До 25 баллов – лидерство выражено слабо.
26–35 баллов – средняя выраженность лидерства.
36–40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.
Свыше 40 баллов – склонность к диктату.
Тест «КОМАНДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?»
Тест призван помочь выявить степень выраженности лидерских качеств.
Инструкция
Выберите окончание, приемлемое для каждого из 10 суждений.
1. Дружба для вас –
а) сотрудничество;
б) поддержка;
в) альтруизм.
2. Настоящий художник (артист), должен прежде всего обладать
а) талантом;
б) решимостью;
в) подготовкой.
3. На вечеринке вы чаще чувствуете себя
а) «петушком»;
б) «курицей»;
в) «цыпленком».
4. Если бы вы были геометрической фигурой, то в виде
а) цилиндра;
б) сферы;
в) куба.
5. Когда вам нравится мужчина (женщина), вы
а) делаете первый шаг;
б) ждете, пока он (она) сделает первый шаг;
в) делаете мелкие шажки навстречу.
6. Вы, сталкиваясь с неожиданностью (не только сидя за рулем),
а) тормозите;
б) прибавляете скорость;
в) теряетесь.
7. Если вам приходится говорить на публике, то обычно вы чувствует, что:
а) вас слушают;
б) вас критикуют, вам возражают;
в) вы смущаетесь.
8. В экспедицию лучше брать товарищей
а) крепких;
б) умных;
в) опытных.
9. Скажем правду, Золушка была
а) несчастная девочка;
б) хитрюга-карьеристка;
в) брюзга.
10. Как бы вы определили свою жизнь?
а) партия в шахматы;
б) матч бокса;
в) игра в покер.
Подведите итоги
Используя ключ, подсчитайте баллы. Найдите их сумму и оцените свой результат.
| Варианты ответов | Оценка ответов, баллы | |||||||||
| Номер вопроса | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| а | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 1 | 2 |
| б | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 1 |
| в | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 3 |
Если вы набрали не больше 16 баллов,то в обществе вы – простой рядовой. Вы слишком уважаете других и отождествляете себя со слабостями ближайших, а поэтому сегодня не способны командовать и успешно конкурировать, ведь дня этого необходимо уметь поглощать и переваривать чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? Тогда, прежде чем делать какие-либо выводы, проанализируйте, сколько раз ваши попытки руководить терпели неудачу. Если же откровенность требует признать, что вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, останьтесь несколько в стороне от событий, в сущности, это не так уж и плохо – так спокойней.
Если вы набрали от 17 до 23 баллов,то в обществе вы – младший офицер. Это довольно неловкое положение: между молотом и наковальней. Вы и на работе с трудом принимаете решения, так ведь? Вы – немножко руководитель, немножко – командующий, а немножко – войско. Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы – слишком рациональны и основаны лишь на собственном опыте. Вам следует развивать свои лидерские качества. Это позволит повысить влияние на других и приобрести большую уверенность в себе.
Если вы набрали больше 24 баллов,то в обществе вы – генерал. С детских лет вы всегда в числе первых предлагали свои услуги, когда речь шла об общественных делах, не так ли? С возрастом ваше влияние на других людей крепнет и особенно проявляется в трудные минуты. Если вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять вас очень высоко. Если же нет – довольствуйтесь тем, что вас считают прекрасным другом (или подругой), советчиком и вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках (в обществе знакомых).
Эффективность работы с персоналом во многом определяется возможностью побуждения работников к активной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.
В практику и в литературу прочно вошло традиционное различение стимулирования, с одной стороны, на материальное и моральное, и с другой – на стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы:
• материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т.п.;
• материальное наказание: декретирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.;
• моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;
• моральное наказание: выговоры устные ж письменные, отношение руководства и коллег и т. д.
До сих пор технология стимулирования организуется на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников.
В образной форме эта идея была выражена МакГрегором в принципе «горячей печи», согласно которому организация стимулирования уподобляется действию горячей печи. Во-первых, так же как горячая печь излучает жар, как бы предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так же и система стимулирования, должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение, и в какой мере. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования должна быть внеличностной и бесстрастной: совершил упущение – получи наказание, добился успеха – получай поощрение. В-третьих, горячая печь обжигает неосторожного немедленно. Аналогично и система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее время.
Такое понимание стимулирования, сводящее его фактически к политике кнута и пряника, имеет существенные изъяны, все более очевидно вступающие в противоречие с современной практикой менеджмента. Прежде всего, это относится к различению морального и материального аспектов стимулирования. Это различение в изрядной степени условно. Во-первых, очевидно, что любое моральное стимулирование предполагает свое материальное воплощение и затраты на реализацию. Но самое главное это то, что любое стимулирование имеет моральное содержание, поскольку является выражением оценки личности работника и его деятельности.
Кроме того, давно замечена несимметричность поощрения и наказания. Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, что оценка исходит от авторитетного руководителя, любимого учителя, порицание оказывает более стимулирующее воздействие на личность, чем похвала (если они меня хвалят, значит, я в их глазах достиг потолка, а если ругают, значит, моя планка в их глазах выше). Во-вторых, как показывают авторитетные исследования, общественное сознание привыкает к определенным формам стимулирования, делая их малоэффективными. Поэтому следует периодически смещать акценты с поощрения на наказание и наоборот.
И, наконец, самое главное; Традиционное стимулирование основано на предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способно побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Если отвлечься от мира прямого физического воздействия (насилие, ограничение свободы передвижения и т.п.), то, как показывает жизнь, между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет прямой зависимости.
Так же, как эффект от зажженной спички может получиться пожар, взрыв, можно разжечь костер, можно прикурить сигарету, а может не получиться ничего, зависит не от размера спички, намерений и силы воли ее использующего, а единственно только от того материалу к которому подносится спичка, так и эффективность стимулирования зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а прежде всего от учета интересов, значений, престижей, намерений и других мотивов людей, к которым это стимулирование применяется.
В работе с персоналом стимулирование оказывается вторичным по отношению к учету и формированию мотивации. Если этого не понимать, изощренная система премирования или штрафов окажется мертворожденной и неэффективной.
Содержание мотивации и виды мотивов
Мотивация – это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание.