Смекни!
smekni.com
Менеджмент

Методологические аспекты управления персоналом тур. организации

ВВЕДЕНИЕ


В условияхстановлениярыночной экономикив нашей странеособое значениеприобретаютвопросы практическогоприменениясовременныхформ управленияперсоналом,позволяющихповыситьсоциально-экономическуюэффективностьлюбого предприятия.

Успех работы туристкойфирмы обеспечиваютработники,занятые на ней.Именно поэтомусовременнаяконцепцияуправленияпредприятиемпредполагаетвыделение избольшого числафункциональныхсфер управленческойдеятельноститой, котораясвязана с управлениемкадровой составляющейпроизводства– персоналомпредприятия.

Вполне естественно,что на каждомкрупном туристкомпредприятиивозникаетнеобходимостьв определениичисленностиперсонала, вэффективнойсистеме подбора,найма и расстановкикадров, в обеспеченииих занятостис учетом интересовфирмы и самогоработника, всистеме вознагражденияза труд по егомотивации, вучете индивидуальныхпроблем работников,улучшении ихбытовых условийи отдыха и т.д.

Сегодня особоезначение придаетсяповышениюуровня работыс кадрами, постановкеэтой работына прочныйнаучный фундамент,использованиюнакопленногов течение многихлет отечественногои зарубежногоопыта.

Целью даннойдипломнойработы являетсяизучение управленияэффективнойдеятельностьюперсоналатуристскойорганизации.Для достиженияданной целибыли поставленыследующиезадачи:

  • рассмотрениесистемы управленияперсоналом;

  • изучениеосновных аспектовпланированияработ с персоналомтуристскогопреприятия;

  • детальныйразбор проблемыоптимизациичисленностиперсонала.

Я считаю, чтоглавный потенциалтуристкогопредприятиязаключен вкадрах. Какиебы прекрасныеидеи, новейшиетехнологии,самые благоприятныевнешние условияне существовали,без хорошоподготовленногоперсоналавысокой активностидобиться невозможно.Именно людиделают работу,подают идеии позволяютфирме существовать.

Без людейне может бытьорганизации,без квалифицированныхкадров ни однаорганизацияне сможет достигнутьсвоих целей.Управлениеперсоналомсвязано с людьмии их отношениямивнутри предприятия(организации).

Сегодняосновнымифакторамиконкурентоспособностистали обеспеченностьрабочей силой,степень еемотивации,организационныеструктуры иформы работы,определяющиеэффективностьиспользованияперсонала.

Успехи ведущихзападных фирмв обеспечениивысокого качестватурпродукта,его быстрогообновления,снижении издержекпроизводстваи интеграцииусилий персоналасвязаны с тем,что в них созданывысокоэффективныесистемы руководстваперсоналом.Большое значениедля эффективнойкадровой политикиимеет анализхарактеристикрынка рабочейсилы. Внутрипроизводственныеособенностиорганизации,такие, какпоставленныецели развитияфирмы, тенденцииее управленческогостиля, конкретныйхарактер решаемыхею задач, спецификарабочих коллективови др. также должныприниматьсяв расчет дляобеспеченияэффективностикадровой политики.

Эти общиетенденциидолжны учитыватьсяв отечественнойпрактике управления персоналомтуристкойорганизации.

ГЛАВА1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМТУРИСТКОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ


1.1Цели и задачиуправленияперсоналом


Формированиесистемы управленияперсоналомпредполагает,прежде всего,построение«дерева целей»,причем целейработникови целей администрации,обеспечениеих наименьшейпротиворечивости,выявление ролии места управленияперсоналомв обеспеченииглавных целейтуристкойфирмы.

Целямиуправленияперсоналомпредприятия(организации)являются:

-повышениеконкурентоспособностипредприятияв рыночныхусловиях;

-повышениеэффективностипроизводстваи труда, в частности,достижениемаксимальнойприбыли;

-обеспечениевысокой социальнойэффективностифункционированияколлектива.

Успешноевыполнениепоставленныхцелей требуетрешения такихзадач, как:

-обеспечениепотребностипредприятияв рабочей силев необходимыхобъемах и требуемойквалификации;

-достижениеобоснованногосоотношениямежду организационно-техническойструктуройпроизводственногопотенциалаи структуройтрудовогопотенциала;

-полноеи эффективноеиспользованиепотенциалаработника ипроизводственногоколлективав целом;

-обеспечениеусловий длявысокопроизводительноготруда, высокогоуровня егоорганизованности,мотивации,самодисциплины,выработка уработникапривычки квзаимодействиюи сотрудничеству;

-закреплениеработника напредприятии,формированиестабильногоколлективакак условиеокупаемостисредств, затрачиваемыхна рабочую силу(привлечение,развитие персонала);

-обеспечениереализациижеланий, потребностейи интересовработниковв отношениисодержаниятруда, должностногопродвиженияи т.п.;

-согласованиепроизводственнойи социальныхзадач (балансированиеинтересовпредприятияи интересовработников,экономическойи социальнойэффективности);

-повышениеэффективностиуправленияперсоналом,достижениецелей управленияпри сокращениииздержек нарабочую силу.

Эффективностьуправленияперсоналом,наиболее полнаяреализацияпоставленныхцелей во многомзависят отвыбора вариантовпостроениясамой системыуправленияперсоналомпредприятия,познания механизмаего функционирования,выбора оптимальныхтехнологийи методов работыс людьми [3].


1.2.Функции управленияперсоналом


Междуцелями и функциямисуществуютопределенныеразличия. Цель– это состояние,к которомустремятся, афункция– это фактическоедействие.

Целитуристкойорганизациихарактеризуютсятремя признаками:они отражаютжелаемые состоянияв будущем; ониобозначаютэти состоянияконкретно иотличаютсяот индивидуальныхцелей тем, чтообладают свойством,обязательнымдля всех работниковпредприятия;их официальноутверждают,а руководствопредприятияодобряет. Целивыполняют трифункции: управления,координациии контроля [5].

Цели– это стимулдля поведения,поэтому ониуправляютповедением.Они позволяюти стимулируютвзаимное согласованиеповедения ив этом смыслевыполняюткоординирующуюфункцию. Управлениеперсоналомосуществляетсяв процессевыполненияопределенныхцеленаправленныхдействий ипредполагает:определениецелей и основныхнаправленийработы с персоналом;определениесредств, форми методовосуществленияпоставленныхцелей; организациюработы по выполнениюпринятых решений;координациюи контрольвыполнениянамеченныхмероприятий;постоянноесовершенствованиесистемы работыс персоналом(Рис.1).

Когда общаястратегияорганизацииосознана, становитсявозможнымустановитьиндивидуальныефункции управленияперсоналом,которые будутсовмещатьсяс этой стратегиейнаилучшимобразом.

Определениеобщей стратегии

Оценка потребностии наличия


Планирование




Анализ процессатруда

Составлениеграфика работы

Созданиесистемы продвиженияпо службе

Условия труда


Организация


Управление


Руководство


Кадроваяполитика

Мотивация




Контроль


Оценка



Рисунок1.Взаимосвязьфункций управленияперсоналом[6].


Необходимостьсогласованиямежду собойстратегииуправленияперсоналоми стратегиипредпринимательстваохватываетосновные функцииуправленияи включает всебя:

-подбор,наем и формированиеперсоналаорганизациидля наилучшегодостиженияцелей производства;

-оценкуперсонала;

-наилучшееиспользованиепотенциалаработникови его вознаграждение;

-обеспечениегарантий социальнойответственностиорганизацийперед каждымработником.

В практическомплане можновыделить следующиеосновные функцииуправленияперсоналом:

-прогнозированиеситуации нарынке трудаи в собственномколлективедля принятияупреждающихмер;

-анализимеющегосякадровогопотенциалаи планированиеего развитияс учетом перспективы;

-мотивацияперсонала,оценка и обучениекадров, содействиеадаптацииработниковк нововведениям,создание социальнокомфортныхусловий в коллективе,решение частныхвопросовпсихологическойсовместимостисотрудникови др.

Приэтом сохраняютсяи традиционныезадачи поадминистративнойработе с кадрами[1].

Функцииуправленияперсоналомочень тесносвязаны междусобой и образуютв совокупностиопределеннуюсистему работыс персоналом,где изменения,происходящиев составе каждойиз функций,вызываютнеобходимостькорректировкивсех другихсопряженныхфункциональныхзадач и обязанностей.Так, например,широкое распространениев мировой практикеконтрактнойформы наймаперсоналапривело к заметномуизменениюфункциональныхобязанностей.

Притаких условияхнайма, естественно,повышаетсязначениефункциональныхобязанностейрасширяетсякруг обязанностейв рамках функцийнайма, трудоустройства,материальноговознаграждения.

Втеории управленияперсоналомобычно выделяютвосемь основныхфункций: планированиепотребностей,отбор и найм,развитие иориентация,продвижениепо службе, оценкаи вознаграждение[2].

1.3.Стадии системыуправленияперсоналом


Системауправленияперсоналомвключает рядстадий: формирование,использование,стабилизациюи собственноуправление(Рис. 2).

Формирование(становление)персоналаорганизации– особая стадия,в процессекоторой закладываютсяоснова егоинновационногопотенциалаи перспективыдальнейшегонаращивания.Отклонениечисленностиперсонала отнаучно обоснованнойпотребностив ней, как в меньшую,так и в большуюсторону влияетна уровеньтрудовогопотенциала.Это значит, чтокак дефицит,так и излишекперсоналаодинаковоотрицательновлияют на трудовойпотенциал.Нехватка персоналаприводит кнедоиспользованиюпроизводственногопотенциалаи чрезмернойнагрузке наработников.

Такимобразом, цельформированияперсоналатуристкойорганизации–свести к минимумурезерв нереализованныхвозможностей,который обусловленнесовпадениемпотенциальноформируемыхв процессеобучения способностейк труду и личныхкачеств свозможностямиих использованияпри выполненииконкретныхвидов работ,потенциальнойи фактическойзанятости вколичественноми качественномотношении

Стадия формированияперсоналапризвана решатьследующиезадачи:

-обеспечениеоптимальнойстепени загрузкиработниковс целью полногоиспользованияих трудовогопотенциалаи повышенияэффективностиих труда;

-оптимизациюструктурыработниковс различнымфункциональнымсодержаниемтруда.

В основурешения этихзадач могутбыть положеныосновные принципыиспользованияперсонала ворганизации:

  • соответствиечисленностиработниковобъему выполненныхработ;

  • согласованиеработника состепенью сложностиего трудовыхфункций;

  • обусловленностьструктурыперсоналапредприятияобъективнымифакторамипроизводства;

  • максимальнаяэффективностьиспользованиярабочего времени;

  • созданиеусловий дляпостоянногоповышенияквалификациии расширенияпроизводственногопрофиля работников[4].

Рассматриваяпроцесс управленияперсоналомкак целостнуюсистему, можновыделить основныеэлементы, реализующиеследующиефункции:

  • организационную:

  • информированностьнаселения онаборе кадрови сроках набора;

  • объем средств,выделенныхна подготовкукадров и жилищно-бытовоестроительство,и др.;

  • воспроизводственную:

  • о

    беспечивающуюсозданиеучебно-материальнойбазы и развитиеперсонала.

Управлениеперсоналом


Формирование

персонала

Определениепотребности

Планированиеперсонала

Привлечение,подбор,расстановкаперсонала

Заключениетрудовых договорови контрактов


Использование

персонала

Профессионально-квалификационноеи должностноепродвижениеработников(управлениекарьерой)

Созданиепостоянныхкадров

стабилизация

персонала

Учетквалификациии персональныхнавыков сформированиембанка данных

Оценкарезультатовтруда для выявленияпотенциалакаждого работника

Обучение,повышениеквалификациинапредприятии





Рисунок2. Стадиисистемы управленияперсоналом[7].


Каждая изэтих подсистемможет бытьпредставленакак группойлиц, так и однимлицом, в зависимостиот масштабовсамой туристкойорганизациии степени развитиякадровой политики.Основное назначениеприведеннойспециализациисостоит в четкомформулированиизадач и функцийуправленияв целом и отдельныхадминистраторовв частности;в ясном пониманиимеханизмавоздействияна трудовыересурсы [2].

1.3.1.Принципы иструктурауправленияперсоналом


Управлениеперсоналомбазируетсяна следующихисходных положениях:

  1. необходимостьтесной связипланированияперсонала состратегиейразвития организации(фирмы);

  2. количественнаяоценка издержекна работу сперсоналоми их влиянияна экономическиепоказателипроизводства;

Руководствоперсоналомкак функцияуправленияпризвана объединять,координировать,взаимоувязыватьи интегрироватьвсе прочиефункции в единоецелое.

Достигаетсяэто реализациейпринциповработы с персоналом,их взаимодействием.

Обеспечениегарантий занятостидля персоналаделает любуюфирму болееприбыльнойи конкурентоспособной,особенно еслистратегиястабилизациисостава работниковиспользуетсяв качествесредства дляповышениягибкости вуправленииперсоналом,создания условийдля тесноговзаимодействияработникови сохранениянаиболееквалифицированногоих состава [9].


Принципиальнаясхема управленияперсоналомприведена вTаблице 1.


Таблица1.

СТРУКТУРАУПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ(ПРИНЦИПИАЛЬНАЯСХЕМА) [5].


РАЗРАБОТКАИ ПРОВЕДЕНИЕКАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОПЛАТА ИСТИМУЛИРОВАНИЕТРУДА ГРУППОВОЕУПРАВЛЕНИЕ,ВЗАИМООТНОШЕНИЯВ КОЛЛЕКТИВЕИ С ПРОФСОЮЗАМИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
Принципыподбора ирасстановкиперсонала

Формы

оплаты труда

Вовлечениеработниковв управление

на низовомуровне

 Мотивациятруда работникови творческаяинициатива
Условиянайма и увольнения Пути повышенияпроизводительноститруда

Рабочиебригады

и их функции

 Организационнаякультура фирмы
Обучениеи повышениеквалификации Поощрительныесистемы оплатытруда

Взаимоотношения

в коллективе

 Влияниеуправленияперсоналомна деятельностьфирмы и ееорганизацию

Структурауправленияперсоналомвключает в себяследующиенаправлениядеятельности:

  • планированиересурсов

  • разработкаплана удовлетворенияпотребностейв людских ресурсахи необходимыхдля этого затрат;

- набор персонала– созданиерезерва потенциальныхкандидатовпо всем должностям;

- отбор – оценкакандидатовна рабочиеместа и отборлучших из резерва,созданногов ходе набора;

  • определениезаработнойплаты и компенсации– разработкаструктурызаработнойплаты и льготв целях привлечения,найма и сохраненияперсонала;

  • профориентацияи адаптация– введениенанятых работниковв организациюи ее подразделения,развитие уработниковпониманиятого, что ожидаетот них организацияи какой трудв ней получаетзаслуженнуюоценку;

- обучение– разработкапрограмм обученияперсонала вцелях эффективноговыполненияработы и егопродвижения;

- оценка трудовойдеятельности– разработкаметодик оценкитрудовой деятельностии доведениеее до работника;

- повышение,понижение,перевод, увольнение– разработкаметодов перемещенияработниковна должностис большей илис меньшейответственностью,развития ихпрофессиональногоопыта путемперемещенияна другие должностиили участкиработы, а такжепроцедур прекращениядоговора найма;

- подготовкаруководящихкадров, управлениепродвижениемпо службе –разработкапрограмм,направленныхна развитиеспособностейи повышениеэффективноститруда руководящихкадров;

- трудовыеотношения –осуществлениепереговоровпо заключениюколлективныхдоговоров;

- занятость– разработкапрограмм обеспеченияравных возможностейзанятости [11].


1.4.Технологияуправления


Чтобы эффективноуправлять,необходимознать механизмфункционированияизучаемогопроцесса, всюсистему факторов,вызывающихего изменение,а также средствавоздействияна эти факторы.Следовательно,можно говоритьоб определенноммеханизмефункционированиясистемы управленияперсоналоми об использованииразличныхинструментоввоздействияна работника,т.е. об определеннойтехнологииработы с кадрами.

В самом общемвиде технологияпредставляетсобой приемы,навыки илиуслуги, применяемыедля того, чтобыпроизвестиопределенныеизменения вкаком-либоматериале.Социолог ЧарльзПерроу описываеттехнологиюкак средствопреобразованиясырья, – будьто люди, информацияили физическиематериалы, –в искомые продуктыи услуги. ЛьюисДейвис дает более широкоепонятие технологии:«Технология– это сочетаниеквалифицированныхнавыков, оборудования,инфраструктуры,инструментови, соответственно,техническихзнаний, необходимыхдля осуществленияжелаемыхпреобразованийв материале,информацииили людях» [8].

Управленческиевоздействияна объект управления– персоналпредприятия– могут бытьнаправленынепосредственнона работникаили на их совокупностькак производственнуюячейку, а такжена факторывнутреннейи внешней среды,в которой протекаетпроцесс труда.В последнемслучае можноговорить окосвенномвоздействиина объект управления.

Различаютнесколько видовтехнологий:

-многозвенные,под которымипонимаетсясерия взаимосвязанныхзадач, выполняемыхпоследовательно;

-посреднические– оказаниеуслуг однимигруппами людейдругим в решенииконкретныхзадач;

-индивидуальные– с конкретизациейприемов, навыкови услуг применительнок отдельномуработнику.

Примеромреализациимногозвенныхтехнологийв управленииперсоналомявляется принятиеуправленческихрешений накаждом этапетрудовой жизниработника ворганизации(наем, подготовка,адаптация,непосредственнаятрудовая деятельностьи т.д.) с присущимиим спецификой,соответствующимизадачами иметодамиуправленческоговоздействия.

Посредническиетехнологиииспользуютсяв ходе взаимодействиякадровой службыс руководителямиструктурныхподразделенийпредприятияпо вопросамреализациикадровой политики,подбора кадров,их оценки ит.д.

Индивидуальныетехнологиив значительноймере ориентированына управлениеповедениемлюдей в ходетрудовой деятельностии опираютсяна использованиеметодов мотивациитруда, социальнойпсихологиии, прежде всего,методов регулированиямежличностныхотношений ит.д.

В управленииперсоналомнеобходимознать, какиецели могут бытьдостигнутыс помощью техили иных средстввоздействия,как и через чтоэто воздействиеосуществляется.

Арсеналприменяемыхздесь средств(методов, приемовработы с кадрами,выраженныхв различныхорганизационныхформах) достаточноразнообразен:

-кадровоепланирование;

-управлениеизменениями;

-оптимизациячисленностии структурыперсонала,регулированиетрудовых перемещений;

-выработкаправил приема,расстановкии увольненияработников;

-структурированиеработ, их новаякомпоновка,формированиенового содержаниятруда, должностныхобязанностей;

-управлениезатратами наперсонал каксредствомвоздействияна развитиетрудовогопотенциалаработника;

-организациятруда как средствосоздания обстановки,способствующеймаксимальнойотдаче исполнителяв процессеработы;

-управлениетрудовой нагрузкой,оптимизацияструктурырабочего времени;

оценкаи контрольдеятельности;

-политикавознагражденияза труд, еговысокие результаты;

-предоставлениесоциальныхуслуг как средствамотивации,стабилизацииколлектива;

-тарифныесоглашениямежду администрациейи коллективом;

-социально-психологическиеметоды (методыустраненияконфликтныхситуаций, обеспечениявзаимодействияи т.д.);

-формированиекорпоративнойкультуры и др.

Часть этихсредств носиторганизационныйхарактер (кадровоепланирование,организация труда), другиесвязаны своздействиемна работникас целью измененияего мотивации,поведения,мобилизацииего внутреннихвозможностей(система вознаграждения,оценки, обеспечениявзаимодействияи др.) [12].


1.5.Маркетингперсонала


Маркетингперсонала– видуправленческойдеятельности,направленнойна определениеи покрытиепотребностив персонале.

Задачамаркетингаперсонала (или«персонал-маркетинга»)– владеть ситуациейна рынке трудадля эффективногопокрытия потребностив персоналеи реализациитем самым целейтуристкойорганизации.

Маркетинговаядеятельностьв области персоналапредставляетсобой комплексвзаимосвязанныхэтапов поформированиюи реализацииплана персонал-маркетинга.Общая методологиямаркетингаперсоналабазируетсяна основныхположенияхтеории «производственного»маркетинга.

Основуконцепцииуправленияперсоналоморганизациив настоящеевремя составляютвозрастающаяроль личностиработника,знания егомотивационныхустановок,умение их формироватьи направлятьв соответствиис задачами,стоящими передорганизацией.

Под внешнимифакторамипонимаютсяусловия, которыеорганизациякак субъектуправления,как правило,не может изменить,но должна учитыватьдля правильногоопределениякачественнойи количественнойпотребностив персоналеи оптимальныхисточниковпокрытия этойпотребности.


Выбор и анализисточников

информациипо маркетинговойдеятельности

Анализ внешнихи внутреннихфакторов,определяющихнаправлениямаркетинговойдеятельности

Разработкамероприятийпо направлениям

персонал-маркетинга

Формированиеплана

персонал-маркетинга

и его реализация





Рисунок3. Основные этапымаркетинговойдеятельностив области

Персонала[4].


Исходнуюинформациюдля определениянаправлениймаркетинговойдеятельности,формированияплана персонал-маркетингаи мероприятийпо его реализациидает анализвнешних и внутреннихфакторов. Такойанализ – отправнаяточка маркетинговойдеятельности.

Перечисленныевыше факторыпо отношениюк организацииявляются внешними,т.е. в значительнойстепени независящимиот ее действий.Их нужно рассматриватькак внешнююсреду организациив областиперсонал-маркетинга.Учет этой средыпозволяетизбежать крупныхошибок приотработкенаправлениймаркетинговойдеятельности.

Под внутреннимифакторамипонимаютсятакие, которыев значительнойстепени поддаютсяуправляющемувоздействиюсо стороныорганизации.

Полный иточный учетвсех вышеперечисленныхфакторов определяетуровень и особенностиреализацииосновных направлениймаркетинговойдеятельностив области персонала.Персонал-маркетинг– это комплексмероприятийпо отборуспецифического«товара» –кадров, способныхобеспечитьдостижениецелей и задач туристкойорганизации.

Основныенаправленияперсонал-маркетингаможно определитьпо аналогиис общим («производственным»)маркетингом.Такими направлениямиперсонал-маркетингаявляются:

-разработкатребованийк персоналу;определениепотребностив персонале;

-расчетплановых затратна приобретениеи дальнейшееиспользованиеперсонала;

-выборпутей покрытияпотребностив персонале.

Разработкатребованийк персоналупроизводитсяна основе штатногорасписания,текущего иперспективногоанализа требованийк должностями рабочим местам.Разработкатребованийк персоналузаключаетсяв формированиикачественныххарактеристикперсонала:способностей,мотиваций исвойств[7].


ГЛАВА2.ОСНОВНЫЕАСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯРАБОТ С ПЕРСОНАЛОМТУРИСТКОГОПРЕДПРИЯТИЯ

2.1.Менеджментперсонала


Искусствоменеджментапредполагаетхорошее знаниеиндивидуальнойи групповойпсихологии.Когда выпускаетсяпродукциянизкого качества,виноваты неабстрактные«рабочие», анесколькоконкретныхлюдей, которыенедостаточномотивированыили не обучены.Нельзя забывать,что каждыйработник представляетсобой личностьс ее неповторимымипереживаниямии запросами,пренебрежениекоторыми можетпоставить подугрозу достижениецелей организации.Люди являютсяцентральнымфактором любоймодели управления,включая иситуационныйподход.

Вреальной жизнив поведениикаждого менеджеранаблюдаютсяобщие черты,присущие различнымстилям управления.

Успехего в решающеймере определяетсятем, в какойстепени онучитываеттрадиции коллектива,способностьи готовностьподчиненныхк выполнениюзаданий, а такжесвой собственныйпотенциал,обусловленныйуровнем образования,стажем работы,психологическимиособенностямии т.д. В задачименеджеравходит разработкаконцепцииуправлениятрудовым коллективом.

Главнаязадача в этойобласти состоитв его способностисоздать условиядля реализациикаждым работникомсвоих потенциальныхвозможностей,возбужденияв людях энтузиазма,стремлениявыполнятьпоставленныеперед нимизадачи наилучшимобразом. Нынеобщепризнанно,что успех вбизнесе почтиполностьюпредопределяетсяумением менеджераработать сколлегами, еголичными качествами,способностьюэффективноруководитьлюдьми. [14]

Здесьособенно важны:способностьменеджераорганизоватьработу коллективаоптимальнымобразом, умениеобщаться скаждым сотрудникомна основе современныхтребованийи найти в каждомконкретномслучае необходимыйинструментвоздействияна человекав целях решениястоящих задач.

Организациятруда коллективабазируетсяна способностименеджера четкораспределятьобязанностимежду работникамитуристкойфирмы, определятьи ставить конкретныезадачи, отражатьих количественнымии качественнымипараметрами,определятьвремя, нужноедля практическойреализациизадания, обеспечитьинформационнуюбазу и необходимыетехническиесредства,конкретизироватьпоследовательностьвыполнениязаданий, исходяиз их срочностии важности[16].

Современныйменеджментсоздает предпосылкидля решениявсех важнейшихпроблем. Средиего возможностей:улучшениепрофессиональнойподготовкисотрудников,налаживаниевзаимодействиямежду подразделениямифирмы, усилениероли коллективоввсех звеньевкомпании врешении каждодневныхзадач, расширениестратегическихкомпонентовв работе менеджеровфирмы.

Важнейшимпринципомруководстваперсоналомявляется обеспечениеответственностикаждого работниказа результатысвоего труда;каждый сотрудникобязан знать,кому он подчинени от кого можетполучить приказания.

Менеджертуристкой фирмыпризван точноопределятькаждому подчиненномуконечные целиего труда. Приэтом важноподробноохарактеризоватьмеханизм иэтапы их достижения.В этом случаеменьше приходитсядавать поручений,связанных счастными задачами,работникомбольше проявляетсясамостоятельности.Менеджер обязанобеспечитьразработкуи применениечетких инструкций,указаний,использованиекоторых позволяетдействоватьбез дополнительныхразъясненийи весьма инициативно.

Социально-экономическиеи социально-психологическиеметоды управленияперсоналомныне явно должныпреобладатьнад административными.Руководствонаправляетсяна осуществлениесотрудничестваперсонала иадминистрациив целях достиженияпоставленныхперед фирмойцелей. Все чащеприменяетсяпринцип коллегиальностив управлении,когда менеджерыработают втесном контактедруг с другом,связаны узамисотрудничества,взаимозависимостии взаимопомощи[15].

Главнымв менеджментестановитсяпобуждениеработниковк развитию ихспособностейдля болееинтенсивногои продуктивноготруда. Менеджердолжен не приказыватьсвоим подчиненным,а ориентироватьих на проблемы,стоящие передкомпанией,ранжируя ихпо значимости,направлятьусилия, помогатьраскрытиюспособностейлюдей, концентрироватьих на самомглавном, формироватьвокруг себягруппу единомышленников.

Последнеев настоящеевремя приобретаетособую значимость.В условияхкомпании важнымучастком деятельностименеджера,определяющимвозможностидостижениястратегическогоуспеха, являетсясоздание ифункционированиеэластичных,самонастраивающихсяструктур, которыеобычно именуютсякомандой. Речьидет не простоо группе профессионалов.

Команда– это тщательносформированный,хорошо управляемый,самоорганизующийсяколлектив,быстро и эффективнореагирующийна любые изменениярыночной ситуации,решающий всезадачи какединое целое[21].


2.2.Роль кадровогопланированияна предприятии


Важныминструментомуправленияявляется кадровоепланирование,обеспечивающеецеленаправленноеразвитие коллективав соответствиис ресурснымивозможностямии целямифирмы.Кадровое планированиепредставляетсобой частьвсей системыпланирования,поэтому онодолжно теснымобразом увязыватьсяс другими еговидами (планированиепроизводства,сбыта, финансов,инвестицийи др.). Черезкадровое планированиеоказываетсявоздействиена такие стороныкадровой работы,как:

-потребностьв персонале;

-работапо найму и заполнениювакантныхрабочих мест,подготовкукадров;

-затратына рабочую силуи др.

Любые изменения(а результатомуправленияперсоналомкак раз и являетсяцеленаправленноеизменение)состояниярабочей силыдолжны осуществлятьсяс учетом какдвижущих сил(моментов,обусловливающихцелесообразностьизмененияименно в даннуюсторону), таки сдерживающих.

Среди последнихможно выделитьсопротивлениесо стороныработниковкак объектауправлениявосприниматьновое в связис разной оценкойодних и тех жесобытий, фактов,наличиемузкособственническихинтересов,неправильнымпониманиемцелей организациии т.д.

Результативностьпреобразованийзависит отметодов ихпроведения.Стратегияуправленияизменениямиможет бытьдирективной,переговорной,нормативной,аналитическойили ориентированнойна действия[19].

В зависимостиот ситуациинаибольшийэффект могутдать разъяснение,общение (принедостаточнойинформации),участие работниковв реорганизационномпроцессе (дляповышенияинтереса кизменениям),помощь илиподдержка (еслилюди боятсяпреобразований),переговорыи обеспечениесогласия тех,кого преобразованиякасаются, наактивное участиев них, явноеили неявноепринуждениеи др.

Политиказатрат на рабочуюсилу (вложенияв «человеческийкапитал»)обусловливаетподходы к привлечениюрабочей силыи развитиюсобственногоперсонала,подготовкеи переподготовкекадров, к разработкеи реализациисоциальныхпрограмм.

Подбор нужнойрабочей силыдолжен строитьсяна хорошо продуманнойсистеме оценкиделовых и личныхкачеств, аэффективнаясистема оценки результатовтруда обеспечиваетвзаимосвязьоплаты трудас его результативностью,или стимулирующуюфункцию заработнойплаты. Такойподход к построениюоплаты труда,воспринимаемыйработникомкак справедливый,благоприятносказываетсяна отношениичеловека ксвоей работе,рабочему месту,предприятию.

Система оценкирезультатовтруда во взаимоувязкес оценкой личныхкачеств работниковпозволяеторганизоватьпродвижениеработниковпо службе [1].

Разделениетруда и взаимоувязкачастичныхтрудовых процессовформируютсодержаниетруда работника,его должностныеобязанности,имеет большоезначение длярасстановкикадров, обогащениясодержаниятруда, снятияутомления спомощью переменыи т.д. Управлениеперсоналомдолжно обеспечитьблагоприятнуюсреду, в которойреализовывалисьбы творческиевозможностиработников,развивалисьих способности.В итоге людидолжны получатьудовлетворениеот выполняемойработы и общественногопризнания своихдостижений.

Широкораспространеннымсредствомвоздействияна работника,на складывающиесятрудовые отношенияявляется мотивациятруда, предусматривающая:

-системувознаграждения,материальногои моральногопоощрения;

-обогащениесодержаниятруда, повышениеинтереса кработе;

-развитиеперсонала,предоставлениевозможностипрофессионально-квалификационногопродвижения,планированиякарьеры;

-улучшениесоциально-психологическогоклимата в организацииблагодаряизменению стиляруководства,условий наймаи работы, поощрениюиндивидуальнойи групповойинициативы,творчестваи саморазвития;

-активноевовлечениеработниковв управлениетрудовымипроцессами,участие в прибыляхи акционерномкапитале фирмыи т.д.

Мотивацияпозволяетрешить такиезадачи, какстабилизацияколлектива,повышениерезультативноститруда и заинтересованностив мобильности(прежде всегопрофессиональной),обеспечениесистематическогороста квалификации.

В созданииблагоприятногоимиджа туристкогопредприятиядля привлечениянаиболее качественнойрабочей силывелика рольсоциальнойполитики предприятия,проявляющейсяв гибкой системеуслуг и льготсоциальногохарактера,предоставляемыхпредприятиемработникамсверх обязательных,предусмотренныхзаконодательствомв порядке социальнойзащиты [17].

В качествесредства управленияперсоналомможет выступатьрегулированиетрудовых отношениймежду администрациейи работниками.Эти отношениянаходят своедокументальноезакреплениев коллективныхдоговорах междунанимателямии профсоюзом.Посколькуинтересыадминистрациии работникане всегда совпадают,важно обеспечитьв коллективномдоговоре достижениесотрудничествапо таким вопросам,как повышениепроизводительноститруда, управлениеи развитиепредприятияи т.д., а такжесогласия попроцедурерассмотрениятрудовых конфликтов,жалоб рабочихи служащих.


2.2.1.Организационнаяструктураслужбы управления

персоналомпредприятия


Ключеваяпроблема дляабсолютногобольшинствароссийскихпредприятий– проблемакадров. Именносейчас наступаетвремя, когданеобходимоуделять болеепристальноевнимание планомернойподготовкеи, особенно,переподготовкеквалифицированныхспециалистов.Это позволитбыстрее и эффективнеереагироватьна измененияв стране и наденежном рынке,усилить в рыночнойдеятельностиэлементыстабильности,солидности,репрезентативности,трезвого расчета,отказа от чрезмернорискованнойспекулятивнойигры. Новыеусловия обусловливаютнеобходимостьновых подходови новых людей.Пока существуеточень малороссийскихкоммерческихфирм, которыеподготовкуи постоянноеповышениеквалификациикадров ставятв ранг приоритетныхзадач. В большинствеслучаев в данномвопросе компаниипродолжаютжить однимднем, сосредоточиваявсе вниманиена решениитекущих проблем,не осознавая,что, затыкаядырки, не обеспечишьбудущее, и егоперспективыостаются втумане. Безсомнения, вопросо кадрах носитстратегическийхарактер какдля крупныхи преуспевающих,так и для мелкихфирм [9].

В условияхреформированияорганизационныхструктур управленияв соответствиис требованиямирыночной экономикина отечественныхпредприятияхбудет происходитьповышение роликадровых служб,что продиктованорядом объективныхобстоятельств:

  • Во-первых,коренным образомизменилисьусловия, в которыхразвиваетсяэкономика. Этиизменениясвязаны спроявлениемустойчивогово временидефицита трудовыхресурсов. Поэтомувнутреннимирезервамистановятсяоптимальноераспределениепо рабочимместам, лучшееиспользованиеперсонала.

  • Во-вторых,уменьшениечисленностиработниковдолжно бытькомпенсированобольшей интенсивностьютруда, а значит,и большейквалификациейработника. Всвязи с этимповышаетсяответственностькадровых службв выборе направленийквалификационногороста работника,в организацииэффективныхформ обученияи стимулированияих роста.

  • В-третьих,перестройкакадровой политикив организацииведет за собойрасширениефункциональныхобязанностейработниковкадровых служб,повышение ихсамостоятельностив решении кадровыхпроблем.

Отмеченныеобстоятельстваведут к тому,что в рядеорганизацийуже возникаютслужбы управленияперсоналом.Эти новые службысоздаются, какправило, набазе традиционных:отдела кадров,отдела организациитруда и заработнойплаты, отделаохраны трудаи техникибезопасностии др. Задачиновых службзаключаютсяв реализациикадровой политикии координациидеятельностипо управлениютрудовымиресурсами ворганизации.В связи с этимони начинаютрасширять кругсвоих функцийи от чисто кадровыхвопросов переходятк разработкестимулированиятрудовойдеятельности,управлениюпрофессиональнымпродвижением,предотвращениюконфликтов,изучению рынкатрудовых ресурсови др.

День ото днястановитсявсе большеорганизаций,которые осознают,что управлениеперсоналомдолжно бытьинтегрированов общую системуруководстваи стратегическогопланирования.Речь не идето смене ориентациикадровых служб.Наоборот,утверждаетсявзгляд, чтослужба персоналадолжна определятьстратегическоенаправлениесвоей собственнойработы, котороеделает ее необходимымзвеном в общейструктуреуправления.Учет этих направленийв практическойработе позволяетопределитьвозможнуюорганизационнуюструктуруслужбы управленияперсоналомкрупной организации[2].

В непосредственномподчиненииу вице-президентапо персоналунаходятсяруководители(директора)ключевых служби отделов, названиякоторых в большейили меньшейстепени соответствуетосновным элементамсовременнойсистемы управленияперсоналом– подбора, обученияи развития,оценка, компенсациии т.д. Директораи начальникиотделов руководятработой специалистовпо компенсации,профессиональномуобучению иразвитию и др.[5].


2.2.2.Функции кадровойслужбы


Впрактике туристкихорганизацийприменяютсясамые разнообразныеподходы кструктуризациислужб, не говоряуже о различнойполноте наборавыполняемыхфункций.

Основнаятенденциясостоит в том,что в зависимостиот размероворганизацийсостав подразделенийбудет меняться:в мелких организацияходно подразделениеможет выполнятьфункции нескольких,а в крупныхфункции каждойподсистемы,как правило,выполняетотдельноеподразделение.

Функциональнаяорганизациякадровой службыпредставленав Приложении.

Отделкадров выполняетфункции организациинабора и отбораперсонала,включая тестирование,а также осуществляет:

  • вводв должностьновых работников;

  • организациюпрохожденияслужбы и планированиекарьеры;

  • оценкудеятельности;

  • профессиональнуюориентацию;

  • собеседованияс увольняемыми.

Отделорганизациизаработнойплаты проводит:

  • анализдолжностныхобязанностей;

  • классификациюработ и ихтарификацию;

  • разработкусистем оплатыи премирования;

  • пересмотртарифных ставоки индивидуальнойоплаты.

Отделтрудовых отношенийс работникамиотвечает за:

  • участиев коллективныхсоглашенияхи активноепроведениесогласованнойполитики;

  • работупо жалобам наоснове партисипативныхпроцедур,установленныхтрудовымисоглашениями,и разбор всехспоров;

  • содействиеразвитию связейи отношениймежду администрациейфирмы и работникамина индивидуальнойи групповойоснове;

  • ведениеличных дел итрудовой статистики.

Отделпрофессиональногообучения ипереподготовкиконтролирует:

  • производственноеобучение, включающееинструктажновых работников;

  • производственноеученичествопо программампереподготовкиквалифицированныхработников

  • подготовкуучебных материалов;

  • возмещениезатрат на обучениепо индивидуальнымпрограммамработникамфирмы;

Отделсоциальногоразвитиясосредоточиваетвсе функции,связанные ссозданием иуправлениемвнутрифирменнойсоциальнойинфраструктуройи предоставлениемдополнительныхсоциальныхльгот работникамтуристкойфирмы, а такжеих планирование,разработкойи экономическимобоснованиемсоответствующихсистем, как,например:

  • коллективное(групповое)добровольноестрахование(жизни, здоровья,от несчастныхслучаев);

  • системапенсионногообеспечения;

  • помощьв правовойзащите дляработниковфирмы;

  • выплатакомпенсацийпри увольнениях;

  • организацияотдыха: социальныеи спортивно-оздоровительныепрограммы(мероприятия).

Отделбезопасноститруда и медицинскойпомощи выполняетнеобходимыйкомплекс работдля обеспечениябезопасностина производстве:

  • разрабатываетстандартыбезопасности;

  • занимаетсяпросвещениемв области техникибезопасности;

  • оказываетмедицинскуюпомощь персоналу,медицинскоелечение иконсультирование;

  • выясняети анализируетпричины отсутствияработника нафирме

Отделисследованийпо персоналупроводит изучениевопросов кадровойполитики итрудовых отношений,включая сборвнешней информации,обследуетсостояниеморально-психологическогоклимата ворганизации,а также осуществляет:

  • подготовкусправочныхматериалов;

  • разработкуформ документооборотадля кадровойслужбы;

  • разработкуправил, стандартныхприемов и процедуркадровой работы;

  • ревизию

Управлениеперсоналомосуществляетсяс помощью различныхприемов, современныхметодов работыс кадрами дляраскрытияпотенциальныхвозможностейчеловека, созданияобстановки,способствующеймаксимальнойотдаче исполнителяв процессетрудовойдеятельности.Основнымизадачами, стоящимиперед системойуправлениякадрами, являются:

-разработкапринциповработы с кадрамив условияхпредприятия;

-совершенствованиеметодов работыс кадрами:

-организациядеятельностислужбы, котораязанималасьбы управлениемперсоналомна предприятии.

Главнымипринципамиработы с кадрамиявляются:индивидуализация,демократизация,информатизация,системность,подбор работниковс учетом ихпсихологическойсовместимости,учет пожеланийсотрудниковпри выборе форми методов ихпереподготовкии повышенияквалификации[11].

Принципинформатизациикадровой работыпредполагаетприменениесовременныхсредств вычислительнойтехники дляпроцедур сбора,передачи, обработки,хранения, выдачиинформациив целях оперативногопринятия обоснованныхкадровых решений.Этому способствуютоснащениекадровых службперсональнымикомпьютерамии создание наих базе автоматизированныхрабочих местработниковкадровой службы.

Принципсистемностив работе с кадрамипредполагает,что управлениеперсоналомна предприятиидолжно охватыватьне отдельныекатегорииработающих,а весь составперсонала,решать неодномоментныезадачи, а непрерывновозникающиепроблемы вдеятельностиработника: отего приема наработу, в периодпродвиженияпо службе и доего последнегодня работы напредприятии.Нужно использоватьразные методы,средства, приемыработы с персоналом,а не случайнопринятое подвлиянием настроениярешение [6].

Вложенияв человеческиересурсы и кадровуюработу становятсядолгосрочнымфакторомконкурентоспособностии выживанияфирмы.Под управлениемкадровымиресурсамиобычно понимаютвсю совокупностьорганизационныхмероприятий,направленныхна оптимальноеформированиеколлективаи полное использованиеего способностейв производственномпроцессе (политикаподбора и наймаработников,развитие карьеры,мотивация,поощрения,увольненияс работы, уходна пенсию, лидерствов коллективе,культура,взаимоотношенияи связи, развитиеколлектива,творческаяобстановка,подготовкаперсонала,управлениеконфликтнымиситуациями).Для достиженияуспеха на рынкетуристкиекомпании должнырасполагатьстабильнымперсоналом.

Системауправлениякадрами представляетсобой комплексцелей, задачи основныхнаправленийдеятельности,а также различныхвидов, форм,методов исоответствующегомеханизмауправления,направленныхна обеспечениепостоянногороста эффективностипроизводства,производительноститруда и качестваработы. Онасостоит изнесколькихподсистем,выполняющихсоответствующиефункции: подсистемаподбора и расстановкикадров; подсистемапрофотбора,повышениеквалификациии роста профессиональногомастерства;подсистемакачества трудаи методов егооценки; подсистемамотивациитрудовойдеятельности.

Все они связаныединой цельюпредприятия– повышениемпроизводительноститруда на основемаксимальновозможнойреализацииспособностейработников.Все подсистемынаправленына то, чтобыпотенциальныеспособности сотрудникавусловиях туристкогопредприятияполностьюраскрылись[10].


2.2.3.Управлениекарьерой персонала


Объективныепотребностиинновационногоразвития вызвалик жизни новуюконцепциюподготовкикадров. В ееоснове – становлениеи развитиетворческойличности. Расходына подготовкукадров рассматриваютсяне как издержкина рабочуюсилу, а какдолгосрочныеинвестиции,необходимыедля процветаниякомпании. Учебныйпроцесс неограничиваетсяпередачейучащимся необходимойсуммы знанийи навыков поопределеннойпрофессии, анаправлен наразвитие у нихспособностии желания осваиватьновые областизнаний, овладеватьновыми специальностями.Другими словами,в процессеобучения значительноусиливаетсятворческийэлемент, иобучающийсявыступает некак пассивныйобъект полученияинформации,а как активныйсубъект развитиясвоих способностей.

Важной составляющейновой концепцииявляется задачасамореализацииличности. Так,в японскойсистеме персональногоменеджментавыделяютсятри основныхаспекта подготовкикадров:

  1. управленческий–приобретениеработникамизнаний и навыков,необходимыхдля успешногофункционированияпроизводстваи процветанияфирмы;

  2. личностный– самоутверждениеи самореализацияработниковв результатепрофессиональногороста и карьерногопродвижения;

  3. социальный– социализацияличности ирасширениеее вклада вразвитие общества.

Все положительное,накопленноев подготовкеинновационныхкадров странамис развитойрыночной экономикой,может и должноэффективноиспользоватьсяв российскойтуристикойпрактике сучетом ееособенностей.Реально предложитьв этой областиновую стратегию,которая включаетследующиеэлементы:

  • переориентациюкадровой политикифирм с привлечениемуже готовыхвысококвалифицированныхработниковсо стороны дляформированияядра персоналаза счет повышенияквалификациисобственныхработников;

  • сотрудничествокомпаний суниверситетами,колледжами,училищами вобласти разработкиучебных программпо новым технологиям,в деле подготовкиспециалистовновых профессий;

  • использованиесистемы непрерывногообучения иповышенияквалификациикадров внутрипредприятия,подход к обучениюкак к интегральнойчасти современногопроизводственногопроцесса.

При переходек новым организационнымформам изменяетсяи роль высшегоруководствакомпании:

-решениепроблем неможет бытьполностьюпредоставленодругим специалистам;- представителируководствадолжны статьлидерами вреализациистратегическихпроектов,обеспечиватьинтегрированноеуправлениенововведениями,преобразованиямиво всех подсистемах,включая развитиечеловеческихресурсов;

-таккак в процессеразработкистратегииприходитсяучитыватьмножествофакторов сосложнымивзаимосвязями,менеджерывысшего уровняобязаны уделятьбольше вниманияоценке совместимости,непротиворечивостиотдельныхрешений, регулироватьсвязи междуфазами реализациии постановки(уточнения)целей;

-всвязи с тем,что ожидаемыерезультатыпроцесса разработкистратегическихрешений частоменяются,руководителямне следуетжестко фиксироватьконкретныецели и нормына определенныйпериод, а следуетпредлагатьсценарии, возможныенаправленияразвития ирекомендациидля менеджеровдругих уровней;

-приходитсясущественноперестраиватьсети взаимосвязеймежду представителямивысшего руководства,менеджерамии специалистами,работающимив различныхподразделенияхфирмы.

Эти подходыопределяютновые требованияк подготовкеуправленческихкадров. В сференоу-хау предстоитсдвиг от общихпринциповклассического«научного»управленияв сторонуситуационногоподхода, связанногос глубокимпониманиемспецификипредприятия:профиль руководителявысшего уровнядолжен в полноймере отражатьособенноституристкогобизнеса [14].


2.2.4. Основныенаправленияперестройкиработы кадровыхслужб в

современныхусловиях


Повышениероли кадровыхслужб продиктованорядом объективныхобстоятельств.

1.Сегоднясущественноизменилисьусловия, в которыхкадровая службаразвивается.Эти изменениясвязаны с переходомустойчивогово временидефицита трудовыхресурсов к ихизбытку. Главнымирезервамистановятсялучшее использованиекадров, оптимальноеих распределениепо рабочимместам, возрастаниенагрузки накаждого членаколлектива.Сокращениечисленностиперсонала –важнейший рычагповышенияэффективностипроизводствана первом этапеперехода крыночной экономике.

2.Уменьшениечисленностиработниковдолжно бытькомпенсированобольшей интенсивностьютруда, а значит,и более высокойквалификациейработника. Всвязи с этимвозрастаетответственностькадровых службв выборе направленийквалификационногороста работников,в повышенииэффективностиформ обученияи стимулированияих труда.

  1. Реализацияперестройкикадровой политикина предприятиивлечет за собойрасширениефункциональныхобязанностейработниковкадровых служб,повышение ихсамостоятельностив решении кадровыхпроблем.

4.Организацияэффективнойдеятельностиработников:расстановкакадров в соответствиис производственнымизадачами, сучетом склонностейи квалификацииработников;контроль условийтруда; организациярабочих мест;обеспечениеритмичностиработы всейтуристкойкомпании.

5.Обучениеперсонала:организациявсех видовпрофессиональнойподготовки,переподготовкии повышенияквалификацииперсонала всоответствиис индивидуальнымипотребностямии требованиямисовременноготурбизнеса.

6.Изучениесоциальныхпроцессов вколлективе,организацияоценки персоналакак информационнойосновы принятиярешений покадровым вопросам.

  1. Совершенствованиедеятельностисамой службыуправленияперсоналом.

Деятельностькадровых службне отвечаютуже новым требованиямкадровой политикии ограничиваетсяв основномрешением вопросовприема и увольненияработников,оформлениякадровойдокументации.Отсутствуетна предприятияхи единая системаработы с кадрами,прежде всегосистема научнообоснованногоизучения способностейи склонностей,профессиональногои должностногопродвиженияработниковв соответствиис их деловымии личными качествами.Структуракадровых служб,качественныйсостав и уровеньоплаты трудаих работниковне соответствуютзадачам реализацииактивной кадровойполитики [20].

Перестройкадеятельностикадровых службдолжна осуществлятьсяв следующихнаправлениях:

  • обеспечениекомплексногорешения задачкачественногоформированияи эффективногоиспользованиякадровогопотенциалана основе управлениявсеми компонентамичеловече­скогофактора: оттрудовой подготовкии профориентациимолодежи дозаботы о ветеранахтруда;

  • широкоевнедрениеактивных методовпоиска и целенаправленнойподготовкинужных длятуристкойорганизацииработников.Основной формойпривлечениянеобходимыхспециалистовдолжны статьдоговоры сучебными заведениями

  • планомернаяработа с руководящимикадрами, с резервомдля выдвижения,которая должнастроиться натаких организационныхформах, какпланированиеделовой карьеры,подготовкакандидатовна выдвижениепо индивидуальнымпланам, ротационныепередвиженияруководителей,обучение наспециальныхкурсах и стажировкана соответствующихдолжностях;

  • активизациядеятельностикадровых службпо стабилизациитрудовыхколлективов,повышениютрудовой исоциальнойактивностиработниковна основесовершенствованиясоциально-культурныхи нравственно-психологическихстимулов;

  • обеспечениесоциальныхгарантий трудящихсяв области занятости,что требуетот работниковпо кадрам соблюденияпорядка трудоустройстваи переобучениявысвобождаемыхработников,предоставленияим установленныхльгот и компенсаций;

  • переходот преимущественноадминистративно-командныхметодов управлениякадрами кдемократическимформам оценки,подбора и ихрасстановки,широкой гласностив кадровойработе. Кадровыеслужбы предприятийв современныхусловиях становятсяорганамиорганизационно-методическогообеспечениявыборностии конкуренции,периодическойотчетностидолжностныхлиц перед трудовымиколлективами,что потребуетот работниковпо кадрам уменияприменятьметоды психологическоготестирования,социологическиеметоды изученияобщественногомнения, оценкиизучаемогокандидата навыдвижениеего коллегами,подчиненнымии др.;[2].


2.3.Оценка и стимулированиетруда персонала


Каждыйработник компании– личность.Человек живет,работая, и впроцессе работыон реализуетсебя как личность.Для менеджературисткой фирмыважно не столькоего стимулировать,сколько оцениватьзначение еготруда. Учетзаслуг, благодарностьза выполненнуюработу усиливаютстимулы к труду.

Мотиваторамислужат не толькоразличныепремии, памятныеподарки и т.д.Характервознаграждениятруда зависитот его количестваи качества, атакже от удовлетворенияпожеланий инадежд самихсотрудников.Один из наиболеедейственныхмотивов творческоготруда – продвижениепо службе. Большоезначение имеети возможностьприобрестиакции предприятия,что создаетдля сотрудникавпечатлениесовладельца.

Хорошоподобранныйтрудовой коллективтуристкойкомпании долженпредставлятькоманду единомышленникови партнеров,способныхосознаватьи реализовыватьзамыслы руководства.Инновационныйхарактер деятельностисовременнойкомпании,приоритетностьвопросов качествауслуг изменяюттребованияк работнику,повышают значимостьтворческогоотношения ктруду и высокогопрофессионализма.Это уже привелок существеннымизменениямв принципах,методах исоциально-психологическихвопросах управленияперсоналом[13].

Трансформацияуправленияперсоналомнаправлена,в первую очередь,на реализациюполитики мотивации,которая нацеленана расширениесотрудничестваперсонала садминистрациейдля достиженияобщих целей.Это побуждаетработниковк развитиюсвоих способностей,интенсивному,продуктивномуи творческомутруду.

Должныбыть найденыи внедренымощные стимулы,побуждающиесотрудниковискать новое,экспериментировать,стремитьсяк самостоятельномутворчеству.

Подобныестимулы важныво всех сферахжизни коллектива:материальной,морально-психологической,организационной.Сотрудник,стремящийсянайти и предложитьчто-то новое,улучшающееработу фирмы,своего отдела,в свежей собственнойработе, обязательнопоощряетсяматериально,продвижениемпо служебнойлестнице, посылаетсяна учебу, в томчисле и за рубежи т.д. Тогда всознании иобразе действийколлективаэкспериментатор-новаторбудет восприниматьсяположительно,вызывать уважение,стремлениеподражать ему.

Размерыматериальноговознагражденияне должны бытьдля коллективатайной, чтобывсе сотрудникимогли убедиться,что эффективныйтруд, инициатива,стремлениеработникапринести пользувсемерно поощряетсяруководствомтурфирмы.

Лучшевсего стимулируетсотрудниковк эффективнойработе справедливаяоценка руководствомкачества ихработы. Но, еслиэто сделанос большим опозданием,если труд всехоплачиваютодинаково, постандарту, неучитываютсяиндивидуальныерезультаты(профессиональныйрост сотрудника),то успеха ждатьбесполезно,равно как и отодновременногоповышениязаработнойплаты всем ив равной мере.

Каждомукрупному туристкомупредприятиюв соответствиис его особенностями,возможностямии традицияминеобходимыразработка,внедрение ипостоянноесовершенствованиесистемы стимулов,в полной мереобеспечивающейинтересы исотрудников,и фирмы в целом.Еще более значимымии эффективнымимогут оказатьсяморально-психологическиестимулы [14].

Арсеналмер морально-психологическогостимулированиядостаточнообширен. Многиеработникивоспринимаютв качествеподобной нормыпохвалы в ихадрес со стороныруководствана собранииколлектива,благодарностис занесе­ниемв трудовуюкнижку и другиеаналогичныемеры, знакомыеиз еще недавнегопрошлогокомандно-административнойсистемы.

Для многихзнакомы мерынегативногостимулирования,такие, как выговор,снижение илилишение премии,уменьшениеставки зарплаты,перевод наболее низкуюступенькуслужебнойлестницы.

Перестройкамотивацииколлективапозволит форсироватьпроцесс нововведений,поможет улучшитьположение фирмына рынке, болееэффективнозадействоватьвозможностисотрудников.выступающихв качествесплоченнойкоманды единомышленников.В этом случаеспособностьтурфирмы устоятьперед неблагоприятнымвоздействиемизмененийвнешней сферывозрастаетмногократно.


2.4.Роль руководителяв управлениифирмой


Втечение несколькихдесятилетийменеджеры иученые, занимающиесяпроблемамиповедения,работали надустановлениемхарактеристикэффективнойуправленческойпрактики. Стараясьпонять качестваэффективногоуправления,они записывалии анализировали,как эффективныеи неэффективныеруководителивыполняют своиежедневныезадачи. Разницамежду эффективнойи неэффективнойработой была,таким образом,задокументирована,и вывод множестваспециалистовсостоит в том,что уникальнымуправленческимкачествомявляется лидерство.

Мыопределяемлидерство какспособностьиспользоватьчеловеческиеи иные ресурсыдля получениярезультата.Анализ лидерствавкратце излагаетсяздесь с цельюпоказать еговозрастающуюпрактичность.

Высокийуровень способностейк руководствунеобходим,когда руководительнесет прямуюответственностьза группу людей.Наиболее развитыеспособностик руководствутребуются,когда в осуществляемойработе не хватаетинтереса дляраскрытияпотенциалаи роста самоуваженияучастниковили когда людямнелегко определитьсвой вклад вработу. Группы,члены которыхдолжны эффективновзаимодействоватьдля выполнениясложных задач,также предъявляютвысокие требованияк умению руководить[7].

Руководители,которым требуютсялишь низкиенавыки руководства,вряд ли будутиметь дело сконтролем надработой другихлюдей. Это обычноменеджерытехническихпроцессов,требующих вцелом компетентныхв своей работеисполнителей.

Каждыйруководительдолжен заботитьсяо повышениикомпетентноститех, кем онруководит.Почти каждыйчеловек обладаетзначительнымпотенциаломдля личногои профессиональногороста, и по мереудорожаниячеловеческихресурсов становитсявсе более важнозадействоватьэтот потенциал.Развитие людей– это ключевойэлемент управленческойэффективности,который позволяетполучить следующиерезультаты:

-ростзаинтересованностии воодушевленияработника;

-болеевысокие результатыработы;

-появлениекандидатовна выдвижение;

-увеличениежизненнойэнергии и созданиеблагоприятногоклимата;

-постоянноеповышениестандартов.

Нас интересует,что могут сделатьуправленцы-практикидля развитиясвоих преподавательскихнавыков, средикоторых можновыделить:

-созданиеблагоприятнойсреды для личногороста;

-умениеоценить индивидуальныепотребности;

-умениеконсультировать;

-способностьизвлекать урокииз опыта работы.

В каком-тосмысле каждыйруководительnкрупнойтуристкой фирмыявляется посовместительствупреподавателем,который постоянноразвиваетлюдей. Исходнымматериаломдля обучениястановятсятекущие вопросы.Никто не ожидаетобнаружитьу менеджеровпатоки профессиональныхпреподавателей,но зато ониобладают однимуникальнымпреимуществомв обучении:все, что происходитна работе, реально.Подлинноеразвитие должнонаходить отражениев росте каждодневнойдеятельности.И старший подолжности средиприсутствующихможет внестиочень важныйвклад в это[19].


2.5.Моделиуправленияперсоналом


Эшриджскаямодель.Этамодель быларазработанаЭшриджскимколледжем поменеджментув Англии в 60-70года. Она различаетчетыре стиляруководства:

  • приказы;

  • реклама;

  • консультации;

  • единение.

Приказы:менеджер вырабатываетсобственноерешение и передаетего подчиненнымдля исполнения.Персонал ожидаетуказанный квыполнениюбезо всякихвопросов.

Реклама:в данном случаеменеджер такжевырабатываетсобственноерешение, новместо простогообъявленияего подчиненным,он пытаетсяубедить их, чтоданное решениеявляется наилучшим,то есть онрекламируетданное решение,чтобы свестина нет любоепотенциальноесопротивление.

Консультации:менеджер, применяяэтот стиль, невыносит решениядо тех пор, покане проконсультируетсясо своимиподчиненными.Он предоставляетим удобныйслучай высказатьмысли, предложенияи советы, осознавая,что служащиев действительностимогут знатьв определенныхобластях больше,чем он сам.

Такой менеджерможет иметьхорошихспециалистов-консультантовпо отдельнымотраслям знаний.Окончательноерешение всеже принадлежитменеджеру, нооно не будетпринято, покане выслушаномнение подчиненных,которые такимобразом чувствуютсебя вовлеченнымив дело и ощущаютсвою значимость.

Единение:применяя этотстиль, менеджервместе с подчиненнымина равноправнойоснове вырабатываетдемократичноерешение. Менеджеропределяетпроблему иможет обозначитьграницы, в пределахкоторых можетбыть выработанорешение (например,бюджетныеограничения).Затем проблемаобсуждаетсяв свободнойдискуссии средиподчиненных,и окончательноерешение обычнобывает отражениемрешения большинства.

Эти четырестиля легкидля пониманияи чаще всеговстречаютсяв повседневнойжизни. Несомненно,вы сами можетепривести такиепримеры изсвоей работы.Большинствоменеджеровприменяютразные стилив различныхситуациях. Еслигорит здание,менеджер прикажетвам уходить,так как это невремя длядемократическихрешений.

С другойстороны, еслиперекрашиваетсякомната отдыха,он может успешноприменить стильединения, допускающийсвободнуюдискуссию длярешения вопросацвета окраски,мебели и т.д.Это, так сказать,примеры крайнихслучаев.

Таким образом,некоторыеменеджерыдействуют врамках определенногостиля, но большинствофактическиприменяют взависимостиот обстоятельстввсе четырестиля.

СхемаБлейка- Моутон.РобертБлейк и ДжейнМоутон – американскиепсихологи. Ихработа основанана возможностиподготовкии обученияэффективныхуправляющих.Они считают,что подготовкаменеджера –это воспитаниеопределеннойпозиции и поведениясреди подчиненных.Работа менеджерадолжна бытьнаправленана стимулированиетворчества,поддержкунововведений,для менеджераобязательноумение ставитьконкретные,выполнимыезадачи передподчиненными.

Схема Блейка-Моутон включаеттеоретическуюразработку,с помощью которойменеджерысмогут выработатьсвой стиль ворганизациилюдей для выполненияпоставленнойперед нимизадачи. Эта«сетка» управлениябыла успешноприменена вразличныхстранах, разногорода организацияхи функциональныхотделах в пределахорганизации.Она равно применимаот менеджеровнизового звенадо ведущихдолжностныхлиц.

Непосредственноона основанана двух базисныхэлементахадминистративногоповедения:забота о людяхи забота опроизводстве.

В этом контекстепроизводствоподразумеваетвсе виды продукциии услуг: расчетныеоперации, стоимостьпродаж, качествопредоставляемыхуслуг и прочее.

Забота о людяхтакже включаетв себя заботуо их чувствесобственногодостоинства,об их праве насправедливостьи справедливоеотношение, обих стремленияхи т.д., а такжео их материальномблагополучии.Любой менеджербудет в большейили меньшейстепени проявлятьодно из этихдвух качеств(забота о производствеи забота о людях)при управлениисвоими подчиненными.Менеджер можетпроявить ввысокой степенизаинтересованностьв производствеи крайне низкуюзаботу о людяхили наоборот.Один и тот жеменеджер можетприменитьразличныеподходы приразличныхобстоятельствах,характеристикикоторых будутсоответственноперемещатьсяпо сетке.

Координирующееруководство.Доктор ДжонЭйдер в 70-х годахразработалмодель, котораяиллюстрирует,каким образомнаходятся вовзаимодействиилюди и работа,которую онивыполняют.

Его модельизвестна подназваниемкоординирующееруководство.Например,общеколлективныйморальныйнастрой иудовлетворенностьработой будутвыше, когдакаждый членколлективаосознает своюроль в выполненииобщей задачи.

Подобнымобразом сплоченныйколлектив можетдостичь гораздобольшего, чемтот, где работникиразобщены, хотяи имеют большийопыт. И, наоборот,ряд проваловв работе могутослабить коллективи его моральноесостояние.

Руководство,которое слишкомсосредотачиваетсяна выполнениизадания, оказываетсяне в состоянииобеспечитьоптимальныйвыпуск продукции,посколькупротивопоставляетсебя коллективу.Руководителивысокопроизводительныхколлективовсосредотачиваютсяиногда в основномна подборекадров, но это,как известно,может датьположительныйрезультат лишьна короткоевремя, и вскорепроизводительностьвсе равно будетстрадать. Правильныйбаланс требуетиспользованиякак индивидуальнойзаинтересованности,так и общегонастроя коллективана выполнениеобщей задачи[15].


ГЛАВА3. ОПТИМИЗАЦИЯЧИСЛЕННОСТИПЕРСОНАЛАПРЕДПРИЯТИЯ


3.1.Определениепотребностив персонале


Определениепотребностив персонале– одно изважнейшихнаправлениймаркетингаперсонала,позволяющееустановитьна заданныйпериод временикачественныйи количественныйсостав персонала. Пониманиединамики факторов,влияющих напотребностиорганизациив персонале,-основа планированиячеловеческихресурсов втуризме .

Как видноиз сказанного,следует различатькачественнуюи количественнуюпотребностьв персонале.Оба эти видапотребностив практикепланированиячисленностирассчитываютв единстве ивзаимосвязи.

Качественнаяпотребность,т.е. потребностьпо категориям,профессиям,специальностям,уровню квалификационныхтребованийк персоналу,рассчитываетсяисходя из:

  • требованийк должностями рабочим местам,закрепленнымв должностныхинструкцияхили описанияхрабочих мест;

  • штатногорасписанияорганизациии ее подразделений,где фиксируетсясостав должностей;

  • документации,регламентирующейразличныеорганизационно-управленче­скиепроцессы свыделениемтребованийпо профессионально-квалифика­ционномусоставу исполнителей.

Расчет качественнойпотребностипо профессиям,специальностями т.п. сопровождаетсяодновременнымрасчетом количестваперсонала покаждому критериюкачественнойпотребности.Общая потребностьв персоналенаходитсясуммированиемколичественнойпотребностипо отдельнымкачественнымкритериям.

Качественнаяпотребностьв специалистахи руководителяхможет бытьопределенапутем последовательнойразработкиследующихорганизационныхдокументов:

  • системы целейкак основыоргструктурыуправления;

  • общей организационнойструктуры, атакже организационныхструктурподразделений;

  • штатногорасписания;

  • должностныхинструкций(описаний рабочихмест) специалистови руководителей.Этот вид документаможет использоватьсякак основарасчета трудоемкостивыполнениядолжностныхфункций.

Должноснаяинструкциясоздаетсясовместнымиусилиями линейногоруководителя, формулирующеготребованияк работнику,и менеджерапо персоналу,документирующегоэти требования.

Типоваядолжностнаяинструкция(описание рабочегоместа) должнаиметь следующиеразделы:

  • характеристикаорганизационногостатуса должности(рабочего места)– местов иерархическойсистеме организацииили подразделения,группа оплатытруда и т.п.;

  • содержаниевыполняемыхзадач– регулярноповторяемыезадачи, случайнымобразом возникающиезадачи, основныепредписанияпо выполнениюзадач;

  • описаниерабочих требованийк исполнителю– знания,опыт, способности,черты характера,необходимыепо спецификерабочего места,организаторскиеспособности,качестваруководителяи т.п.;

  • права, ответственность,взаимосвязирабочего места– отдаваемыеи получаемыеуказания, входнаяи выходнаяинформация(и формы еепредставления),характер участияв процессепринятия решений,структурныевзаимосвязис другими рабочимиместами иподразделениями.

В качестведополненияк должностнойинструкциимогут использоватьсяквалификационныекарты и картыкомпетенции(профиль идеальногосотрудника)

Квалификационнаякарта представляетсобой детальноеописаниеквалификационныххарактеристик,которьми долженобладать «идеальный»сотрудник. Таккак в ходе отборалегче определитьквалификационныехарактеристики,чем способно­стивыполнятьдолжностныеобязанности,то квалификацион­наякарта значительнооблегчаетпроцесс отборапретендентовна должность.

Недостатокквалификационнойкарты - сосре­доточениевнимания напрошлых заслугахпретендента(обра­зовании,опыта и т.д.) вущерб оценкеего современногопотен­циалапрофессиональногоразвития.

Карта компетенциипредставляетсобой описаниеличност­ныххарактеристик«идеального»сотрудника,что очень важнов туризме игостеприимстве.Например, ориентацияна гостя, умениеработать вгруппе, напористость,оригинальностьмыш­ления ит.д.


3.1.1.Проблематекучестикадров в туризме


Основнаясложностьопределенияпотребностив персоналев туризме игостеприимстве- большая текучестькадров. Сто­имостьтекучестикадров в конце80-х составлялав среднем 2100долларов СШАза час (при почасовойоплате) [5 ].

Это означает,что для гостиницысо 100%-ной текучестьюи 200 служащимиэта цифра доставляетуже 400000 долларовСША. Сегоднястоимостьтекучестикадров сталаеще выше.

Поэтому приопределениипотребностив персоналеучиты­ваюткоэффициенттекучестикадров (F):

N

F == — , где

М

N - среднегодовоечисло увольнений,умноженноена 100;

М- среднегодоваячисленностьперсонала.

Очевидно,что разумнеебороться стекучестьюперсонала, чемоставить всекак есть. Например,менеджерыгостиницы LaQuinta Motor Inns смогли загод уменьшитьтекучесть с36% до 21% с помощьючетырех оригинальныхпринциповплани­рованияработы с персоналом.

1. Отбор персонала- ориентацияв приеме наработу супру­жескихпар.

2. Профессиональнаяориентация- каждая парадолжна за­кончитьинтенсивный13-ти недельныйкурс обученияплюс обучениена рабочемместе.

3. Стабильность- пары не могутпросить о перемещениина другую должностьдо завершениядвух лет работы.

4. Развитиеи карьера - вLa Quinta большое вниманиеуде­ляетсяпостоянномуповышениюквалификацииперсонала.

Изучая проблемутекучестикадров , можноприйти к следующимзаключениям:

1. Большаятекучестькадров наблюдаетсясреди менедже­ровресторанов,чем среди менеджеровпо организациипита­ния всредствахразмещения.

2. Помощникименеджеровболее склоннык переменерабо­ты, чемгенеральныеменеджеры.

3. Генеральныеменеджерыбольше страдаютот обезличи­вания,чем их помощники.

4. Тенденциятекучестикадров вышесреди одинокихлю­дей, чем средиженатых.

5. Мужчинаменее подверженыэтому явлению,чем женщины.

6. Хорошееотношение состороны генеральныхменедже­ровуменьшаеттекучестькадров средиих помощников.

Конечноже, удержатьхороших менеджеровможно с помо­щьюразличныхфакторов, помимозарплаты иматериальныхблаг. Основныеиз них:

• Возможностипродвиженияпо службе,

• Интереснаяработа.

• Повышениеответственностименеджера.

• Хорошиеусловия работы.

• Чувствоосознания себячастью целого.

• Высокаяоценка необходимостьвыполняемойменедже­ромработы.

• Безопасностьработы.

• Хорошиепрограммыобучения.

• Персонализированнаялояльностькомпании кменеджеру.

• Хорошийколлективсотрудников.

• Преимуществадополнительныхльгот (пенсии,оплачи­ваемыеотпуска, турыи т.д.).

• Географическоеместоположение.

• Удобноеместо работы.

• Помощь врешении личныхпроблем.

[20]


3.1.2. Методыопределенияпотребностив персонале


Современныетуристскиеорганизациииспользуютследую­щиеметоды определенияпотребностив персонале.

Методэкстраполяции- наиболее простойи часто употреб-

ляемый. Егосуть - перенесениесегодняшнейситуации набудущее. Например,турагентство«Глобус» в 1999г. имело пять агентов и объемреализации100000 долларов США.В 2000 г. стратегическойзадачей фирмыстало достичьобъема реализациив 140000 долларов,следовательно,потребуетсяеще два агента.

Привлекательностьметода - в егопростоте. Основнойнедостаток- невозможностьучесть измененияв развитииорганизациии внешней среды.Поэтому этотметод подходитдля краткосрочногопланированияв организацияхсо стабильнойорганизационнойструктурой,действующихв стабильнойвнеш­ней среде,что очень большаяредкость вотечественномтуриз­ме. Поэтомумногие фирмыиспользуютметод скорректирован­нойэкстраполяции.

Метод учитываетизменения всоотноше­ниифакторов,определяющихчисленностьсотрудников- по­вышениепроизводительноститруда, снижениетекучестикад­ров, повышениезаполняемоесредства размещенияи т.д.

Метод экспертныхоценок основываетсяна мнениируково­дителейподразделенийотносительнопотребностив персона­ле.Менеджер поперсоналусобирает, анализируети резюмиру­етих оценки. Дляэтого могутбыть использованы:групповоеобсуждение,письменныеотчеты, методДельфи (многократнаяэкспертнаяоценка).

Суть последнегометода состоитв том, что результатыпервичнойэкспертнойоценки потребностив пер­соналедоводятся досведения всехчленов экспертнойгруппы и подвергаютсякритическомуанализу. Обобщенныйрезультатвторой экспертнойоценки и составляетпрогноз потребностив персонале.

Преимуществометода экспертныхоценок - участиев пла­нированииуправленияперсоналомлинейных менеджеров.Не­достаток- трудоемкостьпроцесса сбораи обработкизаключе­нийэкспертов, атакже субъективностьпоследних.

Компьютерныемодели какметода определенияпотребностив персоналепредставляютсобой наборыматематическихформул, которыепозволяютодновременноиспользоватьметоды экстрапо­ляции,экспертныхоценок, а также информациюо динамике всевышеперечисленныхфакторов, влияющихна потребностьв ра­бочей силе.

Модели даютвозможностьдобиться наиболееточных прогнозов.Недостатокметода - высокаяцена моделейи необходимостьспециальныхнавыков дляработы с ними[20].


3.2.Поиски отбор персонала


Общий контрольнад политикойв сфере управленияперсоналоми окончательнуюответственностьза ее успехнесет высшееруководство.На методы иэффективностьпоиска и отборакадров влияетполитика руководстватуристкойорганизациив отношенииперсонала,обучения иразвития работникови пониманиезначения поддержанияхорошего моральногоклимата ворганизации.Основнаязадача отбора-найтитакого сотрудника,который сможетрешить поставленныеперед ним задачи,внести свойвклад в достижениестратегическойцели организации.

Основнымипредпосылками,определяющимиэффективностьработы по подборуи отбору кадров,являются:

  • постановкачетких целейорганизации;

  • разработкаэффективнойорганизационнойструктурыуправления,позволяющейобеспечитьдостижениеэтих целей;

  • наличиекадровогопланирования,являющегосясвязующимзвеном междуцелями организациии организационнойструктуройуправления.Кадровоепланирование– это фундаментполитики вотношенииперсонала,обеспечивающийсистематическийподход к подборуи отбору кадров.

  • Обычнопри отборекандидатовиспользуютне один метод,а целый комплексразличныхметодов, направленныхна всестороннююоценку кандидатов.

Комплекснаясистема отбораможет включатьв себя методы,приведенныев таблице 2.


Таблица 2.

МЕТОДЫКОМПЛЕКСНОЙСИСТЕМЫ ОТБОРАПЕРСОНАЛА


КАЧЕСТВАЛИЧНОСТИ

МЕТОДЫОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Стандартнаяформа «Сведенио кандидате»

Интервью

Тестирование

Проверкарекомендаций

Медицинскоеобследование

Интеллект





Образование





Профессиональныйопыт





Состояниездоровья




Личностныехарактеристики




Мотивация,отношениек работе




Коммуникативныекачества





Конечно, врядли можно найтиидеальногокандидата.Поэтому требованияк должностидолжны бытьреалистичнымии допускатьопределеннуюстепень гибкости.


3.2.1.Источникинайма персонала


Традиционно,источники наймаперсонала делятна внешние(кандидаты извнешней средыорганизации)и внутренние(кан­дидатыиз «собственногодома»). Оба источникаимеют и пре­имущества,и недостатки.

Таблица3.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙАНАЛИЗ ИСТОЧНИКОВНАЙМА ПЕРСОНАЛА


ИСТОЧНИК ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ

Внешний

Большийвыбор кандидатов


Привнесениеновых идей,приемов, опытаработы.

Долгийпериод адаптацииновичка в фирме,отрасли, Необходимостьпервич­ногообучения

Ухудшениеморальногоклимата состороны претендентовна должностьиз организации
Внутренний

В фирмеизвестныдостоинстваи недос­таткиработников


Сокращениезатрат напроцедуруотбора


Возможностьпро­движениясобственныхсотрудников.

Семейственность,приводящаяк застою впоявленииновых идей


Ограниченностьвыбора

"Оголение"других должностей

В качествесобственноисточниковпоиска кандидатовв ту­ризме игостеприимствемогут бытьиспользованы:

1. Продвижениено службе внутритуристскойорганизации.

2. Переводыиз отдела вотдел.

3. Назначениетоп-менеджеровиз специальногорезерва ру­ководителей.

4. По рекомендациямсотрудников

5. Самопроявившиесякандидаты,занятые поискамирабо­ты в индустрии.

6. Объявленияв средствахмассовой .информации(СМИ).

7. Выпускникии студентыстарших курсовколледжей иуни­верситетовно туризму.

8. Государственнаяслужба занятости

9. Частныеагентства поподбору персонала.

Многие специалисты советуютис­пользоватьодновременнонесколькоисточников:1) всегда ис­катьпретендентоввнутри фирмы;2) использоватьпо меньшей мередва внешнихисточника [21].


3.2.2.Порядокотбора персонала


Отбор персоналаможно представитьв следующемвиде :

- определениеправил отбора

- первичныйотбор

- собеседованиес менеджеромпо персоналу

- справки окандидате

- собеседованиес руководителемподразделения

- испытание

- заключениетрудовогосоглашения

Определениеправил отборапозволяетуточнить основныепроцедурыоценки кандидатов,а также выделитьключевые позициисравненияпретендентов[23].

Первичныйотбор начинаетсяс анализа спискаи докумен­товкандидатов.Его цель - отсеятьтех, кто не обладаетмини­мальнымнабором характеристик,необходимыхдля занятиявакантнойдолжности.Каждая организациявправе устанавливатьсвои требованияк документампретендентов.

Наиболеераспространеннымиметодами первичногоотбо­ра являются:анализ анкетныхданных, тестирование,экспер­тизапочерка .

Анализ анкетныхданных являетсясамым простым,деше­вым идостаточноэффективнымметодом первичногоотбора. Недостатокметода - в егоориентациина прошлыезаслуги кан­дидата,что не позволяетвыделить настоящийи будущий по­тенциалработника. Чащевсего длядокументированияанкет­ных данныхиспользуются:

1) личный листокпо учету кадров;

2) справку-резюмес перечислениемпрофессиональныхи мо­ральныххарактеристиккандидата. Еслиличный листокпо учету кадровориентированболее на выявлениеобщественнозначи­мых фактовиз жизни кандидата,то справка-резюме- профес­сиональных,а также на предыдущемопыте работы.

Тестированиеиспользуетсякак для определенияуровня про­фессиональныхзнаний, так идля выявленияморальныхкачеств претендентов.Достоинствоэтого методапервичногоотбора в том,что оцениваетсянастоящая,сегодняшняякомпетенциякан­дидатас учетом особенностейорганизациии будущей должно­сти.Недостаток- высокие издержки,необходимостьсторон­нейпомощи в составлениии обработкетестов, условностьи ограниченностьтестов, не дающихполного представленияо кандидате.В последнеевремя тестированиезавоевываетвсе большуюпопулярностьу менеджеровпо персоналукрупных компаний.Например, вмультинациональнойкомпании Марс,делающей акцентпа подбореперсоналасамого высокогокаче­ства, всекандидаты наруководящиедолжностипроходят черезтри теста: тесттипа личности,тест аналитическихспособнос­тей,тест логическогомышления [ 21].

Экспертизапочерка получилаособо широкоераспрост­ранениево Франции.Этот методявляетсяразновидностьютестирования,но требуетменьших затрат.Он основан нате­ории, чтопочерк человекавыступаетотражениемличности. Такаяоценка кандидатовочень спорнаяи потому методис­пользуетсяв качестведополнительногои не имеющегоре­шающеезначение.

После первичногоотбора составляетсясписок кандидатовнаиболеесоответствующихтребованияморганизации.Все ос­тальныеуведомляютсяо решении прекратитьрассмотрениеих кандидатурна искомуюдолжность.

На следующемэтапе отделчеловеческихресурсов прово­дитиндивидуальноесобеседование(интервью) сотобранны­микандидатами.Это оченьответственныйэтап и потомумно­гие турфирмыуделяют емубольшое внимание.Например приотборе в Swissair кандидатымогут подвергаться5-6 часовомусобеседованию.Все кандидатыот посудомойкидо аудитора,устраивающиесяна работу вгостиницы GuestQuarters, долж­ны пройтичетыре этапаустных интервью.

Важно понять,что собеседование- двустороннийпроцесс. Менеджерпо персоналудолжен предоставитькандидатумак­симальнообъективнуюи полную информациюоб организации,чтобы избежатьприема на работутех, чьи ожиданиярасходят­сяс потенциальнымивозможностямифирмы. Крометого, каж­даяорганизация,коллектив имеетсобственнуюкультуру, цен­ности,ритуалы, стильповедениясотрудников.Эти мировоззрен­ческиехарактеристики,позиции могутне совпадатьу канди­датаи руководства,персоналатурфирмы.

Наиболеераспространеннымвидом собеседованияявляет­сясобеседование«один на один».Однако сегодняиспользуют­сяи другие виды,когда одинменеджер поперсоналувстреча­етсяс несколькимикандидатами,чтобы пронаблюдатьих по­ведениев такой стрессовойситуации. Илинесколькопредста­вителейорганизации- на одногокандидата, чтопридает объек­тивностиоценке и качествоинтервью [9].

Завершениесобеседованияпроисходиттолько послеполученияинтервьюеромвсей необходимойинформации.Для этого достаточноподать стандартныеневербальныесигналы окончаниябеседы, напримерпредложитьзадать последнийвопрос.

Затем поблагодаритькандидата иобяснить порядокдальнейшегоотбора, а такжеподдержаниясвязи. Оценкакандидатадолжна бытьпроизведенасразу послесобеседования,иначе остротавосприятия,атмосферасобеседованиябудут утеряны.Резуль татысобеседованиядокументируютсяс помощью специальныхформ оценкикондидатов.

Следующимэтапом отборастановитсяполучениесправок о кондидате.Широко распространеныписьменныерекомендациилюдей, знающихкандидата посовместнойработе, учебе.вместной работе,учебе, занятиямспортом и т.д.Как правило,такие рекомендациисодержатисключительноположительныеотзывы.

Поэтомуочевидна изряднаясубъективностьтаких оценок.Наведениесправок ворганизациях,указанныхпретендентом,обезопаситфирму от нечестныхкандидатов,«завысивших»свою бывшуюдолжность, илиуказавшихнесуществующуюорганизацию.

Собеседованиес руководителемподразделенияпроводитсяс целью уточненияпрофессиональныекачества кандидатаи оценки того,насколькосовместимкандидат иколлективфирмы, отдела.Кроме того,линейный руководительпредоставляеткандидатуподробнуюинформациюо своем подразделении,вакантнойдолжности идолжностныхобязанностях.

После этогособеседованияпринимаетсярешение о том,какой кандидатв наибольшейстепени подходиторганизации.Но для самогокандидата отборна этом незаканчивается.

Испытательныйсрок являетсяпоследнимэкзаменом длякандидата именеджера поперсоналу. Онпоказываетне толькопрофессиональнуюпригодностькандидата, нои обоснованностьзаключений,выводов, сделанныхменеджеромпо персоналу,обоснованностьпотраченныхна отбор сили средств [21].

Согласност. 21,22 КЗоТ РФ посоглашениюсторон призаключениитрудовогодоговора (контракта)может бытьустановлениспытательныйсрок до трехмесяцев, а вотдельныхслучаях посогласованиюс профсоюзом- до шести.

Процедуруоценки результатовпрохожденияиспытательногосрока необходимочетко определитьи довести досведения кандидата.Если последнийне справилсясо своимиобязанностями,то его увольняютпо ст. 23 КЗоТ РФ.Заключениетрудовогосоглашения- договора(контракта)венчает процессотбора персонала.Необходимопомнить, что«сотрудникомявляется тот,кто заключилс Вами контракто найме, а нетот, кто простооказывает Вамуслуги» .

Трудовойдоговор (контракт)согласно ст.18 КЗоТ РФ долженбыть заключенв письменнойформе. Заключениедоговора вустной формеявляется грубымнарушениемтрудовогозаконодательства[23]. При заключениитрудовогодоговора необходимособлюсти формуи содержание,установленныезаконодательствомв ст. 17, 18 КЗоТ РФ.

Контракт– соглашениемежду работникоми работодателем.В нём должныбыть оговоренывопросы, связанныес вашей специальностью,квалификацией,должностьюи правиламивнутреннегораспорядка.Работодательна основанииконтрактадолжен выплачиватьзарплату иобеспечиватьусловия трудасогласно законуи согласносоглашениюсторон (ст. 15 КЗоТ).

Необоснованныйотказ в работекатегорическизапрещен (послевсех стадийпроверки). Согласност. 16 КЗоТ работодательдолжен письменногообъяснитьпричину данногорешения. Основнымпомощникомработника вданной ситуацииявляется профсоюз(если вы состоитев его членах).

«Срок трудовогодоговора» - ст.17 КЗоТ:

  1. на времявыполненияопределеннойработы

  2. На определенныйсрок (от 1 годадо 5 лет)

  3. На неопределенныйсрок.

[17]

Заключениетрудовогодоговора происходитв письменнойформе. Но еслипроисходитсудебноеразбирательство,то можно доказать,что вы являетесьработникомданного предприятияи без наличияконтракта. Приотсутствииприказа, выдаетсяписьменноераспоряжениепод расписку.Допуск к работеначинаетсяс моментафактическогодопущения кработе


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Эффективноеуправлениеперсоналомвыдвинулосьв число практическихзадач, факторов,экономическогоуспеха. Онопризвано обеспечитьблагоприятнуюсреду, в которойреализуетсятрудовой потенциал,развиваютсяличные способности,люди получаютудовлетворениеот выполненнойработы и общественноепризнание своихдостижений.

Своевременноекомплектованиекадрами всехтуристкихорганизаци становитсяневозможнымбез четкогопланирования,разработкии реализациикадровой политики.

Кадровоепланированиенаправлено,как на удовлетворениезапросовпроизводства,так и на обеспечениеинтересовсотрудникови общества вцелом. Сегодняприходитсяв большей степени,чем прежде,искать возможностидля согласованиярыночных условийи интересовсотрудникафирмы.

Планированиев кадровойработе являетсясоставнойчастью управленияпредприятиемв целом, предполагаетотслеживаниеизменений впрофессионально-квалификационнойструктурекадров и призвановыявлять тенденциив развитиирабочей силы,своевременноопределятькачественныеи количественныетребованияк ней. Все этосущественноповышаетэффективностьиспользованиякадровогопотенциала.

Достоверностьи обоснованностьметодов отбораявляются основойсоответствиепретендентана должностьпредъявляемымк нему требованиям.Недооценкавыбора форми методов подбораперсонала –наиболеераспространеннаяошибка руководстватуристких фирм.

Возрастаниероли кадровыхслужб и кардинальнаяперестройкаих деятельностивызваны кореннымиизменениямиэкономическихи социальныхусловий, в которыхныне действуютпредприятия.

Службыуправленияперсоналомдолжны бытьукомплектованыспециалистами,способнымиуспешно решатьширокий спектрвопросов деятельностипредприятияи совместнос другими службамиактивно влиятьна эффективностьработы предприятия.

Зарубежныйопыт показывает,что руководительслужбы управленияперсоналомпредприятиянаделен широкимиполномочиями,является членомправленияакционерногообщества, фирмыи активно влияетна политикупредприятия.

Решениюмногих задачи призванапомочь этаработа, так какздесь раскрытаконцепцияуправленияперсоналоморганизациив условияхрыночных отношений.Руководителюнеобходимознать, как решатьпроблемы, какумело и уместноиспользоватьсоответствующиетехнологиии методы управленияперсоналом.И если умелостьподразумеваетпрактическоеовладениесоответствующиминавыками, топод уместностьюпонимают адекватностьиспользуемогометода ситуациив организации.

Практическуюзначимостьработы можетсоставитьвнедрение втуристскойорганизацииследующихпредложений.Управлениеперсоналомдолжно осуществлятьсячерез согласованиецелей междусотрудникамии руководителем.Однозначныеи ясные цели,которые повозможностидолжны обсуждатьсяи согласовыватьсяс сотрудникамипри составлениипланов ихдеятельности,учет способностейсотрудниковпри утверждениирабочих целей,объясненийсвязи междуцелями работника,целями подразделенийи целями предприятияв целом.


Приложение1.

Таблица1. Принципы работыс персоналом


Название

принципа

Содержание

принципа



Эффективность



Прогрессивность



Перспективность


Оперативность


Комплексность


Простота


Научность




Иерархичность


Автономность


Согласованность


Предполагаетнаиболееэффективнуюи экономичнуюорганизациюсистемы управленияперсоналом,снижение долизатрат на системууправленияв общих затратахна единицувыпускаемойпродукции,повышениеэффективностипроизводства.В случае, еслипосле мероприятийпо совершенствованиюсистемы управленияперсоналомувеличилисьзатраты науправление,то они должныперекрыватьсяэффектом отпроизводственнойдеятельности


Соответствиесистемы управленияперсоналомпередовымзарубежными отечественныманалогам


Приформированиисистемы управленияперсоналомследует учитыватьперспективыразвития орган


Своевременноепринятие решенийпо анализу исовершенствованиюсистемы управленияперсоналом,предупреждающихили оперативноустраняющихотклонения


Многовариантнаяпроработкапредложенийпо формированиюсистемы управленияперсоналоми выбор наиболеерациональноговарианта дляконкретныхусловий производства


Чемпроще системауправленияперсоналом,тем лучше онаработает.Безусловно,это исключаетупрощениесистемы управленияперсоналомв ущерб производству


Разработкамероприятийпо формированиюсистемы управленияперсоналомдолжна основыватьсяна достиженияхнауки в областиуправленияи с учетомизменениязаконов развитияобщественногопроизводствав рыночныхусловиях


Влюбых вертикальныхразрезах системыуправленияперсоналомдолжно обеспечиватьсяиерархическоевзаимодействиемежду звеньямиуправления(структурнымиподразделениямиили отдельнымируководителями),принципиальнойхарактеристикойкоторого являетсянесимметричнаяпередачаинформации«вниз» (дезагрегирование,детализация)и «вверх»(агрегирование)по системеуправления


Влюбых горизонтальныхи вертикальныхразрезах системыуправленияперсоналомдолжна обеспечиватьсярациональнаяавтономностьструктурныхподразделенийили отдельныхруководителей


Взаимодействиямежду иерархическимизвеньями повертикали, атакже междуотносительноавтономнымизвеньями системыуправленияперсоналомпо горизонталидолжны бытьв целом согласованыс основнымицелями организации

Приложение2


К

адры,обучение, тарифы

Координациядеятельностислужб управленияперсоналом,разработкапринциповкадровой работыи обучениеперсонала






Кадры



Комплексноепланированиеи контроль



С

лужбыпсихологическойпомощи

Сфера

управления


Обучение




Сфера

производственно-техническая


Подбор

ииспользованиекадров службыуправления

персоналом



Рисунок1.

Организационнаясхема управленияперсоналомфирмы


СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 4

ГЛАВА 1. СИСТЕМАУПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМТУРИСТИЧЕСКОГОПРЕДПРИЯТИЯ 6

1.1. Цели и задачиуправленияперсоналом 6

1.2. Функцииуправленияперсоналом 7

1.3. Стадиисистемы управленияперсоналом 10

1.3.1. Принципыи структурауправленияперсоналом 12

1.4. Технологияуправления 14

1.5. Маркетингперсонала 17

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕАСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯРАБОТ С ПЕРСОНАЛОМТУРИСТКОГОПРЕДПРИЯТИЯ 20

2.1. Менеджментперсонала 20

2.2. Роль кадровогопланированияна предприятии 22

2.2.1. Организационнаяструктураслужбы управленияперсоналомпредприятия 25

2.2.2. Функциикадровой службы 28

2.2.3. Управлениекарьеройперсонала 32

2.2.4. Основныенаправленияперестройкиработы кадровыхслужб в современных условиях 34

2.3. Оценка истимулированиетруда персонала 37

2.4. Роль руководителяв управлениифирмой 39

2.5. Моделиуправленияперсоналом 41

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯЧИСЛЕННОСТИПЕРСОНАЛАТУРИСТИЧЕСКОЙОРГАНИЗАЦИИ 45

3.1. Определениепотребностив персонале 45

3.1.1 Проблематекучестикадров в туризме 47

3.1.2. Методыопределенияпотребностив персонале 49

3.2 Поиск иотбор персонала 51

3.2.1 Источникинайма персонала 53

3.2.2. Порядокотбора персонала 54

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60

ИСПОЛЬЗОВАННАЯЛИТЕРАТУРА 62

ПРИЛОЖЕНИЯ 64

 
НАПИШИТЕ НАМ
Copyright © Smekni.com. All rigths reserved.