Смекни!
smekni.com
Менеджмент

Мотивация деятельности в менеджменте (мотивационное управление). Механизм и методы управления

Приложение1. «Административныеметоды управления»


А

дминистративныеметоды управления


О

Штатноерасписание

Положенияо подразделениях

Должностныеинструкции

Организациярабочего места

рганизационныевоздействия

Уставпредприятия

Коллективныйдоговор

Правилатрудово-

гораспорядка

Оргструктурауправления


Распоряди-

тельные

воздействия




Приказы

Распоряжения

Указания

Инструкти-рование

Настав-ления



Целевоепланирование

Нормированиетруда

Координацияработ

Контрольисполнения

Ответственностьза задержкутрудовой книжки

Добровольноевозмещениеущерба предприятию

Удержанияиз зарплаты

Депреми-рование

Полнаяматериальнаяответствен-ность

Коллективнаямат. ответственность



Материальнаяответственностьи взыскания





Дисциплинарнаяответственностьи взыскания


Замечание

Выговор

Строгийвыговор

Понижениев должности

Увольнение



Административнаяответственность



Предупреж-дения

Штрафы

Возмездноеизъятие предметов

Административныйарест

Исправительныеработы




Приложение2. «Экономическиеметоды управления»


Э
кономическиеметоды управления


Плановоеведение хозяйства

Свободноепредпринимательство

Планэкономическогоразвития

Портфельзаказов

Критерийэффектив-ности

Конечныерезультаты




Хозяйственныйрасчёт


Самостоя-тельность

Самоокупае-мость

Самофинан-сирование

Экономи-ческиенормативы

Фондыстимули-рования




Оплата

труда


Должностнойоклад для служащих

Трифнаяставка длярабочих

Дополнительнаязарплата

Вознаграждение

Премия




Рабочая

сила


Рыноктруда

Спрос(потребность)

Наличие(численность)

Стоимостьрабочей силы

Уровеньжизни



Рыночноеценообра-зование


Стоимость

Цена

Себестои-мость

Доход

Прибыль




Ценные

бумаги


Акции

Облигации

Векселя

Кредитныекарты

Дивиденды




Налоговаясистема


Нафонд оплатытруда

Подоходныйналог

НДС

Налогна прибыль

Прочиеналоги




Формысобственности


Государственная(федеральная)

Муници-пальная

Частная

Общественная

Интел-лектуальная




Фазывоспроиз-водстватовара


Производ-ство

Обмен

Распределе-ние

Потребле-ние



Приложение3. «Социальныеметоды управления»

Социальныеметоды управления

Цели

Критерии

Методы

Норма-тивы

Социологическиеметоды исследования



Социальноепланирование


Резуль-таты





Анкети-рование

Интер-вьюирование

Социометрия

Наблю-дение

Собеседование




Личностныекачества

Деловыекачества

Мораль-ныекачества

Достоин-ства

Недостатки




Мораль

Государ-ственная

Общест-венная

Религи-озная

Групповая

Личная




Партнёрство


Деловое

Дружес-кое

Поувлечению

Семейное

Сексуальное




Соревнование


Принципы

Критерии

Методы

Формы

Организация




Общение


Межлич-ностное

Личност-ное

Вербальное

Невер-бальное




Переговоры

Структура

Техника

Методика

Технология(приёмы)

Результаты




Конфликты


Межлич-ностные

Личност-ные

Ролевые

Деловые

Семейные




Приложение4. «Психологическиеметоды управления»

Психологическиеметоды управления


Психологическоепланирование

Цели

Критерии

Методы

Нормативы

Результаты




Отраслипсихологии

Психофизиология

Психоанализ

Психоло-гиятруда

Психологияуправления

Психотерапия




Типыличности


Организаторский

Аналити-ческий

Инже-нерный

Творчес-кий

Интуитивный



Темпераменты


Сангвинический

Флегматический

Холерический

Меланхолический



Характерчеловека

Чертыхарактера

Отношениячеловека




Экстраверт

Интроверт

Кокружающейдействительности

Кдругим людям

Ксебе

Кработе



Направленностьличности


Потребности

Интересы

Мотивы

Убежде-ния

Мировоз-зрение




Интеллектуальныеспособности

Уровеньинтеллекта

Мышление

Сознание

Память

Логистика

Твор-чество




Методыпознания


Анализ

Синтез

Индукция

Дедукция

Ощущения

Восприятие



Психологическиеобразы


Историчес-кие

Художест-венные

Графичес-кие

Визуаль-ные

Знаковые



Способыпсихологическоговоздействия


Внуше-ние

Убеждение

Подра-жание

Просьба

Похвала

Совет




Принуждение

Осуждение

Требова-ние

Запреще-ние

«Плацебо»

Порицание



Компли-мент

МетодСократа

Намёк

Обманутоеожидание

«Взрыв»



Поведение

«Ангельское»

Высокомо-ральное

Нормальное

Аморальное

«Дьяволь-ское»




МинистерствоОбразованияРоссийскойФедерации

ВоронежскийГосударственныйУниверситет

ЭКОНОМИЧЕСКИЙФАКУЛЬТЕТ

КАФЕРДА ЭКОНОМИКИТРУДА И ОСНОВУПРАВЛЕНИЯ


КурсоваяРабота

по дисциплине:«Теория менеджмента»

по теме: «Мотивациядеятельностив менеджменте(мотивационноеуправление).Механизм иметоды управления.»


Направление521500 “Менеджмент”

Дневное отделение


Выполнил студент3 курса 3 группыд/о А. А. Белобродский


Научный руководительС. М. Талтынов


Воронеж

2004

Содержание


Введение

Исследованиеметодов и направленийтрансформациимеханизмамотивации трудапредставляетсобой одну изнаиболее важныхи сложных задачэкономическойнауки. Этообъясняетсятем, что в переходныйпериод прежняяструктурапроизводстване может бытьбыстро перестроенана основе рыночныхмеханизмов.Становлениеподлинно рыночногохозяйства исоответствующихему методовмотивации трудаобусловливаютнеобходимостьих осмысления,теоретическогообоснования,что невозможнобез критическогорассмотренияотечественногоопыта и творческогозаимствованиязарубежныхмоделей, категорий,понятий и ихадаптацииприменительнок российскимреалиям.

Несмотряна всю сложностьисследованияпроблемы повышенияэффективностифункционированиямеханизмамотивации трудаиз-за неопределенностив развитииновых условийи форм хозяйствования,рассмотрениеее не можетоткладыватьсяна более позднеевремя, когдаокончательносложатся рыночныеструктуры. Ужена данном этапенеобходимовыявить ипроанализироватьосновные тенденциив мотивационныхотношениях,в первую очередьопределяющихрост эффективноститруда в новыхусловияххозяйствования.

Актуальностьрассматриваемойпроблемы обусловленатем, что переходк социальноориентируемомурынку предполагаетнеобходимостьсоздания адекватногомеханизмамотивациитруда. Без этогонельзя рассматриватьна практикеобъективныепредпосылкидля повышенияэффективностипроизводства- основы ростареальных доходови уровня жизнинаселения. Приэтом конечнымпунктом осуществлениявсех реформявляется организация,где непосредственнопроисходитсоединениерабочей силысо средствамипроизводства,осуществляетсяпроцесс трудовойдеятельности.Признаниеопределяющейроли мотивационногомеханизма вусловиях проводимыхреформ делаетобращениеавторов к темеуправлениявнутрифирменныммеханизмоммотивации трудаособенно актуальным.

1. Сущность иобщая характеристикапроцесса мотивации

1. 1. Генезис теориимотивации

Затысячи лет дотого, как слово«мотивация»вошло в лексиконруководителей,было хорошоизвестно, чтоможно намеренновоздействоватьна людей дляуспешноговыполнениязадач организации.Самым первымиз применяемыхприемов былметод кнутаи пряника. ВБиблии, древнихпреданиях идаже античныхмифах можнонайти множествоисторий, в которыхкороли держатнаграду передглазами предполагаемогогероя или заносятмеч над егоголовой. Однакокоролевскиедочери и сокровищапредлагалисьлишь немногимизбранным.Предлагаемые«пряники» внаграду забольшинстводел едва либыли съедобны.Просто принималоськак само собойразумеющееся,что люди будутблагодарныза все, что позволилобы им и их семьямвыжить.

Этобыло обычнымявлением встранах Западав конце XIX в. Втечение почтивсего периодапромышленнойреволюцииэкономическиеи социальныеусловия жизнив сельскихместностяхАнглии былитак тяжелы, чтофермеры наводнялигорода и буквальновыпрашиваликак милостынювозможностьработать по14 ч. в сутки нагрязных, опасныхдля жизни фабрикахза плату, которойедва хватало,чтобы выжить.Когда Адам Смитписал свой труд«Исследованиео природе ипричинах богатстванародов», жизньдля простогочеловека былаочень тяжелой.На эту концепцию«экономическогочеловека»,которая рассматриваласьвыше, несомненно,очень большоевлияние оказалонаблюдениеэтих жестокихреалий. В условиях,когда большинстволюдей боролосьза выживание,был вполнепонятен вывод,к которомупришел Смит,о том, что человеквсегда, когдаему представитсятакая возможность,будет старатьсяулучшить своеэкономическоеположение.

Когда,примерно в 1910г., возникла«школа научногоуправления»,жизнь трудящихсясущественноне улучшилась,несмотря надостижениятехнологии.Однако Тейлори его современникиуже осозналивсю глупостьзаработковна грани голода.И они сделалимотивацию потипу кнута ипряника болееэффективной,когда объективноопределилипонятие «достаточнойдневной выработки»и предложилиоплачиватьтруд тех, ктопроизводилбольше продукции,пропорциональноих вкладу. Увеличениепроизводительноститруда, явившеесярезультатомиспользованияэтого методамотивации, всочетании сболее эффективнымприменениемспециализациии стандартизации,было впечатляющим.Успех мотивациипо типу кнутаи пряника былтак велик, чтоприятные ощущенияот него до сихпор сохраняютсяу руководителей.

Постепенно,однако, благодаряв основномэффективности,с которой организацииприменялидостижениятехнологиии специализацию,жизнь обычныхсредних людейв конце концовначала улучшаться.И чем большеона улучшалась,тем лучше управляющиеначинали понимать,что простой«пряник» невсегда заставляетчеловека трудитьсяусерднее. Этотфакт заставилспециалистовв области управленияискать новыерешения проблемымотивации впсихологическомаспекте.

Разработаномножество частопротиворечивыхтеорий дляобъяснениятого, почемуиндивид действует;почему он выбираетименно те действия,которые совершает;почему некоторыелюди обладаютболее сильноймотивацией,чем другие, врезультатечего добиваютсяуспеха там, гдеимеющие неменьшие возможностии способноститерпят неудачу.Одни психологиотдают предпочтениероли внутреннихмеханизмов,ответственныхза действияиндивида; другиевидят причинумотивации вовнешних стимулах,поступающихот окружающейсреды; третьиизучают основополагающиемотивы кактаковые, делаяпопытку выяснить,какие из нихявляются врожденнымии какие - приобретенными;четвертыеисследуютвопрос о том,служит ли мотивациядля ориентированиядеятельностииндивида сцелью достиженияопределеннойцели или жепросто являетсяисточникомэнергии дляповеденческихактов, определяемыхдругими факторами,такими, например,как привычка.

Ужедавно идентифицированыпотребностии влечения какосновные элементыв составечеловеческойличности, нотолько со времениприложениятеорий ЧарлзаДарвина к проблемампсихологическойадаптации кокружающейсреде былиобнаруженыдве важныесвязи междуидеями Дарвинаи мотивацией.Первая состоитв том, что людив силу своейпринадлежностик животным, покрайней меречастично, действуютпод влияниеминстинктов(утоления жажды,голода, стремленияк продолжениюрода и т. д.). Втораязаключаетсяв эволюционнойроли поведенческиххарактеристик,к которым относитсяспособностьк мотивации,- такой же, какроль характеристикфизических.

УильямМак-Дугал считалинстинктыосновополагающимив поведениичеловека иподчеркивалпреобладаниемотивации надвосприятиеми эмоциями:человек воспринимаетто, что он мотивированвоспринятьсвоими инстинктами,и соответствующийобъект, будучивоспринятым,вызывает эмоции,которые, в своюочередь, ответственныза действияиндивида. РобертС. Вудворт ввелв употреблениетермин «влечение»как заменупротиворечивомутермину «инстинкт».Влечение - этосила, снабжающаяорганизм энергиейдля действия.Зигмунд Фрейдтакже виделоснову человеческогоповедения виррациональныхинстинктивныхвлечениях ибыл чрезвычайнозаинтересованбессознательнойприродой этихмотивов. Фрейдсчитал двумяоснованиямимотивациичеловека эрос(жизненный, илисексуальный,инстинкт) итанатос (инстинктсмерти). Однакотезис Фрейдао том, что людине всегда поступаютрационально,был слишкомрадикальным.

Хотяпопытки применитьв управлениипсихологическиемотивы былии раньше, толькос появлениемработы ЭлтонаМэйо сталоясно, какиепотенциальныевыгоды этосулит, а такжето, что мотивацияпо типу кнутаи пряника являетсянедостаточной.

ЭлтонМэйо был однимиз немногихакадемическиобразованныхлюдей своеговремени, которыйобладал какверным пониманиемнаучного управления,так и подготовкойв области психологии.Он создал себеизвестностьи репутациюв ходе эксперимента,проводимогона текстильнойфабрике в Филадельфиив 1923 - 1924 гг. Это ипоследующиеисследованияпоказали, чточеловеческиефакторы, особенносоциальноевзаимодействиеи групповоеповедение,значительновлияют напроизводительностьиндивидуальноготруда. Эти идеипозволилиосновать новоенаправлениеменеджмента- концепцию"человеческихотношений",которая доминировалав теории управлениядо середины1950-х годов.

Различныетеории мотивацииразделяют надве категории:содержательныеи процессуальные.Содержательныетеории мотивацииосновываютсяна идентификациитех внутреннихпобуждений(называемыхпотребностями),которые заставляютлюдей действоватьтак, а не иначе.В этой связибудут описаныинтересующиенас некоторыеаспекты теорийАбрахама Маслоу,Дэвида Мак-Клелланда,ФредерикаГерцберга инекоторыхдругих исследователей.Более современныепроцессуальныетеории мотивацииосновываютсяв первую очередьна том, как ведутсебя люди сучетом их восприятияи познания.Основныепроцессуальныетеории, которыемы будем рассматривать,- это теорияожидания, теориясправедливостии модель мотивацииПортера-Лоулера.Чтобы понятьсмысл теорийсодержательнойи процессуальноймотиваций нужносначала пояснитьсмысл основополагающихпонятий: потребности,мотивы и мотивация.Эти терминыупотребляютсянами в повседневнойжизни во многихзначениях, нонаука требуетстрогой определенности.Поэтому в рамкахданной работымы введем строгуютерминология,которой и будемпридерживатьсяв дальнейшем.

1. 2. Содержательныетеории мотивации

Впроцессе развитияправители иуправленцыстали замечать,что материальныефакторы ужене так сильномотивируютработников.Изучение потребностейчеловека привелок появлениютеорий в основекоторых лежитутверждение,что главныммотивирующимфактором являетсяне материальный,а психологический.Первая такаятеория связанас именем ЭлтонаМэйо (1880-1945), американскимсоциологом,одним из основателейиндустриальнойсоциологии.Он выдвинулдоктрину«человеческихотношений»в капиталистическомпроизводстве,выделил противоречияпредпринимателейи рабочих иобосновал ихчерез личныеотношения, вулучшениикоторых виделпуть к установлению«мира в промышленности».

Огромныйвклад в развитиетеории ЭлтонаМэйо внес АбрахамМаслоу (1908-1970), американскийпсихолог, одиниз лидеровгуманистическойпсихологии.Свои взглядыон изложил внаучных трудах:«Теория человеческоймотивации»(1934), «Обзор психологии»(1934) и «Мотивацияи индивидуальность»(1970).

Маслоуизвестен каксоздательиерархическойтеории потребностей(40-е годы), получившейназвание «пирамидапотребностей».

Всоответствиис учением Маслоучеловек имеетмножестворазличныхпотребностей,которые можноразделить напять основныхкатегорий:

1.Физиологическиепотребности,необходимыедля выживаниячеловека (потребностив пище, одежде,воде, воздухе,убежище и т.п.)

2.Потребностибезопасностии уверенностив будущем(экзистенциальныепотребности).Человек стремитьсянаходитьсяв безопасномсостоянии,защищающемот страха, болезнейи страданий.Увеерннностьв будещемприобретаетсяза счет гарантийнойзанятости,приобретениястраховогополиса, за счетсоздания страховогопотенциалапутем получениядостойногообразования.

3.Потребностипринадлежностии причастности(социальныепотребности).Человек стремитьсябыть членомколлектива,участвоватьв совместныхмероприятиях.Он ищет вниманияк себе, привязанностии поддержки,дружбы, любви.

4.Потребностипризнания исамоутверждения(престижныепотребности).Человек испытываетпотребностьвсамоутверждении,признании еголичных достижений,служебномросте, уважениисо стороныокружающих,лидерству вколлективе.

5.Потребностисамовыражения(духовныепотребности).Человек стремитьсяк наиболееполному использованиюсвоих знаний,способностей,умения и навыков.Духовные потребностинаходят самовыражениечерез творчество,самореализациюличности.

Физиологическиепотребностии потребностибезопасностии уверенностив будущем(защищенности)относятся кпервичным(базисным)потребностям,а остальныевиды потребностей- это вторичные(произвольные),непрерывноизменяющиесяпотребностиили метапотребности.

Потеории Маслоувсе потребностиможно расположитьв виде строгойиерархическойструктуры, наниженм уровнекоторой находятсяфизиологическиепотребности,а на верхнем- потребностисамовыражения.Располагаяпотребностипо уровням,Маслоу хотелпоказать, чтов первую очередьтребуют удовлетворенияфизическиепотребности,а после того,как они будутудовлетворены,возникаетнеобходимостьудовлетворенияпотребностейболее высокогоуровня. Однакоэта иерархическаяструктура невсегда являетсяжесткой. Маслоуотмечал, чтонесмотря нато, что «иерархическиеуровни потребностеймогут иметьфиксированныйпорядок, ... насамом деле этаиерархия далеконе такая «жесткая»,как мы полагали.Это правда, чтодля большинствалюдей, с которымимы работали,их основныепотребностирасполагалисьприблизительнов том порядке,как мы указали.Однако был иряд исключений.Есть люди, длякоторых, например,самоуважениеявляется болееважным, чемлюбовь».

Сточки зренияМаслоу, мотивамипоступков людейявляются восновном неэкономическиефакторы, а различныепотребности,которые далеконе всегда могутбыть удовлетвореныс помощью денег.Отсюда он делалвывод о том,что по мереудовлетворенияпотребностейработниковбудет возрастатьи производительностьтруда.

ТеорияМаслоу внеславажный вкладв пониманиетого, что заставляетработниковтрудиться болееэффективно.Мотивация людейопределяетсяшироким спектромих потребностей.Но вместе с темконцепцияМаслоу вызвалакритику. Отмечалось,что Маслоу нераскрыл природутех или иныхпотребностей,что потребностипо-разномупроявляютсяв зависимостиот положенияработника ворганизации,пола, возраста,содержанияработы и т.п.Не обязательнопотребностивозрастаютснизу вверх,как это представленов «пирамиде»Маслоу.

КонцепцияМаслоу оказалабольшое влияниена развитиетеории и практикисовременногоуправления.

Развитиев послевоенныегоды такихнаук, как психологияи социология,а также совершенствованиеметодов исследованияпоставилоизучение поведенияработника наего рабочемместе на научнуюоснову, этовызвало к жизниразвитие школыповеденческихнаук (с 1950 г. и понастоящеевремя).

Школаповеденческихнаук непосредственнопримыкает кшколе человеческихотношений иболее глубокоразвивает ееосновные положения.Иногда еерассматриваютв качествеповеденческого- бихевиористскогонаправленияшколы человеческихотношений.Наиболее яркимипредставителямиэтой школыявляется КрисАджирис, РенсисЛайкерт, ФредерикГерцберг иДуглас Макгрегор.Основной цельюэтой школы былоповышениеэффективностиее человеческихресурсов.

Школаповеденческихнаук основноевнимание направилана изучениемежличностныхотношений,мотивации,характеравласти и авторитета,лидерства,организационнойструктуры,коммуникацийв организации,изменениясодержанияработы и качестватрудовой жизни.

Колаповеденческихнаук продолжаетразвиватьпроблемы потребностейи мотивационногоповедения. Еслипервичныепотребностипо своей природеявляютсяфизиологическимии заложены вчеловеке генетически,то вторичныепотребностипо своей природеявляютсяпсихологическимии осознаютсячеловеком помере приобретенияим опыта. Потребностиневозможноизмерить, а обих наличииможно узнатьтолько по поведениюлюдей. Возникшаяпотребностьслужит длячеловека мотивомк действию.

ВконцепцииК.Альдерфератак же, как и втеории Маслоу,потребностирасположеныиерархически.Однако он выделяетвсего три группыпотребностей,которые достаточнонаглядно соотносятсяс группамипотребностей«пирамиды»Маслоу. К числуэтих потребностейотносятся:

1.Потребностисуществования(по Маслоу:физиологическиепотребностии потребностибезопасности,за исключениемгрупповойбезопасности)

2.Потребностисвязи (по Маслоу:потребностипринадлежностии причастности- стремлениечеловека иметьсемью, коллег,друзей, врагов,начальникови починенных;часть потребностейпризнания исамоутверждения- стремлениечеловека заниматьопределенноеположение вокружающеммире, а такжепотребности,связанные сгрупповойбезопасностью)

3.Потребностироста (по Маслоу:потребностисамовыражения,а также тепотребностигруппы признанияи самоутверждения,которые связанысо стремлениемк развитиюуверенности,к самосовершенствованиюи т.п.).

Междутеориями маслоуи Альдерфераимеется однопринципиальноеразличие, состоящеев том, что, поМаслоу, человек,удовлетворившийпотребностинижнего уровня,переходит кудовлетворениюпотребностиследующегоуровня и т.д.По Альдерферудвижение поиерархии можетосуществлятьсякак снизу вверх,так и сверхувниз в том случае,если не удовлетворенапотребностьверхнего уровня.Наличие двухнаправленийдвижения вудовлетворениипотребностейоткрываетдополнительныевозможностив мотивацииповедениялюдей.

КонцепцияДэвида Макклеландаделает основнойакцент на потребностивысших уровней,которые онрассматриваеткак приобретенныепод влияниемопыта, жизненныхобстоятельстви обучения. Онсчитает, чтолюдям присущитри потребности:власть, успехи причастность.Наличие этихпотребностейу человекаоказываетзаметное влияниена его поведение,заставляяпредприниматьскрьезныеусилия и действиядля удовлетворенияпоставленныхцелей и задач.

Лицас высокой мотивациейвластвованиямогут бытьразделены надве группы. Кпервой относятсяте, кто стремитьсяк власти радивластвования.Ко второй группеотносятся те,кто стремитьсяк власти длятого, чтобыдобиватьсярешения групповыхзадач. Макклеландпридавал особоезначение потребностивластвованиявторого типа.Поэтому онсчитал, что, содной стороны,необходиморазвивать этупотребностьу руководителей,а с другой - даватьвозможностьим удовлетворятьее.

Вотличие отконцепцииМаслоу и Албдерферапотребностипо Макклеландуне расположеныиерархически,хотя они оказываютзаметное влияниедруг на друга.Взаимовлияниепотребностейследует приниматьво вниманиепри анализемотивациипоступковчеловека, егоповедения ивыработкеметодов управлениячеловеком.

Однимиз столповпсихо-социологическогоподхода считаетсяФредерик Герцберг.В 1959 году под егоруководствомбыли проведеныисследованияпо установлениюразличий вфакторах, которыеведут к удовлетворенностиили неудовлетворенностиработой. Наоснованииответов 200 инженерови бухгалтеровГерцберг сделалвывод о том,что удовлетворениепотребностейне усиливаетмотивацию ктруду. Им быласформулированадвухфакторнаямодель мотивации.

Герцбергустановил, чтоудовлетворенностьчеловека своимидействиямии неудовлетворенностьими являютсядвумя полюсамя,между которыминаходятсясостояние инастроениечеловека. Взависимостиот мотивированиячеловека егонастроениеменяется, приближаяськ одному изполюсов.

КакустановилГерцберг, наудовлетворенностьработой оказываютвлияние двегруппы факторов:

1.Гигиеническиефакторы, которыенекоторыеавторы называютфакторвми«здоровью»:зарплата,безопасностьна рабочемместе, условиятруда - освещенность,шум, воздух ит.п., отношенияс коллегамии подчиненными,правила, распорядоки режим работы,характер контролясо сторонынепосредственногоруководителя,статус.

2.Мотивирующиефакторы, которыесам Гкрцбергназвал «удовлетворяющими»(это названиене получилоширокогораспространения).К этой группеотносятся такиепотребностиили факторы.Как достижениецели, признание,ответственность,продвижениепо службе, работасама по себе,возможностьроста. Этипотребностисвязаны с характероми сущностьработы.

Концепциямотивации вомногом сходнас теориейпотребностейМаслоу. Гигиеническиефакторы Герцбергасоответствуютфизиологическимпотребностям,потребностямв безопасностии уверенностив будующем поМаслоу, а егомотивирующиефакторы - потребностивысших уровнейпо Маслоу. Однакоих взглядырасхоятсяотносительногигиеническихфакторов. Маслоурассматривалгигиеническиефакторы в качествесил, влияющихна поведениечеловека,стремящегосяудовлетворитьсвои физиологическиепотребности.Герцберг жесчитал, чтогигиеническиефакторы неоказываютзаметноговлияния наповедениечеловека, особеннокогда ониудовлетворены.Работник начинаетобращать наних вниманиев случае, еслиони отклоняютсяот привычногодля работникауровня. Герцбергтакже делаетвывод о том,что заработнаяплата не являетсямотивирующимфактором. Длятого чтобыдобиться мотивации,руководительдолжен обеспечитьналичие нетолько гигиенических,но и мотивирующихфакторов.

Напрактеке выводыГерцбергапривели к созданиюпрограмм «обогощения»труда, в которыхдавался подробныйпереченьгигиенических,и особенномотивирующихфакторов, ипредлагалосьсотрудникамсамим определитьнаиболеепредпочтительныедля них факторы.

Несмотряна то, что основны6еплоложениятеории Герцберганашли широкоеприменение,вее адрес раздавалисьи критическиезамечания.Отдельныеавторы указывалина то, что одини тот же факторможет вызватьудовлетворениеработой у одногочеловека инеудовлетворениеу другого, инаоборот. Отсядаделался вывод:что можетмотивироватьодного человека,ен может мотивироватьдругого, т.е.мотивироватьразных людейбудут разныефакторы.

Критикитеории Герцбергатакже отмечали,что мотивацияносит вероятныйхарактер и вомногом зависитот сложившейсяситуации. Факторы,мотивирующиечеловека водной ситуации,могут не оказатьна него никакоговоздействияв другой ситуации.

ТеорияГерцберга неучитывалавлияния многихпеременныхвеличин наситуацию.Впоследствииученые пришлик выводу, чтодля объяснениямеханизмамотивациинеобходимоучитыватьразнообразныеповеденческиеаспекты. Этопривело к созданиюпроцессуальныхтеорий мотивации.Основная концепцияэтих терийзаключаетсяв том, что нарядус учетом потребностейнеобходимопринимать вовнимание то,как человекраспределяетусилия длядостиженияразличных целейи какой видповедения онвыбирает.

1. 3. Процессуальныетеории мотивации

Рассмотренныевыше теорииотносятся ксодержательнымтеориям мотивации,в основе которыхлежит анализпотребностейи их влияниена мотивы,побуждающиечеловека кдеятельности.

Вдальнейшемтеории мотивацииосуществлялосьв направленииизучения процессамотивации иметодов мотивированиялюдей с цельюдостиженияжелаемых результатов.Мотивационныйпроцесс включаетв себя следующиеосновные этапы:определениезадач и возможноговознаграждения,сравнение ихс потребностямии мотивами,выработкаопределенногоповедения,осуществлениедействий иполучениерезультата.К этому завершающемуэтапу в организациипоявляетсянеобходимостьрешения новыхзадач, и мотивационныйпроцесс начинаетсясначала.

Теориимотивации,ориентированныена мотивационныйпроцесс, получилиназваниепроцессуальныхтеорий мотивации.

Процессуальныетеории мотивациине отрицаютсуществованияпотребностей,но считают, чтоповедениечеловека вомногом определяетсяего восприятиеми ожиданиемв конкретнойситуации, атакже темидействиями,которые онвыбирает длядостиженияжелаемого длясебя результата.

Всовременнойуправленческоймысли наибольшуюизвестностьполучили четырепроцессуальныетеории мотивации:теория ожидания,теория постановкицелей, теорияравенства(справедливости),модель Портера-Лоулера.

Теорияожидания своимикорнями уходитв тридцатыегоды и связангав значительноймере с разработкамиКурта Левина.В дальнейшемосновные положенияэтой теорииприменительнок мотивациии поведениючеловека получилиразвитие втрудах В.Врума,а также и Э.Лоулера.

Теорияожидания изучаети описываетвзаимодействиетрех блоков:усилия, исполнение,результат.

Людизатрачиваютопределенныеусилия на выполнениеработ толькотогда, когдаони уверены,что это дастнужные результаты.Делая выбор,человек сталкиваетсяс несколькимиальтернативами,из которых ондолжен выбратьодну. Теорияожидания должнадать ответ навопрос, почемучеловек делаеттот или другойвыбор, сталкиваясьс насколькимиальтернативами.

Теорияожиданиярассматривает:

  • ожидания вотношениизатрат труда- результатов,т.е. соотношениемежду затраченнымиусилиями иполученнымирезультатами

  • ожидание результатов- вознаграждений,т.е. ожиданиеопределенноговознагражденияза достигнутыерезультаты

  • валентность- приоритетыдля человекатех или иныхрезультатов.

Валентностьвыражает уровеньотносительногоудовлетворенияили неудовлетворенияполученнымвознаграждением.Для отдельныхлюдей полученноевознаграждениеможет не иметьникакой ценности,в то время какдля другихлюдей тожевознаграждениеможет иметьдостаточнуюценность.

Впрактическойдеятельностиорганизацийруководстводолжно проводитьсопоставлениевозможноговознагражденияс потребностямиотдельныхсотрудникови добавить ихсоответствия.

Элементытеории постановкицелей можнонаблюдать вработах Тейлора.В 50-е годы нашеговека ряд положенийуправленияс помощью целейбыл выдвинутв трудах Дракераи Макгрегорапри разработкетеории управленияс помощью целей.Однако ведущимразработчикомданной теорииявляется ЭдвинЛок, опубликовавшийв 1968 году статью«О теориимотивированияи стимулированияцелями». Значительныйвклад в разработкуэтой теориивнесли Т. Райени Г. Латэм.

Содержаниетеории постановкицелей сводитсяк тому, что человекопределяетдля себя цели,кдостижениюкоторых онстремиться,и, отталкиваясьот поставленныхцелей, осуществляетопределенныедействия, выполняетопределеннуюработу. Достигнувнамеченныхрезультатов,он получаетудовлетворение.

Нацель и готовностьчеловека затрачиватьопределенныеусилия оказываетвлияние четырефактора: сложностьцели, специфичностьцели, приемлемостьцели и приверженностьцели. Крометого, на удовлетворенностьили неудовлетворенностьчеловека результатамивоздействуютвнутренниепо отношениюк нему процессы(т.е. оценкачеловекомполученногорезультатас точки зрениясоотнесенияего с поставленнойзадачей) и внешниепроцессы (т.е.оценка окружающимирезультатовтруда или исполнения(похвала коллег,продвижениепо службе, повышениеоплата, благодарностьруководстваи т.п.)

Теорияпостановкицелей связанасо многимитрудностямипри ее практическойреализации.Прежде всегоэто вызваннотем, что люди,отличающиесядруг от другапо полу, возрасту,образованию,роду деятельности,имеют различнуюстепень целевойориентации.Люди с болеенизким уровнемобразованияимеют, как правило,более ясныеи четкие цели,чем люди болееобразованные.

Теорияпостановкицелей не даетоднозначногоответа на вопрос,кто долженставить цели(руководительили группа).Участие человекав постановкицели дает емуопределеннуюудовлетворенность,но при этомтеория не даетответа на вопрос,приводит лиэто к повышениюуровня и качестваисполнения.При постановкецелей как индивидами,так и группамивозникаетконкуренциямежду индивидамиили между группами,что безусловноактивизируетих деятельность.Но межгрупповаяконкуренцияможет привестик ослаблениюиндивидуальнойконкуренции.Теория не раскрываетпутей, как сочетатьиндивидуальнуюпостановкуцелей с групповой.

Теорияпостановкицелей не даетоднозначногоответа на вопрос,как производитьстимулирование:по конечнымрезультатамили за конкретнопроделаннуюработу. Практическаядеятельностьорганизацийпоказывает,что необходимокомбинироватьоба подходак стимулированиюприменительнок индивидуальнымхарактеристикамлюдей и сложившейсяситуации.

Основателемтеории равенстваявляется СтейсиАдамс, которыйна основеисследований,проведенныхим в компании«ДженералЭлектрик»,сформулировалосновные положенияэтой теории.

Содержаниеравенствасводится кследующему:в процессеосуществлениятрудовой деятельностичеловек постоянносравниваетполученноевознаграждениес затраченнымиусилиями, азатем сопоставляетэто с вознаграждением,полученнымидругими людьми.Если он видит,что это сравнениеявно не в егопользу, то ончувствуетнесправедливостьи напряжение,так как нетудовлетворенияот выполненнойработы. Он начинаетработать менееинтенсивно,затрачиваязначительноменьше усилий.Если человексчитает, чтоего труд справедливовознаграждается,то он будетпродолжатьтрудиться спрежними усилиями,или даже ихувеличит.

Восприятиечеловекомравенства инеравенстваносит субъективныйхарактер, оценкасправедливостиотносительна.Говоря о справедливости,человек частоне принимаетво вниманиетакие персональныехарактеристикидругих, какуровень квалификации,продолжительностьработы в организации,возраст, социальныйстатус.

Теорияравенства неспособствуетповышениюэффективностиработы организации,если общийуровень исполнениянизок. Если жеуровень исполненияорганизациивысокий, топринцип равенстваявляется важныммотивирующимфактором дляуспешной работычленов организации.

Адамсвыделяет шестьвозможныхреакций человекана состояниенеравенства:

  • при недостаточномвознаграждениичеловек снижаетинтенсивностьи качествотруда

  • человек можетпотребоватьувеличениявознагражденияза счет повышенияоплаты труда,улучшенияусловий труда,продвиженияпо службе

  • человек можетразуверитьсяв своих способностяхи возможностях,считая, чтораньше он ихпреувеличивал,т.е. что оплатасоответсвуетего способностям

  • человек можетсделать попыткуповлиять наорганизациюс целью сниженияоплаты другихлиц или на этихлиц, заставивих увеличитьзатрачиваемыеусилия

  • человек можетизменить длясебя объектсравнения,заменив лицоили группу лицна более подходящиедля него с точкизрения ихспособностейи личностныхкачеств

  • человек можетперейти в другоеподразделениеили же уйти изорганизации

Рассмотрениетеории справедливостипозволяетсделать выводо том, что людиориентируютсяна комплекснуюоценку вознаграждения,однако оплататруда играетв ней важную,но не определяющуюроль. Поэтомузадачей менеджеровявляется нетолько обеспечениеравного, справедливоговознаграждение,но и получениесведений о том,считают лиработникитаковами этовознаграждение.

2. Роль материальныхи моральныхстимулов всистеме мотивации

2. 1. Экономическиефакторы мотивациитруда

Экономическиеметоды носяткосвенныйхарактеруправленческоговоздействия.Такие методыосуществляютматериальноестимулированиеколлективови отдельныхработников,они основанына использованииэкономическогомеханизма.

Оплататруда являетсяосновным мотивомтрудовой деятельностии денежнымизмерителемстоимостирабочей силы.Она обеспечиваетсвязь междурезультатамитруда и егопроцессом иотражает количествои сложностьтруда работниковразличнойквалификации.Устанавливаядолжностныеоклады дляслужащих итарифные ставкидля рабочих,руководствопредприятияопределяетнормативнуюстоимостьрабочей силыс учётом среднихзатрат трудапри его нормальнойпродолжительности.

Дополнительнаязаработнаяплата позволяетучесть сложностьи квалификациютруда, совмещениепрофессий,сверхнормативнуюработу, социальныегарантии предприятияв случае беременностиили обучениясотрудникови др. Вознаграждениеопределяетиндивидуальныйвклад работниковв конечныерезультатыпроизводствав конкретныепериоды времени.Премия на прямуюсвязываетрезультатытруда каждогоподразделенияи работникас главнымэкономическимкритериемпредприятия– прибылью.

Руководительпредприятияможет с помощьюперечисленныхвыше пяти компонентовоплаты трударегулироватьматериальнуюзаинтересованностьработниковс экономическивозможнымирасходами напроизводствопо статье «заработнаяплата», применятьразличныесистемы оплатытруда – сдельнуюили повременную,формироватьматериальныеи духовныепотребностиработникови обеспечиватьрост их жизненногоуровня. Еслируководительчрезмерно жаденили расточительнощедр в оплатетруда, то егоперспективыне безоблачны,т.к. в первомслучае работники«разбегутся»,а во второмдоживут доразоренияпредприятия.


Вкачестве примерапроявленияэкономическихметодов управленияперсонала можнопривести следующее:

–Субсидированиеперсонала.Многие компанииимеют субсидированныестоловые ирестораны длясвоего персонала.Это может бытьневозможнодля малогобизнеса в финансовомотношении, номожно рассмотретьвозможностьустановкиавтоматов дляпродажи горячихнапитков илёгкой закускии предложитьталоны на завтрак.

–Товары со скидкой.Большинствобизнесменовпозволяютприобретатьсвоим работникомтовары и услугифирмы со скидкойот 10% и выше. Всегдаследует предоставлятьсвоим работникамбольшие скидки.Это позволитувеличитьлояльностьперсонала.

–Ссуды. Некоторыеработодателидают своимработникамбеспроцентныессуды или ссудыс низким процентомна различныецели (например,для переезда).

–Частное страхованиездоровья. Некоторыефирмы производятчастное страхованиездоровья своихработников.Многие из этихработниковбудут чувствоватьсебя спокойнееи увереннее,зная, что о нихпозаботятся,если они заболеют.Быстрая медицинскаяпомощь работникамтакже будетприноситьпользу – работникскорее возвратитсяна работу ибудет готоввыполнять своиобязанности.

–Также руководителичерез вознаграждение,премии, надбавкивызывают уперсоналазаинтересованностьв конечныхрезультатахсвоего труда,качестве продукцииили услуг, темсамым, приносядоход себе икомпании вцелом.

2. 2. Административныефакторы мотивациитруда

Административныеметоды являютсяспособомосуществленияуправленческихвоздействийна персонали базируютсяна власти, дисциплинеи взысканиях.

Административныеметоды (Приложение1) ориентированына такие мотивыповедения, какосознаннаянеобходимостьдисциплинытруда, чувстводолга, стремлениечеловека трудитьсяв определённойорганизациии т.п. Эти методывоздействияотличает прямойхарактер воздействия:любой регламентирующийили административныйакт подлежитобязательномуисполнению.Для административныхметодов характерноих соответствиеправовым нормам,действующимна определённомуровне управления,а также актами распоряжениямвышестоящихорганов управления.

Различаютпять основныхспособовадминистративноговоздействия:организационныевоздействия,распорядительныевоздействия,материальнаяответственностьи взыскания,дисциплинарнаяответственностьи взыскания,административнаяответственность.

Организационныевоздействияоснованы наподготовкеи утверждениивнутреннихнормативныхдокументов,регламентирующихдеятельностьперсоналаконкретногопредприятия.К ним относятсяустав предприятияили организации,коллективныйдоговор междуадминистрациейи трудовымколлективом,Правила внутреннеготрудовогораспорядка,организационнаяструктурауправления,штатное расписаниепредприятия,положения оструктурныхподразделениях,должностныеинструкциисотрудникови организациярабочих мест.Эти документы(кроме устава)могут оформлятьсяв виде стандартоворганизациии обязательновводятся вдействие приказомруководителя.Эти документыобязательныдля всех сотрудников,и их несоблюдениевлечёт за собойприменениедисциплинарныхвзысканий.

Распорядительныевоздействиянаправленына достижениепоставленныхцелей управления,соблюдениевнутреннихнормативныхдокументовили поддержаниесистемы управленияпредприятиемв заданныхпараметрахпутём прямогоадминистративногорегулирования.К известнымспособамраспорядительноговоздействияследует отнестиприказы, распоряжения,указания, инструкции,целевое планирование,нормированиетруда, координациюработ и контрольисполнения.

Наиболеекатегоричнойформой распорядительноговоздействияявляется приказ.Он обязываетподчинённыхточно выполнитьпринятое решениев установленныесроки, а егонеисполнениевлечёт за собойсоответствующуюсанкцию. Приказобычно состоитиз пяти частей:констатацияситуации илисобытия, мерыпо устранениюнедостатковили обеспечениюадминистративногорегулирования,выделенныересурсы дляреализациирешения, срокиисполнениярешения, контрольисполнения.Пример приказаприведён ниже.

Распоряжениевыступает вкачестве второгоосновного видараспорядительноговоздействия.Оно обязательнодля исполненияв пределахконкретнойфункции управленияи структурногоподразделения.Распоряжениеможет содержатьвсе перечисленныевыше частиприказа и также, как и приказ,обязательнодля исполненияперечисленнымив нём подчинёнными.Отличие распоряженияот приказазаключаетсяв том, что ононе охватываетвсе функциипредприятияи обычно подписываетсязаместителямируководителяпредприятия.

Указанияи инструкцииявляются локальнымвидом организационноговоздействияи чаще всегонаправленына оперативноерегулированиеуправленческогопроцесса вкороткие срокии для ограниченногочисла сотрудников.Если указанияили инструкциидаются в устнойформе, то онинуждаются вчётком контролеисполненияили должны бытьосновой высокогодоверия в схемеотношений“руководитель- подчинённый”.Кроме того, приих реализациивыше степеньисполнениярешений.

Дисциплинарнаяответственностьи взысканияПрименяютсяв случае нарушениятрудовогозаконодательства,когда имеетместо дисциплинарныйпроступок, подкоторым понимаетсяпротивоправноевиновное неисполнениеили ненадлежащееисполнениетрудовых обязанностейработником.Невыполнениеработникомтрудовых обязанностейсуществуеттогда, когдадоказана еголичная винаи он действовалумышленно инеосторожно.Если же работникнарушил своитрудовые обязанностипо причине отнего не зависящей(отсутствиенормальныхусловий труда,недостаточнаяквалификациядля выполненияпорученнойработы и др.),то он не можетбыть привлечёнк дисциплинарнойответственности.Для привлеченияработника кдисциплинарнойответственностинеобходимоналичие трёхусловий: неисполнениеили ненадлежащееисполнениетрудовыхобязанностей;противоправныедействия илибездействиеработника;нарушениеправовых нормпо вине работника.Дисциплинарныевзысканияналагаютсяруководителемпредприятия,а также другимидолжностнымилицами, которымделегированыв установленномзаконном порядкесоответствующиеправа. Правоналагатьдисциплинарныевзыскания могутиметь начальникицехов, руководителиотделов и служб,руководителисамостоятельныхструктурныхподразделений,начальникиучастков. Увольнениемогут осуществлятьтолько руководителипредприятия,руководителиже структурныхподразделениймогут ходатайствоватьо примененииэтих взысканий.

Запроступки всфере трудовыхправоотношениймогут такжеприменятьсянаказания,которые посвоему статусуне являютсядисциплинарнымивзысканиямии которые могутприменятьсяодновременнос дисциплинарнымивзысканиями.К таким мерамможно отнестилишение провинившегосясотрудникапремий , предусмотренныхПоложениемоб оплате труда.Руководствопредприятиявправе лишитьпровинившегосяработникавознагражденияпо итогам загод, не предоставлятьему льготныепутёвки в санаториии дома отдыха,перенестиочередь наполучение жилойплощади. В рядеслучаев допускаетсяодновременноеналожениеадминистративногои дисциплинарноговзыскания. Так,работник запоявление наработе в нетрезвомвиде может бытьподвергнутмерам дисциплинарногонаказания иадминистративномуштрафу.

Материальнаяответственностьи взыскания.Материальнаяответственностьработниковвыражаетсяв их обязанностивозместитьущерб, причинённыйвиновным действиемили бездействиюпредприятию,на котором ониработают.Материальнаяответственностьвозлагаетсяна работниковза ущерб, причинённыйпредприятию,с которым онисостоят в трудовыхотношениях,а также за ущерб,возникший всвязи с возмещениемим ущерба,причинённогоего работникамитретьим лицам,если этот ущербвозмещёнпредприятием.В этом случаепо заявленномуиску на работникаможет быть впорядке регрессавозложенаобязанностьвозместитьэтот ущербпредприятиюв пределах,предусмотреннымгражданскимзаконодательством.Чаще всего квидам ущерба,который необходимовозмещать,относятсяследующиеслучаи: уничтожениеили порча имуществапо небрежностирабочего; утратадокументов,оборудования;вынужденныйпростой напредприятиипо вине работникаи др. Материальнаяответственностьможет бытьполной и ограниченной,индивидуальнойи коллективной.

Административнаяответственностьи взысканияприменяютсяв случаях совершенияадминистративныхправонарушений.Различают такиевиды административноговзыскания, какпредупреждения,штрафы, административныйарест, исправительныеработы, конфискацияили возмездноеизъятие предметов.

Административныеметоды управленияявляются мощнымрычагом достиженияпоставленныхцелей в случаях,когда нужноподчинитьколлектив инаправить егона решениеконкретныхзадач управления.Идеальнымусловием ихэффективностиявляется высокийуровень регламентацииуправленияи трудовойдисциплины,когда управленческиевоздействиябез значительныхискаженийреализуютсянижестоящимизвеньями управления.Это особенноактуально вбольших многоуровневыхсистемах управления,к которым относятсякрупные предприятия.Демократизацияуправленияи развитиерыночных отношенийв стране, развалцентрализованнойадминистративнойсистемы и деформацияМоральногокодекса строителякоммунизмапонизили рольадминистративныхметодов управленияна предприятиях.Ряд противоречивыхпроцессов вобществе такжепрепятствуетиспользованиюадминистративныхметодов. К нимотносятся ростбезработицыи частичнаязанятость напредприятиях,значительнаяинфляция втечение последнихлет, превышениетемпов ростацен на потребительныетовары надтемпами ростазаработнойплаты, нарушениепривычногоуклада жизнив семье.

2. 3. Социально– психологическиеметоды мотивациитруда

Социально-психологическиеметоды - этоспособы осуществленияуправленческихвоздействийна персонал,базирующиесяна использованиизакономерностейсоциологиии психологии.Объектом воздействияэтих методовявляются группылюдей и отдельныеличности. Помасштабу испособам воздействияэти методыможно разделитьна две основныегруппы: социологическиеметоды, которыенаправленына группы людейи их взаимодействияв процессепроизводства(внешний мирчеловека);психологическиеметоды, которыенаправленновоздействуютна личностьконкретногочеловека (внутренниймир человека).

Такоеразделениедостаточноусловно, т.к. всовременномобщественномпроизводствечеловек всегдадействует нев изолированноммире, а в групперазных по психологиилюдей. Однакоэффективноеуправлениечеловеческимиресурсами,состоящимииз совокупностивысокоразвитыхличностей,предполагаетзнание каксоциологических,так и психологическихметодов.

Социологическиеметоды играютважную рольв управленииперсоналом,они позволяютустановитьназначениеи место сотрудниковв коллективе,выявить лидерови обеспечитьих поддержку,связать мотивациюлюдей с конечнымирезультатамипроизводства,обеспечитьэффективныекоммуникациии разрешениеконфликтовв коллективе.

Социальноепланированиеобеспечиваетпостановкусоциальныхцелей и критериев,разработкусоциальныхнормативов(уровень жизни,оплата труда,потребностьв жилье, условиятруда и др.) иплановых показателей,достижениеконечных социальныхрезультатов.Например: увеличениепродолжительностижизни, снижениеуровня заболеваемости,рост уровняобразованияи квалификацииработников,сокращениепроизводственноготравматизма,увеличениежилой площадина 1 работникаи др. Конкретнойформой социальногопланированияявляется плансоциальногоразвития коллектива,который в 70-80-хгг. имелся навсех крупныхпредприятияхСССР (ГАЗ, ВАЗ,"Электросила",ЗМЗ и др.). В настоящеевремя проблемасоциальногопланированияактуальна длямногих крупныхзападных ияпонских компаний,которые успешноиспользуютпередовой опытсоветскогопериода.

Психологическиеметоды играюточень важнуюроль в работес персоналом,т. к. направленына конкретнуюличность рабочегоили служащегои, как правило,строго персонифицированыи индивидуальны.Главной ихособенностьюявляется обращениек внутреннемумиру человека,его личности,интеллекту,чувствам, образами поведениюс тем, чтобынаправитьвнутреннийпотенциалчеловека нарешение конкретныхзадач предприятия.

Психологическоепланированиесоставляетновое направлениев работе с персоналомпо формированиюэффективногопсихологическогосостоянияколлективапредприятия.Оно исходитиз необходимостиконцепциивсестороннегоразвития личностичеловека, устранениянегативныхтенденцийдеградацииотсталой частитрудовогоколлектива.Психологическоепланированиепредполагаетпостановкуцелей развития,и критериевэффективности,разработкупсихологическихнормативов,методов планированияпсихологическогоклимата и достиженияконечных результатов.К наиболееважным результатампсихологическогопланированияотносится:

-формированиеподразделений("команд") наоснове психологическогосоответствиясотрудников;

-комфортныйпсихологическийклимат в коллективе;

-формированиеличной мотивациилюдей исходяиз философиипредприятия;

-минимизациюпсихологическихконфликтов(скандалов,обид, стрессов,раздражений);

-разработкуслужебнойкарьеры наоснове психологическойориентацииработников;

- ростинтеллектуальныхспособностейчленов коллективаи уровня ихобразования

-формированиекорпоративнойкультуры наоснове нормповедения иобразов идеальныхсотрудников.

Целесообразно,чтобы психологическоепланированиеи регулированиевыполнялапрофессиональнаяпсихологическаяслужба предприятия,состоящая изсоциальныхпсихологов.


3. Механизмы иметоды управления

3. 1. Система методовуправления,их содержание,взаимосвязьи взаимодействие

Методыуправления- совокупностьспособов исредств воздействияуправляющегосубъекта наобъект управлениядля достиженияопределенныхцелей.

Методуправленияхарактеризуетзаконченныйакт воздействияна объект управления.Различаютэкономические,организационныеи социально-психологическиеметоды управления.

Экономическиеметоды управления- способы воздействияпосредствомсозданияэкономическихусловий, побуждающихработниковпредприятийдействоватьв нужном направлениии добиватьсярешения поставленныхперед ним задач.При этом следуетучесть, чтокроме сугуболичных целейучастник процессапреследуети общественные,и групповыецели.

Применяяэкономическиеметоды управлениянеобходимосоизмерятьзатраты и результат(материальноестимулированиеи санкции,финансированиеи кредитование,зарплата,себестоимость,прибыль, цена).Обычно воздействуютчерез системузаработнойплаты и премирования,которая должнабыть максимальносвязана срезультатамидеятельностиисполнителя.Оплату трудаменеджерацелесообразносвязать срезультатамиего деятельностив сфере ответственностиили с результатамидеятельностивсей фирмы.

Организационно-распорядительныеметоды управления- способы воздействияна организационныеотношения длядостиженияконкретныхцелей. Воздействиеносит директивный,обязательныйхарактер. Оноосновано надисциплине,ответственности,власти, принуждении.

Кчислу организационныхметодов относят:

  • организационноепроектирование;

  • регламентирование,

  • нормирование.

Приэтом не указываютсяконкретныелица и конкретныедаты исполнения.

Прираспорядительныхметодах (приказ,распоряжение,инструктаж)указываютсяконкретныеисполнителии сроки выполнения.

Организационныеметоды основанына типовыхситуациях, араспорядительныеотносятсябольшей частьюк конкретнымситуациям.Обычно распорядительныеметоды основываютсяна организационных.

Сущностьорганизационногорегламентированиясостоит вустановленииправил, обязательныхдля выполненияи определяющихсодержаниеи порядокорганизационнойдеятельности(положение опредприятии,устав фирмы,внутрифирменныестандарты,положения,инструкции,правила планирования,учета и т.д.).

Организационноенормированиевключает нормыи нормативырасходов ресурсовв процесседеятельностифирмы.

Регламентированиеи нормированиеявляются базойорганизационногопроектированияновых и действующихфирм.

Распорядительныеметоды реализуютсяв форме: приказа,постановления,распоряжения,инструктажа,команды, рекомендации.

Управлениепроизводствомосуществляетсяна основе правовыхнорм, которыекасаютсяорганизационных,имущественных,трудовых и иныхотношений впроцессепроизводства.

Социально-психологическиеметоды управления- способы воздействияна объект управления:основанныена использованиисоциально-психологическихфакторов инаправленныена управлениесоциально-психологическимиотношениями,складывающимисяв коллективе.

Посколькуучастникамипроцесса управленияявляются люди,то социальныеотношения иотражающиеих соответствующиеметоды управленияважны и тесносвязаны с другимиметодами управления.

Кним относятся:моральноепоощрение,социальноепланирование,убеждение,внушение, личныйпример, регулированиемежличностныхи межгрупповыхотношений,создание иподдержаниеморальногоклимата в коллективе.


Рассмотренныеметоды управлениянеразрывносвязаны междусобой, и искусствоуправлениясостоит в овладенииэтими методами,в правильномих выборе исочетании,образующеммеханизм управления.

Следующаяматрица иллюстрируетвзаимосвязьмежду стилямируководстваи методамиуправления,где число знаков«+», характеризуетстепень предпочтительностиметодов.

Методы управления Стили управления
Автократический Демократический Либеральный
Экономические + + + + +
Организационно-распорядительные + + + + + +
Социально –психологические + + + + +

Автократическийстиль управления- явно тяготеетк организационно-распорядительнымметодам, болееярко выражающимимперативвласти, принуждение.Либеральныйстиль руководствасущественнотяготеет ксоциально –психологическимметодам управлениявозможно дажев ущерб правами ответственности.Наибольшиепотенциальныевозможностииспользованииметодов управленияу демократическогостиля управления.

3. 2. Зарубежныйи отечественныйопыт созданияматериальныхи моральныхстимулов ктруду

Вомногих странахЗападной Европыи в США мотивационныеаспекты управленияперсоналомкомпаний и фирмприобрелибольшое значение,и эти методыи опыт мотивациимогут быть суспехом перенесенына российскуюпочву.

Вкачестве примераевропейскихисследованийпо даннойпроблематикеможно привестиисследованиямотивации трудав Финляндии,выполненныеТапани Алкулой.Он замечает,что для работниковорганизация,в которой онитрудятся, являетсяместом проведениязначительнойчасти времении поэтомупредставляетсяинтереснымокружение, вкотором хотелибы работатьлюди, и их ожиданияпо поводу работы.Весь универсумтаких ожиданийавтор обозначаетпонятием «ориентацияна работу»(«work orientation»). Эта проблемаимеет два аспекта.

I.Количественныйаспект — какоеместо в жизнизанимает работаили «центральностьработы» («centralityof work»). Алкула выделяетнесколькодоминант,определяющихего:

а)Рабочее время.Автор делаетважную оговорку,что было бынеправильноговорить опрямой корреляциирабочего времении места, котороеработа занимаетв жизни.

б)Семейный статус.Чем большеезначение имеетсемья (если онаесть), тем

меньшеевнимание уделяетсяработе, и наоборот.

в)Половой аспект.Влияние поламожет бытьинтерпретированокак индикациятрадиционныхполовых ролейне только внутрисемьи, но и вобщем смыслекак показательполового женскогоили мужскогосамосознания,самоидентификациинезависимоот семейногостатуса.

Алкуларассматриваеттакже проблемусоотношенияработы и досуга.Здесь ис­пользуютсяданные по Швециии Финляндии,которые показывают,что в обеихстранах значениеработы в жизниимеет тенденциюк снижению. ВШвеции этоведет к увеличениюроли досуга,а в Финляндиииз-за сильнойпротестантскойэтики к повышениюроли семьи.

II.Качественныйаспект. Здесьиспользуетсяпонятие «работадля вознаграждения»и ставитсявопрос, какогорода вознаграждениепревалирует.Для разработкиэтой проблемыАлкула краткообращаетсяв прошлое. Длядревних греков,по его мнению,работа не былачем-то унизительным,так как онабыла естественнаи приносилапользу, красотуи счастье; нодля афинянинабыла бы бессмысленнойидея считатьработу самоцелью.Алкула делаетследующеелюбопытноесравнение: онвычисляетиндекс «рабочихусилий» последующейформуле:

S = W / С,

гдеW - количестворабочих дней;С - общее количестводней.

Уживотных этотиндекс равенприблизительно1, у жителей пустыниКалахари 0,11 - 0,31,а у стандартнойевропейскойсемьи (два взрослых- два ребенка)- 0,36.

Существуюттри основныхтипа ожиданийот работы -инструментальные,ценностныеи социальные.Под инструментальнымиАлкула, преждевсего, понимаетразличногорода материальныестимулы, например,обеспечениенормальныхусловий существования;под ценностными— разного родажелания, которыев целом можноохарактеризоватькак моральноеудовлетворение,а под социальными- желание, работая,выполнятьопределеннуюфункцию в обществе.

Проведеноинтересноеисследование,в ходе которогореспондентамзадано двавопроса. В первойчасти опросареспондентовпросили назватькачественныехарактеристикиидеальнойработы. Названыследующие:независимостьот других;разнообразие;возможностьвидеть результат;возможностьприноситьпользу обществу;хорошие отношенияс коллегами;высокий заработок:легкость работы;возможностьтворчества;отсутствиестресса; возможностьроста; содержательнаячасть ра­ботыкак самоцель.Выяснилось,что для женщинбольше, чем длямужчин, важнапольза работыи социальныеаспекты, для«серых воротничков»по сравнениюс «белыми» -высокий заработоки легкостьработы.

Навторой вопрос:«Назовите чертыработы, которойВам менее всегохотелось бызаниматься»получены следующиеответы: монотонность;плохие, вредныедля здоровьяусловия работы;стресс, неудобныерабочие часы;недостатоксвободы; плохиеотношения вколлективе;работа, котораяне нравится;невозможностьвидеть результатработы; низкийзаработок;невозможностькарьерногороста; бесполезнаядля обществаработа; недостатоктворчества.Наконец, менее1% сказали, чтоим бы подошлалюбая работа.

Теперьобратимся кконкретнымметодам мотивацииперсонала.

Дляразрешенияпроблем соответствияэффективностидеятельностисотрудникаи размера получаемойим зарплатына предприятияхСША и ЗападнойЕвропы используетсясистема «Pay forPerformance» - «плата заисполнение»(PFP). Под PFP понимаетсяприменениелюбых способовоплаты труда,при которыхвознаграждение,получаемоеработником,зависит отиндивидуальныхи групповыхразличий ввыполнениидеятельности.Это конкретновыражаетсяв системе гибкойоплаты труда.Существуетмножество типовгибких схемоплаты труда:

1.Комиссионные.Это самая простаяи одновременносамая стараяPFP-схема. Сутьее в том, чтосотрудник(прежде всегоэто относитсяк агентам попродаже) получаетопределенныйпроцент отсумм, которыеему платятклиенты припокупке у неготоваров. Комиссионныемогут использоватьсякак в сочетаниис базовым окладом,так и независимоот него, полностьюсоставляязаработнуюплату сотрудника.Хотя комиссионныеи являютсянаиболее «прямой»PFP-схемой, пиких популярности,безусловно,остался в прошлом.

2.Денежные выплатыза выполнениепоставленныхцелей. Это наиболеераспространенныйтип PFP-планов(по некоторымданным, вознаграждениятакого родаиспользует61% компаний,применяющихPFP). Такие выплаты(было бы адекватноназывать ихпремиями) вцелом осуществляютсяпри соответствииработниканекоторымзаранее установленнымкритериям.Среди них могутбыть экономическиепоказатели,показателикачества, оценкасотрудникадругими лицами.Каждая компанияустанавливаетсобственныецели такогорода, и иногдаони бываютвесьма необычными.Так, совершеннонеожиданнонововведение,примененноев компанииUnited Airlines Inc. Начинаяс 2000 г., размервознаграждений,которые полу­чаютменеджерыкомпании, будетчастично зависетьот удовлетворенноститрудом рядовыхсотрудниковUAI. Эта удовлетворенностьбудет измерятьсянезависимойаудиторскойорганизацией.В настоящеевремя дажеведутся разговорыо введенииPFP-схем при оплатетруда учителейв зависимостиот успеваемостиих учеников.

3.Специальныеиндивидуальныевознагражденияв качествепризнанияценности тогоили иного работника.Во-первых, этомогут бытьспециальныепремии, выплачиваемыесотрудникамза владениенавыками, остронеобходимымикомпании внастоящиймомент (такназываемыеhot skills). Во-вторых,это могут бытьпремии за верностькомпании, которыеполучают сотрудники,проработавшиев организацииопределенноеколичествовремени. Такиепремии могутвыплачиватьсяи специалистам,уход которыхочень нежелателендля компании.В-третьих, этомогут бытьпремии «звездам»компании.

4.Программыразделенияприбыли. Притакой схемесотрудникиполучают определенныйпроцент прибыликомпании. Такиесхемы могутиспользоватьсядвояко. С однойстороны, этипрограммы могутприменятьсякак индивидуальныевознаграждения,и в таком случаепри хорошемвыполнениисвоей работысотрудникполучает заранееоговоренныйпроцент прибыли.С другой, компанияможет установитьсхему разделенияприбыли длявсех сотрудников(или для отдельновзятого подразделения):в таком случаеэто не способвознагражденияза отличнуюработу, способпсихологическогообъединенияработниковкомпании.

5. Акциии опционы наих покупку. Притакой схемеформальносотрудникникаких выплатв форме «живых»денег не получает.Вместо этогосовет директоровкомпании принимаетрешение обезвозмездномпредоставлениисотрудникув собственностьопределенногочисла акций,либо простоо предоставленииему права приобрестипакет акцийоговоренногоразмера.

ПлюсыPFP очевидны. Теснаясвязь вознаграждения,которое получаетсотрудник, сэффективностьюего деятельностиприносит дивидендыи сотрудникуи компании. Понекоторымданным, типичнаяPFP-программаповышаеторганизационнуюпродуктивностьна 5 - 49%, а доходысотрудников- на 3 - 29%. Работникполучает возможностьзаработатьбольшее количестводенег при условиихорошей валюты,а также ориентирыдля оценкисвоей эффективности.Компания жеполучаетмотивированныхсотрудников:люди стараютсясделать больше,чтоб заработать(больше, а тех,кто не выдерживаетконкуренции,заменяют новыесотрудникис подходящейфилософией.

Вкачествеотечественногоопыта созданияматериальныхи моральныхстимулов ктруду авторамипредлагаетсярассмотретьтак называемыйМеханизм АктивногоРазвития (MAP),предложенныйи внедренныйна множествепредприятийведущим отечественнымконсультантомС.В. Хайнишем.

MAPпредставляетсобой совокупностьорганизационнои процедурнооформленныхсредств и методов,обеспечивающихреализациюинновационнойдеятельностив процессеактивногоразвития предприятия.

ОсновудеятельностиMAP составляетпроцедураосуществлениянововведений,включающая4 этапа:

1 -определениепотребности;

2 -генерация идеи(или предварительныйвыбор) нововведения;

3 -разработка;

4 -внедрение.

Первыйэтап обычновыполняетсянепосредственноруководителямипредприятияили специальносозданным врамках MAP отделомактивногоразвития. Потребностьв нововведенияхопределяетсяна основе диагностикиили инициативныхпредложений.

Последующиеэтапы процедурыосуществлениянововведенийвыполняютсядвумя способами:традиционным(включение этихработ в качествезаданий в планыподразделенийи служб предприятия)или путем созданиявременных групп(ВГ). В составВГ могут включатьсякак работникипредприятия,так и внештатныеспециалисты.

ОрганизационноMAP представляетсобой комплексструктурно-реализованныхсубъектовинновационнойдеятельности(Отдела (служба)активногоразвития исистема временныхгрупп) и системыих взаимоотношенийс различнымиструктурнымиподразделениямипредприятия.

Авторамипредлагаетсяодин из возможныхвариантовпостроениямеханизмаактивногоразвития, которыйориентированглавным образомна активизациюиндивидуальноготворческогопотенциалаработниковпредприятияи организациюих групповойработы. Этодостигаетсяза счет созданияопределенноймотивационнойобстановкии обеспечениякомплексаусловий дляосуществленияинновационнойдеятельностисилами (в частности)малых временныхцелевых групп.

Активноеразвитие предприятияотличает следующее:

-внедрение новыхметодов управленияи организации;

- поискболее эффективных,в сравнениис применяемыми,методов решениястандартных,рутинных задач;

- трансфер(передача) передовогопрактическогоопыта и др.;

- активноевыявлениеактуальныхпроблем предприятия,поиск и постановкановых задач;

- широкаяопора на творческуюактивность,создание напредприятииклимата новаторства;

-стимулированиеи использованиеинициативыколлективак отдельныхноваторов.

MAPсоздает условиядля возникновения,поддержки иреализацииинициативныхрешений в различныхобластях:

-конструкторско-технологических,направленныхна созданиеи освоениеновой продукции,создание ииспользованиеновых технологийи материалов,модернизациюоборудования,техническоеперевооружениеи реконструкциюпроизводствареализациюмероприятийпо охране окружающейсреды;

-производственных,ориентированныхна расширениепроизводственныхмощностей,диверсификациюпроизводственнойдеятельности,изменениеструктурыпроизводства,поиск путейповышенияэффективностииспользования,снижениясебестоимостии т.д.;

-экономических,направленныхна изменениеметодов и способовпланированияпроизводственно-хозяйственнойдеятельности,снижениепроизводственныхзатрат, экономическоестимулированиеработникови т.д.;

-управленческих,способствующихсовершенствованиюорганизационнойструктуры,стиля и методовпринятия решений,использованиюновых средствобработкиинформациии т.д.;

-социальных,связанных сулучшениемусловий и характератруда, социальногообеспечения,психологическогоклимата и характеравзаимоотношенийна предприятииили между отдельнымиподразделениями;

-маркетинговых,направленныхна измененияв маркетинговойдеятельностии др.

ВажнаяособенностьMAP состоит вориентациина человека.Создание мотивацииактивногоразвития повышаетобщий уровеньтрудовой активностиработников,а для их наиболееактивной частисоздаютсяразнообразныевозможностии обеспечиваютсяусловия дляноваторскойдеятельности.Кроме того,создание MAPпозволяетустанавливатьдифференцированнуюоплату труда:активномуноватору кзаработнойплате за выполнениеосновной работывыплачиваетсяне надбавка,весьма приближенноучитывающаяинициативуи дополнительныйтрудовой вклад,а воз­награждениеза конкретнуюработу в составеВГ.

ВажнейшиекомпонентыMAP составляютблоки (системы)мотивацииактивно­горазвития и егообеспечения.Складываясьиз отдельныхизвестных втой или иноймере элементов(стимулирование,временныегруппы и т.д.),MAP дает эффектсистемности:все его элементывзаимоувязаны,согласованыи целенаправленноработают наконечный результат- активное развитиепредприятия.Не полная реализацияблоков мотивациии обеспеченияактивногоразвития непозволяетполностьюиспользоватьтот потенциал,которым обладаютоставшиесяэлементы, инарушает целостностьMAP.

Заключение

Понятиемотивации тесносвязано с проблемойуправленияперсоналом.Новые экономическиеотношения,порожденныепереходнымпериодом, выдвигаюти но­вые требованияк персоналу.Это не толькоподбор, обучениеи расстановкакадров, но иформированиенового сознания,менталитета,а, следовательно,и методов мотивации.

Внастоящеевремя, при переходек рыночнымотношениям,основным мотивирующимфактором работниковявляется желаниеиметь гарантированнуюзаработнуюплату. При этомни интенсивность,ни качествотруда в расчетне берутся,преобладаетжелание иметьспокойнуюработу с небольшим,но гарантированнымзаработком,нежели интенсивнуюработу с высокойоплатой.

Вместес тем, на рынкетруда появляютсяработники,обладающиедостаточнымпрофессионализмоми новым трудовымсознанием, т.е.люди с хорошейнравственнойосновой и пониманиемтруда. Однакошансов найтихорошую работуу них немногоиз-за возрастногобарьера илиотсутствиярекомендаций.

Такимобразом, ипотребности,и мотивациябольшинстваработниковнуждаются вдальнейшемизучении исистематизации.

Наоснове обобщениятеоретическихи методологическихпозиций в отношениимотивации трудапоказано, чтонеобходиморазличатьпонятия «мотивация»и «стимулы».Учеными, работающимив области управления,разработаномножествотеорий мотивациивнутри организации.В курсовойработе рассмотренынекоторые изних, дана ихоценка и определенавозможностьиспользованияна практике.В работе показано,что большинствотеорий рассматриваетработника какчасть персонала,объект управления.По моему мнению,на предприятияхработник необъект управления,а его субъект,не им должныуправлять впроизводственномпроцессе - ондолжен им управлять.Это и есть цельвнутрифирменногомеханизмамотивациитруда.

Список использованныхисточников

  1. АгапцовС. А, МордвинцевА. И., Фомин П.А.Мотивациятруда как факторповышенияэффективностипроизводственно-хозяйственнойдеятельностипредприятия.–– Корпоративныйменеджмент–– http://cfin.ru

  2. ВиханскийО. С., Наумов А.И. Менеджмент:Учебник, 3-е изд.– М.: Гардарика,1998. – 528 с.

  3. ДряхловНиколай, КуприяновЕвгений. Системымотивацииперсонала вЗападной Европеи США. –– ITEM- технологиикорпоративногоуправления–– http://www.iteam.ru/publications/human/article_465/.

  4. МаслоуАбрахам. Мотивацияи личность /А. Маслоу; Пер.с англ. Т. Гутман,Н. Мухина и др.— 3-е изд. — СПб..:Питер, 2003.—351 с.

  5. МесконМ. Х., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента:Перевод с англ.– М.: Дело, 2002. – 704 с.

  6. УткинЭдуард Андреевич.Мотивационныйменеджмент.—М.:ТАНДЕМ: ЭКМОС,1999. — 255с.

  7. ХорошильцеваНаталья. Исследованиеструктурымотивацииспециалистовпри построениисистемы оплатытруда. –– Корпоративныйменеджмент––http://cfin.ru

Приложение1. «Административныеметоды управления»

Приложение2. «Экономическиеметоды управления»

Приложение3. «Социальныеметоды управления»

Приложение4. «Психологическиеметоды управления»


 
НАПИШИТЕ НАМ
Copyright © Smekni.com. All rigths reserved.