периодпрохожденияпрактики, порезультатамизученныхматериалови наблюдениемза производственнымпроцессом вТаштагольскомДРСУ, можносделать выводо том, что предприятиеработает стабильно,справляетсяс возможнымивозложеннымина него обязанностями,в полном объемевыполняетпроизводственнуюпрограмму.

Обеспечиваетна должномуровне охранутруда. Вместес тем имеютсясерьезныепроблемы вчасти оплаттруда. Как показываетанализ, трудящиесяДРСУ получаютзаработнуюплату в основномв виде товаровнародногопотребления,а не наличнымиденьгами. Имеютместо задержкис выплатойзаработнойплаты до трех– четырех месяцев.

Это связанос тем, что расчетымежду предприятиямиведутся в видебартерногообмена. Оплатаза выполненнуюработу осуществляетсяпосредствомвзаимозачетов.В силу своейнеплатежеспособностипользоватьсякредитамибанков.

Есть проблемыс несвоевременнойуплатой налоговв Федеральныйбюджет на протяжениипоследних пятимесяцев нетотчисленийв пенсионныйфонд, что влечетза собой начислениепенсий и штрафов.

В настоящеевремя ТаштагольскимДРСУ ведетсяинтенсивноестроительствоавтодорогиТаштагол –Новокузнецк.Резко увеличилсяпоток автотранспорта,появиласьнеобходимостьсоздания наэтом направлениикемпингов,автостоянок,автопавильонов,автозаправочныхстанций, кафеи д.р. У ТаштагольскогоДРСУ есть техническиевозможностидля решенияэтих вопросов.Есть предложениевключить впрограмму блоквопросов связанныхс организациейобустройстваи оказанияперечисленныхуслуг. Результатомвыполнениятакой программыстанет дополнительныйисточник поступленияналичных денегна счет предприятия.

Заключение.

Чтобы умелоруководитьпредприятием,своевременновносить необходимыеизменения дляукрепленияфинансовогоположенияпредприятиямнеобходимовладеть основамименеджмента.Знание их позволитстимулироватьтруд, повыситьпрофессионализм,активизироватьтворческийпоиск, возбудитьделовой интерес.

Чтобы решитьлюбую проблемуили выполнитьработу любойруководительобладает тремявидами ресурсов:людьми, деньгамии временем»

Как правило,наличие денеги времени всегдаограниченопо своему длякаждого руководителя.А вот люди... Именнолюди являютсянаиболее ценнымресурсом дляруководителями если он хочетдобиться успеха,то должен уметьпобуждать ихк действию,развивать вих это чувствои поощрять его.А чтобы научитьсяэтому, нужнознать и пониматьне только то,что они собойпредставляют,но также и то,что мотивируетих действия,обладатьчувствительностью,чувствомсправедливости,способностьювоспитывать.

Успех предприятияво многом зависити от имиджасамого руководителя.Под имиджемделового человекапонимаетсяего внешнийвид, умениедержаться слюдьми в деловойобстановке,оформлениекабинета, этоглавным образом- деловой стильработы, степеньорганизованности.

56

СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.Психотехнологиярешения проблемныхситуаций, - М,:Феликс, 1992.

2. АлексеевА., Пигалов В.Деловое абстрагированиена практике.Инструментарийруководителя,- М,: Технологическаяшкола бизнеса,1993.

3. БейтносГрегорн, БейтсонМерн Катерин.Ангелы страшатся,- М,: Технологическаяшкола бизнеса,1992.

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент.Управлениепредприятиямина уровне высшихстандартов,- М,: Экономика,1997.

5. Вейл Питер.Искусствоменеджмента,- М,: Антиква, 1993.

6. Вернер Зигерт,Ланг Лючия.Руководительбез конфликтов,- М,: Экономика,1990.

7. Веснин В. Р.Менеджментдля предпринимателей,- М,: Новости, 1993.

8. Власова Н...и проснёшьсябоссом. Справочникпо психологииуправления,- Новосибирск:ЭКОР, 1993.

9. Вудкок М.,Френсис Д.Раскрепощенныйменеджер. Дляруководителя-практика, - М,:Дело ЛТД, 1994.

10. Грачев М.Суперкадры,- М,: Дело, 1993.

11. Гуленко В.В. Менеджментслаженнойкоманды. Соционикаи самоанализдля руководителей,- Новосибирск:РИПЭЛ, 1995.

12. Дункан У.Джек. Основополагающиеидеи в менеджменте,- М,: Дело, 1996.

13. Дэна Даниэль.Преодолениеразногласий.Как улучшитьвзаимоотношенияна работе, - С.-П.:ПАЛАНТИР, 1994.

14. Зайцев А. К.Социальныйконфликт напредприятии,- Калуга: Калужскийинститут социологии,1993.

15. Инновационныйменеджмент,п/р ИльенковойС.Д., - М,: Банки ибиржа, 1997

16. КноррингВ.И. Искусствоуправления,- М,: БЕК, 1997

17. КорнелиусХелена, ФейрШошана. Выигратьможет каждый.Как разрешатьконфликты, -М,: Стрингер,1992

18. КричевскийР.Л. Если вы -руководитель...Элементы психологиименеджментав повседневнойработе, - М,: Дело,1993

19. Кроссвордыдля руководителя.Практическиесоветы руководителю,п/р Липеиц И.В.,- М,: Дело, 1992

20. Ксенчук е.в.,Киянова М.К.технологияуспеха, - М,: Дело,1993

21. Кузьмин И.Психотехнологиии эффективныйменеджмент,- М,: Технологическаяшкола бизнеса,1992

22. Ладанов И.Д.Практическийменеджмент.Психотехникауправленияи самотренировки,- М,: ЭЛНИК, 1995

23. Менеджменторганизации.Учебное пособие,п/р РумянцевойЗ.П., - М.: ИНФРА-М,1996

24. Основы менеджмента.П/р РадугинаА.А., - М,: Центр,1997

25. ПаркинсонДжон Роберт.Люди сделаюттак, как хотитевы, - М,: Новости.1993

26. ПетренкоА. Безопасностьв коммуникацииделового человека,- М.: Технологическаяшкола бизнеса,1994

27. Поляков В.Г.Формула успехав бизнесе.Практическоеруководстводля российскогоменеджера. -Новосибирск:ЭКОР, 1993

28. Психологияуправления,п/р АверченкоЛ.К., ЗалесоваГ.М., -М.- Новосибирск:НГАЭиУ, ИНФРА- М, 1997

29. Русинов Ф.М.,Никулин Л.Ф.,Фаткин Л.В.Менеджменти само менеджментв системе рыночныхотношений, -М,: ИНФРА-М, 1994

30. Секретыумелого руководства,п/р РостиславскийЕ.Н., - М ,: Экономика,1991

31. СтаробинскийЭ.Е. Как управлятьперсоналом,- М,: Бизнес-школа,1995

32. СтаробинскийЭ.Е. Основыменеджментана коммерческойфирме, - М.: Бизнес-школа,1994

33. Травин В.В.,Дятлов В.А. Основыкадровогоменеджмента,- М,: Дело, 1995

34. Уткин Э.А.Управлениефирмой, - М,: АКАЛИС,1996

35. Уткин Э.А.,Кочеткова А.П.Управлениеперсоналомв малом и среднембизнесе, - М,:АКАЛИС, 1996

36. Фуллер Дон.Управляй илиподчиняйся!Провереннаятехника эффективногоменеджмента,- М,: Фонд «Заэкономическуюграмотность»,1992

37. Шувалов В.И.Социальныеаспекты менеджмента,- М,: МГУК, 1996

38. Энрю С.Гроув.Высокоэффективныйменеджмент,- М,: Филинъ, 1996

План

Введение.

1. Теоретическиеаспекты организациитруда руководителяпредприятия.

   1. Современноесостояниевопроса влитературеи на практике.

   2. Особенноститруда менеджераи выполняемыеим функции.

   3. Элементыэффективнойорганизациитруда менеджера.

      1. Планированиеи распределениерабочего времени.

      2. Размещениеи оснащениерабочего места.Созданиекомфортныхусловий трудаи отдыха.

      3. Взаимодействиеруководителяи подчиненных.

      4. Информацияи коммуникации в деятельностируководителя.

      5. Деятельностьруководителяпо разработкепринятиюуправленческихрешений.

2. Организационно-экономическаяхарактеристикадеятельностиТаштагольскогоДРСУ.

   1. Историяобразования,характер имасштабыдеятельности.

   2. Организационнаяструктурауправленияпредприятием.

   3. АнализдеятельностиТДРСУ (основныхэкономическихи финансовыхпоказателей).

3. Организациятруда руководителяТДРСУ. Исследованиепроблемы.

   1. Организациятруда руководителя.Практическиеаспекты.

   2. Модельэффективногоруководителя.

   3. Методикаэкспертнойоценки психологическихи деловыххарактеристикличностируководителя.

4. Совершенствованиеорганизациитруда руководителяпредприятия(предложенияи рекомендации).

Заключение.

Списокиспользуемойлитературы.

Приложение.