Дополнительные трудности управления АО создаются особенностями российского менталитета, признающего "одного хозяина". Раньше, при этом "хозяине" (министре) существовала коллегия, целиком ему подчиненная. Чем-то вроде привычной "коллегии министерства" хотят сделать и совет директоров.
Таким образом, некоторые элементы новой организации работы высшего профессионального органа АО появляются и в России. Но это лишь самое начало движения к эффективному управлению АО. Между тем определение места и роли совета директоров, правильный подбор членов этого органа приобретают в российских условиях особое значение. Дело в том, что Закон об акционерных обществах расширил (по сравнению с ранее действовавшим законодательством) полномочия совета за счет общего собрания акционеров. Появился также перечень вопросов, решение по которым принимается собранием акционеров исключительно по предложению совета директоров. Это нормально, поскольку специальные вопросы управления фирмой должны решать специалисты, имеющие специальные знания и квалификацию. Одновременно закон усилил контроль акционеров за деятельностью совета директоров в целом и его отдельных членов. Это нашло свое выражение в ежегодном переизбрании членов совета и в праве общего собрания в любое время досрочно прекратить полномочия любого члена совета или совета в целом. Итак, можно считать, что законодательные предпосылки повышения роли совета директоров как главного профессионального органа управления фирмой весьма благоприятны. Задача заключается в том, чтобы на их базе обеспечить содержательную деятельность совета. Поэтому темпы реорганизации управления в АО, в частности применительно к совету директоров, необходимо решительно ускорить.
2.3. ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОРГАН
Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии фирмы, определяют основные принципиальные направления деятельности. Оперативной работой фирмы управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.
В соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом (правлением, дирекцией). В последнем случае лицо, исполняющее функции единоличного исполнительного органа (директора, генерального директора), осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа (правления, дирекции).
Компетенция исполнительного органа определена Законом в самом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятельностью общества, кроме вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров. Компетенция генерального директора и возглавляемого им правления Законом не установлена. Она определяется уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительного органов. Порядок деятельности правления также не установлен Законом. Он определяется уставом или утвержденным советом директоров внутренним документом (положением, регламентом или иным документом). В Законе указано лишь, что проведение заседаний правления или дирекции организует генеральный директор, который подписывает все документы от имени общества и протоколы заседаний коллегиального исполнительного органа. Генеральный директор действует без доверенности от имени общества в соответствии с решениями правления или дирекции, принятыми в пределах их компетенции.
Таким образом, деятельность исполнительного органа АО регламентирована в Законе в самом общем виде. Определение его конкретных взаимоотношений с другими органами управления оставлено на усмотрение учредителей или совета директоров. С учетом новизны этой задачи (особенно применительно к генеральному директору и правлению) ее решение представляет определенные трудности. Они, однако, не идут ни в какое сравнение с проблемами реорганизации привычной формы управления предприятием или объединением.
3. УПРАВЛЕНИЕ АКЦИОНЕРНЫМ ОБЩЕСТВОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления (а следовательно, и изменение в организационной структуре управления фирмой), которых раньше не было, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло смысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбыта. Но в условиях централизованного планирования они решались совсем иначе, чей в условиях полной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Это только кажется, что легко отвыкнуть от мысли "чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше". Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и надежного потребителя продукции.
В структуре управления АО и его подразделений должны быть специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.
Появились новые подразделения, занимающиеся такими вопросами, как отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связь с общественностью. Одной из примечательных тенденций следует считать оформление новой функции — организационного развития корпорации. Ее содержание: перспективное планирование организационной структуры управления, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации, анализ эффективности действующих форм управления в разных звеньях корпорации и т. п.
Между тем сегодня в России можно выделить три типа управления:
— "естественный", не базирующийся на какой-либо теории, характерный для мелких организаций и примитивных операций;
— "советский", сохранивший стиль, методы и формы, характерные для советского периода, и базирующийся в основном на концепции производства ради производства;
— формирующаяся национальная концепция управления, ориентированная на зарубежные теорию и практику менеджмента, но учитывающая (правда, далеко не всегда) исторические и национальные особенности российского управления. Такой тип присущ "продвинутым" в рынок фирмам, разрабатывающим собственные приемы управления. Эти фирмы прежде всего реконструировали технологическую базу менеджмента. На вооружении советского директора были телефон, секретарша и служебная машина. На службе современного российского менеджера персональные компьютеры, новейшие системы связи,npограммные средства. Техническая база менеджмента ужене та, а вот сущность управления в абсолютном большинстве российских фирм изменилась мало.
Ни один из указанных типов не существует в чистом в и перспективы развития имеет только третий из названных. Вместе с тем могут и должны быть использованы (конечно с существенными коррективами) и методы, применявшиеся в советском периоде.
Главной и, пожалуй, наименее развитой функцией внутрифирменного управления является определение стратегии фирмы. Такая функция отсутствует в условиях централизованного планирования экономики, но выходит на первое место в условиях самостоятельности субъектов рынка. В современных условиях без предвидения всех условий и последствий предпринимаемых шагов фирмы развиваться не может.
Разумеется, выработка стратегии — дело совета директоров. Но не следует забывать, что генеральный директор является одним из членов (как правило, самым активным) совета и, следовательно, решающим образом влияет на выбор стратегии, а реализация выбранных стратегических направлений должна полностью осуществляться исполнительным органом АО.
Под стратегией обычно понимают сильную деловую концепцию с учетом конкретных действий, которые способны привести ее к созданию реального конкретного преимущества, способного сохраниться более или менее длительное время. Тем не менее стратегия фирмы не является некоей константой. Существующее сегодня преимущество в один прекрасный день исчезнет. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществлять действия, которые позволили бы и в дальнейшем реализовать стратегическую идею — наиболее успешное использование ресурсов.