Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом (стр. 10 из 31)

з) работа в том же образовательном учреждении или ином детском учреждении сверх установленной нормы часов педагогической работы за ставку заработной платы педагогических работников, а также концертмейстеров, аккомпаниаторов по подготовке работников искусств;

и) работа по организации и проведению экскурсий на условиях почасовой или сдельной оплаты без занятия штатной должности.

Выполнение работ, указанных в подпунктах "б" – "з" допускается в основное рабочее время с согласия работодателя.

3. Признать утратившим силу разъяснение Минтруда России от 25 ноября 1993 г. N 14 "Об отпусках работающим по совместительству" и Постановление Минтруда России от 25 ноября 1993 г. N 173 "Об утверждении разъяснения "Об отпусках работающим по совместительству" (зарегистрировано в Минюсте России 1 декабря 1993 г., N 415).

Министр

труда и социального развития

Российской Федерации

А.П.ПОЧИНОК

Требования к расстановке кадров

Результайтом подбора, которым подбор завершается, является расстановка – распределение конкретных работников по конкретным должностям.

Существует три очевидных требования, в соответствии с которыми должны приниматься решения по расстановке:

1. Соответствие работника участку работы, т. е. конкретной модели должности, должностной инструкции;

2. Соответствие работника состоянию участка работы. Участок работы, должность могут находиться в различном состоянии: они могут только создаваться, могут быть уже налаженными, могут быть в состоянии развала и т. д. И во всех этих случаях требования к работникам могут довольно существенно различаться;

3. Соответствие работника ансамблю коллектива, их совместимость и дополнительность по деловым качествам (новатор – исполнитель), опыту (начинающий – опытный работники), возрасту (молодежь и зрелые люди), по полу и т. д.

Последнее требование играет особую роль. Фактически речь идет о формировании оптимального нравственно-психологического климата. От межличностных отношений персонала и руководителей с подчиненными зависит очень многое. Межличностные конфликты, грубость приводят к отчуждению, противостояниям, сопротивлению нововведениям, оборачиваются нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчитано, что в сфере производства 1/5 потерь приходится на межличностные конфликты. Думается, что в сфере культуры эти показатели еще выше.

Поэтому в расстановке кадров приходится учитывать множество различных факторов и аспектов совместимости. Все чаще для этого используются нетрадиционные методики: психогеометрия, методика Акофа-Эмери, методики с учетом астрологического опыта (с опорой на знаки Зодиака или восточный календарь). Важно учитывать традиционные и нетрадиционные типологии личности.

Так, согласно Маккоби, существуют четыре основных типа работников: специалисты, интеграторы, игроки и «бойцы в джунглях».

а). Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными отношениями. Для них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастерство в решении конкретных проблем. Во всем любят четкость, порядок. В основе отношений с коллегами и самоидентификации – профессионализм, компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим людям. Очень ценят возможность свободного выражения своего мнения. Соревновательность понимают как соревнование не личностей, а защищаемых идей и концепций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход времени и затрат не существенен. Самое страшное для них – профессиональная ошибка.

б). Интеграторы выше всего ценят межличностную гармонию, хороший нравственно-психологический климат.

Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию противоречий, уклоняются от соревновательности. Предпочитают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы фирмы, являются основными носителями общей этики, корпоративной культуры фирмы. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.

в). Игроки не боятся конкуренции, наоборот – во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одновременно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя поражения для них не существенны, очень мнительны к оценкам окружения.

г). «Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничтожение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бойцы – при отсутствии противников и вражеского окружения они их создают.

В последнее время за рубежом широкое распространение получила методика, основанная на эннеаграмме, графически изображающей соотношение между различными типами личностей (применительно к их поведению в рабочей обстановке).

Цифрам в эннеаграмме соответствуют определенные типы работников (рис. 1):

(1) Перфекционист, стремящийся к совершенству, добросовестный, совестливый, рациональный, критически мыслящий и строгий к окружающим (т. е. во многом соответствующий «специалисту» по типологии Маккоби);

(2) Дающий – экзальтированный, желающий быть на виду, подчас настырный, желающий навязывать свою волю другим;

(3) Исполнитель, для которого характерны дух соперничества при высокой эффективности труда, озабоченность своим имиджем в глазах руководства и коллег:

(4) Романтик – творческая личность, склонная к меланхолии, тяге к недостижимому;

(5) Наблюдатель – эмоционально замкнутый, отстраненный от людей, сдерживающий чувства, интеллектуально развитый, обращенный в себя;

(6) Вопрошающий – снедаемый сомнениями, боязливый, преданный интересам фирмы и ее руководства, всегда опасающийся знаков грядущей беды;

(7) Эпикуреец – чувственный и веселый, впадающий в ребячество, не желающий брать на себя ответственность;

(8) Босс – диктатор, боец, защитник, берущий на себя ответственность, обожающий хорошую «драку»;

(9) Посредник – терпеливый, постоянный в пристрастиях и отношениях, способный утешить, но подчас убегающий от реальности и находящий забвение в алкоголе, зрелищах и т.п.

Эннеаграммой задаются два основных правила:

(А) В душевном покое каждый из типов сочетается с теми типами, на которые указывают исходящие от них векторы;

(В) В состоянии стресса люди приобретают черты тех типов, от которых на них направляются векторы. Принятие решения о найме и оформление соответствующих документов (издание приказа, подписание договоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллектив, способствовать его более быстрой и оптимальной адаптации в коллективе. Отсутствие продуманных действий по введению нового работника в должность способно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель, нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый руководитель, в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.