Организационная структура (стр. 9 из 9)

йная Маркет Бизнес Учет Финан Экно Пер

инг план сы ика со

служба нал

Функциональные службы

Линейно-функциональные структуры: их приемущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал. Эффективно руководить такоймассой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.

В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие имс оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным так и к вертикальным.

3. медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

4. качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.

С известной долей условностиможно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность поэому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда.

Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означан рост управленческого аппрата компании в целом. Но, ссылаясь на опыт западных компаний, что расходы эти оправданны, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.

Т.о., не исключено, что попытка двигаться по «магистральному пути» развития оргструктур обернется для компании всего-навсего бегом по кругу. Эту опасность должны в полной мере учитывать российские организации, «прозябавшие» в линейно-функциональном прошлом и потому особенно легко способные поддаться соблазну покончить с ним раз и навсегда.