Стратегическое планирование (высший уровень руководства) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации;
оценить какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише. Целью стратегического планирования АТП является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в перспективе. Составлением долгосрочных планов занимается генеральный директор, главный инженер, зам. директора по эксплуатации, главный экономист совместно с главным бухгалтером. Определяются необходимые инвестирования в производство, необходимость открытия новых цехов, отделов для эффективной работы в будущем.
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница в том, что если в организации три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отображено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. В среднесрочных планах отражаются количественные показатели, в т.ч. распределение ресурсов, сведения по производству, капитальным вложениям и финансированию. Отдел маркетинга предоставляет руководству необходимую информацию, бухгалтерия на основании баланса, определяет возможности будущих планов.
Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным (текущим) планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее подразделений. Текущий план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизуются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загруженности производственных мощностей. На основании данных диспетчеров составляют график работы водителей на линию, производственно-технический отдел обеспечивает наличие подвижного состава, который необходим для этих перевозок.
Начальник АХО должен составить план по расходу запчастей, шин и других материалов, для того, чтобы отдел снабжения мог своевременно закупить необходимые детали на склад, поскольку, необходимо, чтобы машины были на линии, а не в простое.
Все три типа планирования составляют общую схему, которая называется генеральным или общим планом функционирования организации.
Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.
2.4. Мотивация деятельности
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. В основе мотивации лежат человеческие потребности.
Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов.
Для повышения эффективности деятельности в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством. Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работ подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) выполнения работ. Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена по результатам работы за планово-отчетные периоды.
Для непосредственных исполнителей (водителей, ремонтных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.
Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост – наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в повышении зарплаты, похвале руководителя, премией, продвижением на работе, выделением помещения, получение новой машины и т.д. Все выше перечисленное – это источники внешней мотивации. Внутренняя мотивация достигается за счет интереса к работе и удовлетворенности ею (значимость и содержательность работы, самоуважение, общение).
В АТП администрация делает все возможное для благоприятной работы. При всем многообразии рабочих участков руководство пытается обустроить каждое рабочее место, создается шумоизоляция в цехах, где работа предусматривает наличие повышенных шумов. Проводятся капитальные и косметические ремонты зданий. В рабочих цехах установлены аппараты с чистой горячей и холодной водой для питья, оборудованы душевые. Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Это как материальные стимулы, так и моральные.
Кроме, этого руководство практикует награждения, в виде премий, за долголетнюю службу на предприятии, за безаварийную работу на линии - для водителей.
При наличии у работников трений с непосредственным руководством, они всегда могут обратиться к вышестоящему начальству, которое постарается разобраться и принять необходимые меры.
Кроме этого существуют наказания за невыполнения заданий, за нарушение трудовой дисциплины, за нарушение правил безопасности дорожного движения и другие.
Рекомендации по повышению мотивации сотрудников:
• уважать и поощрять способности каждого, стремиться выявить в человеке лучшее, верить в него и постоянно давать возможность развивать свои способности,
• устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведет к улучшению взаимоотношений между сотрудниками и облегчит переход к коллективной работе,
• необходимо помочь осознать важность чувства единства коллектива, приложить усилия для того, чтобы каждый воспринимал предприятие как свое,
• постановка кратковременной цели перед каждым сотрудником в начале работы, доходчивое ее объяснение, приведет к тому, что сотрудники будут относиться с энтузиазмом к работе.
2.5. Отношение к нововведениям
Нововведение – идея, доведенная до практической реализации. К сожалению, при постановке новых задач в системе управления на предприятии и претворении их в жизнь возникает негативная реакция со стороны коллектива, т.к. наблюдается нежелание приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, боязнь сокращения. Для того, чтобы новые идеи воспринимались положительно, надо повысить заинтересовать в служебном росте работников, осведомленность в происходящем, укрепить веру в будущее.
2.6. Осуществление функций контроля
Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль имеет отношение к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.
Различают следующие виды контроля:
• Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. На предприятии предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач АТП, в области материальных - контроль за качеством услуг, сырья, чтобы предоставить качественные услуги. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.