Оба потока информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой цели – формирования чувства «Мы», сопричастности общему делу. Этому служит и привлечение подчиненных к выработке решений, поиску наиболее оптимальных из них. Важную роль в формировании позитивней мотивации играет правильно выстроенные подбор и расстановка кадров тщательно выстроенное введение в должность новых работников. Но для формирования общности интересов внутри фирмы недостаточно традиционных технологий менеджмента. Это не может быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т. п. Речь должна идти о целостной технологии с ориентацией на информацию.
Поэтому проведение встреч с персоналом – как самостоятельных, так и (желательно) с участием руководства; собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видеоматериалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков и начинающих), телефон доверия – все эти методы РК должны использоваться и в работе с персоналом фирмы.
Для этого могут использоваться также собственные радиостудии, кабельное ТВ, компьютерная сеть фирмы, многотиражки. Практика подсказывает, что распределение материалов в собственных СМИ фирмы может быть примерно следующим: 50% информации о жизни фирмы и событиях местного, национального или международного характера, с нею связанных (новые контракты и контакты, модернизации, реорганизации, новые технологии, важные решения, назначения, отставки, вакансии и т.д.); 20% – информация по социальным вопросам, касающимся персонала (организация заработной платы и стимулирования, социальные гарантии, льготы, отдых, награды, достижения, безопасность, компенсации, юридические и другие консультации, письма, отклики и запросы работников и т.д.); 20% – информация о социальной среде фирмы (конкурентах, инвестор рах, властях и т. д.); 10% – прочие факты и сведения («разное»). Кроме собственной газеты или журнала можно издавать справочную литературу, ориентированные; на персонал листовки и буклеты, другие информационные материалы.
Организуются также музеи фирм, предназначенные для знакомства персонала и посетителей с историей, современным состоянием фирмы, практикой ее деятельности. Сегодня даже в промышленных и коммерческих фирмах не в диковинку создание своих художественных коллективов, спортивных клубов и секций, объединений по интересам, поддержка и развитие различных увлечений сотрудников. Современная фирма (не только сферы культуры) все в большей степени предстает социальным институтом, напоминающим многопрофильное учреждение культуры.
Культура менеджмента и организационная культура фирмы
Современный менеджмент начинается и заканчивается культурологическими сюжетами. Поэтому рассмотрение его технологий естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жизни. Многое на эту тему уже было сказано в разделе, посвященном стилю руководства и развитию мотивации. В дополнение к сказанному можно сказать главное – с точки зрения технологии современного менеджмента фирма предстает культурой – в буквальном смысле, всерьез и по большому счету со всеми вытекающими последствиями.
Это значит, что к фирме применимы все характеристики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т.д. культуре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе стихийно складываются): свои нормы и ценности, свои традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы, вожди, субкультуры, их носители и трансляторы.
Нормы и ценности могут быть как писанные (осознанные, отрефлектированные), так и неписанные, складывающиеся в практической деятельности как проявление ориентации руководства и других лидеров мнения. В любом коллективе обязательно складываются свои традиции и ритуалы (прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, серьезные личные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха и т.п.). Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Но, с очевидностью, лучше, чтобы этот процесс контролировался и направлялся.
На любой фирме обязательно складываются свои легенды. Имеются далее обязательные сюжеты, изустно передающиеся в коллективе. Например, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до...», «Как и за что у нас увольняют», «Шеф тоже человек» (со своими слабостями, и ничто человеческое ему не чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т.п. И этот процесс тоже может направляться и контролироваться. Ярким примером сознательного и целенаправленного формирования мифов, легенд и слухов о себе является деятельность шоу-группы «На-нА». Она включает в себя, например, регулярное издание газеты, носящей название группы, большую часть материалов в которой «составляют интервью, откровения, слухи, сплетни, анекдоты в жизни группы в целом и каждого ее участника.
Для этого перелицовываются старые анекдоты, провоцируются письма почитательниц, но достигается главное – формируется желанный потребителями – а это преимущественно девочки-подростки – образ участников группы, удовлетворяется потребность поклонниц в информации о своих любимцах.
В любой фирме, как в любой живой культуре формируются и развиваются субкультуры (группировки по образованию, по возрасту, по интересам, по профилю деятельности и т.д.). Задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. И опять-таки, плох тот менеджер, который пассивно воспринимает этот естественный процесс или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, придать новые импульсы развитию как социального института.
Как и любая культура, фирма, с этой точки подобна игре, точнее – системе игр со своими корнями, распределениями ролей, сценариями, времени играния, победами и поражениями.
Культурологическое содержание менеджмента, на первый взгляд, трудноуловимо, нечто «мягкое» и факультативное в менеджменте, но – по сути дела и на поверку – и самое стабильное, выступающее предпосылкой и фундаментом всего остального.
В современном менеджменте все более отчетливо на первый план выходят культурологические проблемы. Непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, кормах. Фактически речь идет об ответе на вопросы «Кто мы такие?», «Чета мы хотим?», «Что для нас свято?» и т. п. – т.е., о культурном самосознании и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.
Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе, и специально не работают над ее формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, складываются определенные способы действий, поведения, общения, их писанные и неписанные правила, т. е. культура. В полной мере относится: это и к культуре а и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общение, приема, отношений с общественностью и прессой, они все равно будут. И чем меньше задумываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров, будут разрушительно сказываться на мотивации персонала. Организационная (корпоративная) культура и фирменный стиль являются как бы наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала.
Поэтому организационная культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфере культуры – тем более: с одной стороны, как предпосылка менеджмента, тот характер и способ отношений, образ фирмы и ее руководства, которые утверждаются и распространяются в деятельности фирмы, с другой – сам менеджмент как сознательные и целенаправленные действия формирует определенный фирменный стиль.
Образ (имидж) фирмы, подобно двуликому Янусу, обращен и адресуется в две стороны; к внутрифирменной жизни и вовне. Разумеется, организационная культура и фирменный стиль – это, прежде всего, внутреннее дело фирмы, то, что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются и лицом фирмы, ее обликом, по которому о ней судит социальное окружение.
Из каких же компонентов состоит организационная культура? Какие факторы необходимо учитывать в качестве предпосылок, важных для формирования и утверждения образа, а в конечном счете – и репутации фирмы? Рассмотрим их, переходя от как бы внешних формальных компонентов и факторов к более глубинным.
Информационный дизайн включает в себя выработку знаков, в идеале – полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов фирмы. Прежде всего, это название фирмы и аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие, чтобы они не царапали глаза и слух, причем, не только на русском языке. Если не задуматься над этим, то вполне возможными будут и положения, в которые поставят себя и фирму ее менеджеры, в силу неблагозвучия, а то и нежелательных ассоциаций, вызываемых названием или аббревиатурой.