сОДЕРЖАНИЕ

2.РОЛЬЧЕЛОВЕЧЕСКОГОФАКТОРА ВМЕНЕДЖМЕНТЕ3

1.ВВЕДЕНИЕ

Менеджментв общем видеможно определитькак системуэкономическогоуправленияпроизводством,которая включаетсовокупностьпринципов,методов, форми приемов управления.К менеджментуотносятсятеория управленияи практическиеобразцы эффективногоруководства,под которымпонимаетсяискусствоуправления.

Стратегияфункционированияи развитиялюбого предприятия(организации)немыслима безобращения к персоналу. Длятого чтобыобеспечитьэффективноефункционированиепредприятия,на нем должнабыть сформированасильная команда,способнаяподдерживатьего высокийпрофессиональный авторитет.

До последнеговремени самопонятие "управлениеперсоналом"в нашей управленческойпрактикеотсутствовало.Правда, системауправлениякаждой организацииимела функциональнуюподсистемууправлениякадрами и социальнымразвитиемколлектива,но большуючасть объемаработ по управлениюкадрами выполнялилинейные руководителиподразделений.

Основнымструктурнымподразделениемпо управлениюкадрами в организацииявляется отделкадров, на которыйвозложеныфункции поприему и увольнениюкадров, а такжепо организацииобучения, повышенияквалификациии переподготовкикадров. Длявыполненияпоследнихфункций нередкосоздаютсяотделы подготовкикадров илиотделы техническогообучения.

Отделыкадров не являютсяни методическим,ни информационным,ни координирующимцентром кадровойработы. Ониструктурноразобщены сотделами организациитруда и заработнойплаты, отделамиохраны трудаи техникибезопасности,юридическимиотделами идругими подразделениями,которые выполняютфункции управлениякадрами. Длярешения социальныхпроблем ворганизацияхсоздаютсяслужбы социальногоисследованияи обслуживания.

Службыуправленияперсоналом,как правило,имеют низкийорганизационныйстатус, являютсяслабыми впрофессиональномотношении. Всилу этого онине выполняютцелый ряд задачпо управлениюперсоналоми обеспечениюнормальныхусловий егоработы. Важнейшиев их числе:социально-психологическаядиагностика;анализ и регулированиегрупповых иличных взаимоотношений,отношенийруководства;управлениепроизводственнымии социальнымиконфликтамии стрессами;информационноеобеспечениесистемы кадровогоуправления;управлениезанятостью;оценка и подборкандидатовна вакантныедолжности;анализ кадровогопотенциалаи потребностив персонале;маркетингкадров; планированиеи контрольделовой карьеры;профессиональнаяи социально-психологическаяадаптацияработников;управлениетрудовой мотивацией;правовые вопросытрудовых отношений;психофизиология,эргономикаи эстетикатруда.

Если вусловияхкомандно-административнойсистемы этизадачи рассматривалиськак второстепенные,то при переходек рынку онивыдвинулисьна первый план,и в их решениизаинтересованакаждая организация.

Таким образом,учитываявышеизложенное,полагаем, чтоисследованиероли человеческогофактора в управлении,анализ кадровойполитики, атакже стиля,методов управленияи роли лидерствана конкретномпредприятииявляется достаточноактуальными требует своегорассмотрения.

2.РОЛЬЧЕЛОВЕЧЕСКОГОФАКТОРА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Корни управленияперсоналомуходят глубоков историючеловеческогообщества. Ещепервые представителичеловечества,объединенныев родовые общины,ежедневнорешали проблемыиспользованиясобственных,весьма ограниченныхфизическихи интеллектуальныхресурсов,сталкивалисьс вопросамиразделениятруда, трудовоймотивации идисциплины.В Библии содержитсянемало примеровуправлениялюдьми – достаточновспомнитьМоисея, решавшего(с Божьей помощью)вопросы организации,распределенияи стимулированиятруда при переходеизраильтяниз Египта вСтрану Обетованную.

В средниевека большинствоорганизацийиспользовалотруд небольшогочисла людей(пожалуй, единственнымисключениемявлялась армия),в течение многихлет и даже столетийвыполнявшиходни и те жеоперации. Управлениеперсоналомявлялось однимиз направленийдеятельностируководителяорганизации,чаще всего еевладельца,принимавшегорешения в отношениисвоих сотрудниковна основе здравогосмысла и опыта.При всей внешнейнезамысловатостиэтой деятельностиэпоха средневековьядает интересныепримеры планированияи развитияпрофессиональнойкарьеры (западноевропейскиецеха с детальноразработаннойвнутреннейиерархией икритериямипродвиженияв ее рамках),стимулированиятруда (первыепланы участиянаемных рабочихв прибыли),профессиональногообучения (цеховыешколы, системаученичества).

Промышленнаяреволюция XIXвека изменилахарактерэкономическихорганизаций– на смену мастерскимпришли фабрики,использующиесовместнуюработу значительногочисла людей.Изменился ихарактер труда– на сменуквалифицированномутруду ремесленникапришел механическийи бессодержательныйтруд пролетария.Рост масштабовэкономическихорганизацийи усилениенедовольстваусловиями трудабольшинстваих работниковпостепеннозаставлялируководителейэтих организацийнаниматьспециалистов,занимающихсяисключительноотношениямис рабочими. ВАнглии их называлиСекретарямиблагополучия,в США и во Франции- Общественнымисекретарями.Они устраивалишколы и больницыдля рабочих,контролировалиусловия труда.

Существенныеизменения вуправлениичеловеческимиресурсамипроизошли впромышленноразвитых странахв 20-30-е годы XXвека. Три важнейшихфактора предопределилиэти изменения - появление ираспространение«научной организациитруда», развитиепрофсоюзногодвижения иактивноевмешательствогосударствав отношениямежду работникамии работодателями.

Теория «научнойорганизациитруда» илиточнее «научногоуправления»,основы которойбыли заложеныв начале XXвека в работахФредерикаТейлора (США),а впоследствииразвиты многимиучеными, совершила«тихую революцию»в управленииорганизациейв целом и человеческимиресурсами вчастности.Теория «научногоуправления»утверждала,что существуютоптимальныеи универсальныедля всех предприятийметоды управленияи организациитруда, позволяющие значительноповысить егопроизводительность.Разработатьэти методыпредлагалосьна основеиспользованиядостиженийнауки (математики,физики, психологии),проведенияэкспериментов.По мере распространенияидей «научногоуправления»на многихпредприятияхпоявилисьпредставителиновой профессии– инженеры,занимающиесяизучением иоптимизациейрабочих методов.

Развитиемашинногопроизводства,объединившегомассы рабочихв рамках промышленныхпредприятийи сделавшегоих труд механическими однообразным,способствовалобурному роступрофессиональныхсоюзов во всехиндустриальныхстранах. К началу30-х годов XXвека заключениеколлективныхдоговоров междупрофсоюзамии работодателямипревратилосьв общепринятуюпрактику вовсех промышленноразвитых странах.Значительноусложнившиесяотношения собъединеннымив профсоюзыработниками,потребовалиот многих организацийсоздания специальныхдолжностейдиректоровили администраторов,в функции которыхвходило ведениепереговоровс профсоюзами,разбор их претензий,представительствоинтересоворганизациив случае судебногопроцесса.

Резкое социальноерасслоениеобщества виндустриальноразвитых странахв первые десятилетияXXвека сопровождалосьусилениемвлияния социалистическихи коммунистическихпартий, а такжерадикальныхпрофсоюзов,что заставилоправительстваэтих странактивно включитьсяв регулированиеотношений междурабочими иработодателями.Вмешательствогосударствапривело к созданиюнациональныхсистем социальногострахования,компенсациипо безработице,установлениюминимальнойзаработнойплаты, ограничениюи сокращениюпродолжительностирабочего дня.В результатеэтого организацииначали создаватьспециальныеотделы, занимающиесясоблюдениемконтроля затрудовымзаконодательством,осуществляющиевзаимодействиес государственнымиорганами. Они,как правило,называлисьотделами кадров.

В 50-70-е годы поиндустриальноразвитым прокатиласьочереднаязаконодательнаяволна, значительноусложнившаягосударственноерегулированиетрудовых отношений.Новые законыбыли направленыпротив всехвидов дискриминациина рабочемместе, усиливалисоциальныегарантии наемнымрабочим, устанавливалидетальноразработанныестандартыохраны трудаи окружающейсреды.

Возникнувв 20-30-е годы XXвека специализированныеотделы по управлениючеловеческимиресурсамидолгое времяиграли подчиненнуюроль, выполняяв основномрутинную работу,связанную сведением документов,разбором конфликтов,присутствиемв судах, выплатойзаработнойплаты и т.п. Ихфункции рассматривалиськак сугуботехнические,вспомогательныедля руководствакомпании. Всерешения, связанныес управлениемлюдьми, принималисьвысшими руководителямибез участиясотрудниковотделов кадров.

В годы Второймировой войныперед отделамикадров промышленныхпредприятий(прежде всегов США и Великобритании)была поставленазадача – в ближайшиесроки принятьна работу иобучить сотнитысяч новыхсотрудниковвсех профессий,чтобы заменитьпризванныхв армию. Этазадача былауспешно решена,и с тех пор вопросыподбора и подготовкикадров сталиважнейшимнаправлениемдеятельностиотделов поуправлениючеловеческимиресурсами.

Во время войныдальнейшееразвитие получилозародившеесяв начале века«управлениепроизводительностью»,состоявшеев разработкеоптимальныхрабочих методови планированиичисленностирабочих наоснове экономическихпоказателей(стоимостьпроизведеннойв единицу временипродукции,прибыль).

Еще в конце20-х годов американскиеученые Э.Мэйои Ф.Роэзлизбергервыдвинуликонцепцию«человеческихотношений»,утверждавшую,что производительностьтруда зависитне только и нестолько отметодов организациипроизводства,сколько оттого, как управляющиеотносятся кисполнителям,т.е. от человеческого,а не механическогофактора.

В 1960 году ДэвидМакГрегоропубликовалкнигу «Человеческаясторона предприятия»,в которой подвергкритике основныеположениятеории «научногоуправления».МакГрегорутверждал, чтопроповедуемыеею детальныепроцедуры иправила, всепроникающееразделениетруда и концентрацияфункции принятиярешений наверхних этажахорганизацииубивают творчество,ограничиваютсамостоятельностьработникови тормозят ихразвитие, создаютантагонизммежду рабочимии их руководителями,что отрицательносказываетсяна производительности. Работы МакГрегораи других теоретиковуправленияоказали значительноевлияние какна практикууправления,так и на подготовкубудущих руководителей.В 60-70-е годы американскиешколы бизнесарасширилипрограммы засчет включенияв них дисциплин,связанных счеловеческимиресурсами:индустриальнойпсихологии,организационногоповедения,управленияперсоналом.В результатев экономикуначали приходитьруководители,осознавшиенеобходимостьи важностьуправлениячеловеческимиресурсами.

На сегодняшнийдень основуменеджментасоставляетчеловеческийфактор, заключенныйв знании субъектомуправлениясвоего дела,в умении организоватьсобственныйтруд и работуколлектива,в заинтересованности,к саморазвитиюи творческойдеятельности.Центральнойфигурой менеджментавыступаетпрофессионал- управляющий,способныйвидеть перспективыразвития дела,которым онзанимается,умеющий быстрооцениватьреальную ситуацию,находящийоптимальноерешение длядостиженияпоставленнойцели. В этойсвязи менеджердолжен обладатьопределеннымпрофессиональнымии личными качествами:высокой компетентностью,гибкостьюмышления, умениемидти на риск,напористостью,умением реализоватьнамеченныепланы, бытьлидером в коллективе.

Основойчеловеческогофактора являетсяличность -психологическийоблик человека,как дееспособногочлена общества,сознающегосвою роль вобществе. Всвязи с этимсоздаетсяфункциональнаяструктура:

И Ч Н О С Т Ь

психологическийнаправленностьспециальный социально-психо-

опыт личности опыт логические процессы

Менеджментув управлениеперсоналоми решение социальныхпроблем коллективанеобходиморуководствоватьсяэтой схемой,для того чтобы:

заинтересоватькаждого работникав повышениисвоей квалификации,постояннойучебе и овладеванииновыми знаниямии сферамидеятельности;
осуществлятьиндивидуальныйподход к каждомучлену коллектива,позволяющиймаксимальноиспользоватьего потенциал;
ориентироватьсяна здоровыйпсихологическийклимат в коллективе.

Основуконцепцииуправленияперсоналоморганизациив настоящеевремя составляютвозрастающаяроль личностиработника,знание егомотивационныхустановок,умение их формироватьи направлятьв соответствиис задачами,стоящими передорганизацией.

Укрупненноможно выделитьтри фактора,оказывающихвоздействиена людей ворганизации.

Первый- иерархическаяструктураорганизации,где основноесредство воздействия- это отношениявласти - подчинения,давление начеловека сверху,с помощьюпринуждения,контроля надраспределениемматериальныхблаг.

Второй - культура, т.е. вырабатываемыеобществом,организацией,группой людейсовместныеценности, социальныенормы, установкиповедения,которые регламентируютдействия личности,заставляютиндивида вестисебя так, а неиначе без видимогопринуждения.

Третий- рынок - сетьравноправныхотношений,основанныхна купле - продажепродукции иуслуг, отношенияхсобственности,равновесииинтересовпродавца ипокупателя.

Этифакторы воздействия- понятия достаточносложные и напрактике редкореализуютсяв отдельности.Какому из нихотдается приоритет,таков и обликэкономическойситуации ворганизации.

Припереходе крынку происходитмедленный отходот иерархическогоуправления,жесткой системыадминистративноговоздействия,практическинеограниченнойисполнительнойвласти к рыночнымвзаимоотношениям,отношениямсобственности,базирующимсяна экономическихметодах. Поэтомунеобходимаразработкапринципиальноновых подходовк приоритетуценностей.Главное внутриорганизации- работники, аза пределами- потребителипродукции.Необходимоповернутьсознание работающегок потребителю,а не к начальнику:к прибыли, а нек расточительству;к инициатору,а не к бездумномуисполнителю.Перейти к социальнымнормам, базирующимсяна здравомэкономическомсмысле, не забываяо нравственности.Иерархия отойдетна второй план,уступая местокультуре ирынку.

Новыеслужбы управленияперсоналомсоздаются, какправило, набазе традиционныхслужб: отделакадров, отделаорганизациитруда и заработнойплаты, отделаохраны трудаи техникибезопасностии др. Задачиновых службзаключаютсяв реализациикадровой политикии координациидеятельностипо управлениютрудовымиресурсами ворганизации.В связи с этимони начинаютрасширять кругсвоих функцийи от чисто кадровыхвопросов переходятк разработкесистем стимулированиятрудовойдеятельности,управлениюпрофессиональнымпродвижением,предотвращениюконфликтов,изучению рынкатрудовых ресурсови др.

Безусловно,структураслужбы управленияперсоналомво многомопределяетсяхарактероми размерамиорганизаций,особенностямивыпускаемойпродукции. Вмелких и среднихорганизацияхмногие функциипо управлениюперсоналомвыполняютпреимущественнолинейныеруководители,а в крупныхформируютсясамостоятельныеструктурныеподразделенияпо реализациифункций.

Вряде организацийформируютсяструктурыуправленияперсоналом,объединяющиепод единымруководствомзаместителядиректора поуправлениюперсоналомвсе подразделения,имеющие отношениек работе с кадрами.

Взависимостиот размероворганизацийсостав подразделенийбудет меняться:в мелких организацияходно подразделениеможет выполнятьфункции несколькихподсистем, ав крупных функциикаждой подсистемы,как правило,выполняетотдельноеподразделение.

3.КАДРОВАЯПОЛИТИКА

Кадроваяполитика организацииобосновываетнеобходимостьиспользованияна практикетех или иныхконкретныхметодов набора,расстановкии использованиякадров, но незанимаетсядетальныманализом ихсодержанияи спецификойпроведенияпрактическойработы с кадрами.

Говоряо кадровойполитике, нельзяотождествлятьее с управлениемперсоналом.Понятия «управлениеперсоналом»и «политика»сами по себедалеко нетождественны,«Управление»— термин гораздоболее широкий,одной из составляющихкоторого являетсяполитика, вданном случаекадровая политика.

Целевая задачакадровой политикиможет бытьрешена по-разному,и выбор альтернативныхвариантов достаточноширок:

увольнятьработниковили сохранять;если сохранять,то каким путемлучше:

а) переводитьна сокращенныеформы занятости;

б) использоватьна несвойственныхработах, надругих объектах;

в) направлятьна длительнуюпереподготовкуи т.п.

подготавливатьработниковсамим или искатьтех, кто ужеимеет необходимуюподготовку;
набиратьсо стороны илипереучиватьработников,подлежащихвысвобождениюс предприятия;
набиратьдополнительнорабочих илиобойтись имеющейсячисленностьюпри условииболее рациональногоее использованияи т.п.

При выборекадровой политикиучитываютсяфакторы, свойственныевнешней и внутреннейсреде предприятия,такие как:

требованияпроизводства,стратегияразвитияпредприятия;
финансовыевозможностипредприятия,определяемыйим допустимыйуровень издержекна управлениеперсоналом;
количественныеи качественныехарактеристикиимеющегосяперсонала инаправленностьих измененияв перспективеи др.;
ситуацияна рынке труда(количественныеи качественныехарактеристикипредложениятруда по профессиямпредприятия,условия предложения);
спрос нарабочую силусо стороныконкурентов,складывающийся уровень заработнойплаты;
влиятельностьпрофсоюзов,жесткость вотстаиванииинтересовработников;
требованиятрудовогозаконодательства,принятая культураработы с наемнымперсоналоми др.

Общие требованияк кадровойполитике всовременныхусловиях сводятсяк следующему:

Кадроваяполитика должнабыть тесноувязана состратегиейразвитияпредприятия. В этом отношенииона представляетсобой кадровоеобеспечениереализации этой стратегии.
Кадроваяполитика должнобыть достаточногибкой. Этозначит, чтоона должнабыть, с однойстороны, стабильной,посколькуименно состабильностьюсвязаны определенныеожидания работника,с другой –динамичной,т.е. корректироватьсяв соответствиис изменениемтактики предприятия,производственнойи экономическойситуации. Стабильнымидолжны бытьте ее стороны,которые ориентированны на учет интересовперсонала иимеют отношениек организационной культурепредприятия.
Посколькуформированиеквалифицированнойрабочей силысвязано сопределеннымииздержкамидля предприятия,кадровая политикадолжна бытьэкономическиобоснованной,т.е. исходитьиз его реальныхфинансовыхвозможностей.
Кадроваяполитика должнаобеспечитьиндивидуальныйподход к своимработникам.

Таким образом,кадровая политика направленана формированиетакой системыработы с кадрами,которая ориентироваласьбы на получениене толькоэкономического,но и социальногоэффекта приусловии соблюдениядействующегозаконодательства.

В реализациикадровой политикивозможныальтернативы.Она может бытьбыстрой, решительной(в чем-то на первыхпорах, возможно,и не очень гуманнойпо отношениюк работникам),основаннойна формальномподходе, приоритетепроизводственныхинтересов,либо, наоборот,основаннойна учете того,как ее реализацияскажется натрудовом коллективе,к каким социальнымиздержкам длянего это можетпривести.

Содержаниекадровой политикине ограничиваетсянаймом на работу,а касаетсяпринципиальныхпозиций предприятияв отношенииподготовки,развития персонала,обеспечениявзаимодействияработника иорганизации.В то время каккадровая политикасвязана с выборомцелевых задач,рассчитанныхна дальнююперспективу,текущая кадроваяработа ориентированана оперативноерешение кадровыхвопросов. Междуними должнабыть, естественно,взаимосвязь,которая бывает обычно междустратегиейи тактикойдостижения поставленнойцели.

Кадроваяполитика носити общий характер,когда касаетсякадров предприятияв целом, и частный,избирательный,когда ориентируетсяна решениеспецифическихзадач (в пределахотдельныхструктурныхподразделений,функциональныхили профессиональныхгрупп работников,категорийперсонала).

Кадроваяполитика формирует:

Требованияк рабочей силена стадии еенайма (к образованию,полу, возрасту,стажу, уровнюспециальнойподготовкии т.п.);
Отношениек “капиталовложениям”в рабочую силу,к целенаправленномувоздействиюна развитиетех или иныхсторон занятойрабочей силы;
Отношениек стабилизацииколлектива(всего илиопределеннойего части);
Отношениек характеруподготовкиновых рабочихна предприятии,ее глубине ишироте, а такжек переподготовкекадров;
Отношениек внутрифирменномудвижению кадрови т.п.

Кадроваяполитика должнаувеличиватьвозможностипредприятия,реагироватьна изменяющиесятребованиятехнологиии рынка в ближайшембудущем.

Свойствакадровой политики:

Связь состратегией
Ориентацияна долговременноепланирование.
Значимостьроли кадров.
Круг взаимосвязанныхфункций и процедурпо работе скадрами.

Кадроваяполитика являетсясоставнойчастью всейуправленческойдеятельностии производственнойполитики организации.Она имеет цельюсоздать сплоченную,ответственную,высокоразвитуюи высокопроизво-дительнуюрабочую силу.

Кадроваяполитика должнасоздавать нетолько благоприятныеусловия труда,но обеспечиватьвозможностьпродвиженияпо службе инеобходимуюстепень уверенностив завтрашнемдне. Поэтому,основной задачейкадровой политикипредприятияявляется обеспечениев повседневнойкадровой работеучета интересоввсех категорийработникови социальныхгрупп трудовогоколлектива.

Управлениекадрами в рамкахпредприятияимеет стратегическийи оперативныйаспекты. Организацияуправленияперсоналомвырабатываетсяна основе концепцииразвития предприятия,состоящей изтрех частей:

- производственный;

- финансово-экономический;

- социальный(кадровая политика).

Кадроваяполитика определяетцели, связанныес отношениемпредприятияк внешнемуокружению(рынок труда,взаимоотношенияс государственнымиорганами), атакже цели,связанные сотношениемпредприятияк своему персоналу.Кадровая политикаосуществляетсястратегическимии оперативнымисистемамиуправления.Задачи кадровойстратегиивключают:

- поднятиепрестижа предприятия;

- исследованиеатмосферывнутри предприятия;

- анализ перспективыразвития потенциаловрабочей силы;

- обобщениеи предупреждениепричин увольненияс работы.

Сучетом сказанного,кадровую политикуможно определитькак системуцелей, принципови вытекающихиз них форм,методов и критериевработы с кадрами,распространяемыхна все категорииработников.

Кадроваяполитика организации— это целостнаястратегияработы с персоналом,объединяющаяразличныеэлементы иформы кадровойработы, имеющаяцелью созданиевысокопроизводительногои высокопрофессионального,сплоченного,ответственногоколлектива,способногогибко реагироватьна изменениявнешней и внутреннейсреды.

Основнымсодержаниемкадровой политикиявляются:

• во-первых,обеспечениерабочей силойвысокого качества,включая планирование,отбор и наем,высвобождение(выход на пенсию,увольнения),анализ текучестикадров и др.;

• во-вторых,развитие работников,профориентацияи переподготовка,проведениеаттестацийи оценки уровняквалификации,организацияпродвиженияпо службе;

• в-третьих,совершенствованиеорганизациии стимулированиятруда, обеспечениетехники безопасности,социальныевыплаты.

Основныецели кадровойполитики должныотвечать миссии организациии полностьюотвечать концепцииее развития.Сама же концепцияразвития должнаохватыватьсамые различныенаправлениядеятельностиорганизациии определятьзадачи руководствас учетом анализареальной ситуации,складывающейсяна фирме и нарынке.

4.СУЩНОСТЬЛИДЕРСТВА

Лидерство(англ. Leader)- управленческиевзаимоотношениямежду руководителеми последователями,основанныена эффективномдля даннойситуации сочетанииразличныхисточниковвласти и направленныена побуждениелюдей к достижениюобщих целей.

Выделяютформальноеи неформальноелидерство.В первом случаевлияние наподчиненныхоказываетсяс позиций занимаемойдолжности.Процесс влиянияна людей черезличные способности,умения и другиересурсы получилназваниенеформальноголидерства.

Считается,что идеальнымдля лидерстваявляется сочетаниедвух основвласти: личностнойи организационной.

Решениепроблем, возникающихперед группамилюдей при достиженииими общей целирешалось путемсплочениявокруг одноголидера. Впредпринимательствеэтот тип лидерстваявляется основным.Это позволяетза счет концентрациивласти в однихруках решатьсложные задачивыживания.Однако, такойспособ взаимодействияв рамках организацииимеет и слабыестороны:

проведениеорганизационныхизмененийзависит толькоот мнения всегоодного человека;

достигнувцели, лидерстремитьсясохранить своювласть, что невсегда соответствуетинтересамостальныхчленов организации;
уход лидерарезко снижаеткачество управленияна неопределенноевремя.

В целом лидерстворуководителяпризнаетсяпоследователямитогда, когдаон уже доказалсвою компетентностьи ценность дляотдельныхсотрудников,групп и организациив целом. Наиболеехарактернымичертамиэффективноголидераявляются:

видениеситуации вцелом;
способностьк коммуникациям;
довериесотрудников;
гибкостьпри принятиирешений.

Таким образомследует сделатьвывод, что лидерявляется доминирующимлицом любогообщества,организованнойгруппы, организации.Лидера отличаютряд качеств,характеризующихэтот тип людей.

5.ОТЛИЧИЕЛИДЕРА ОТ МЕНЕДЖЕРА

Любое предприятие,учреждениеможет рассматриватьсяв двух планах:как формальнаяи неформальнаяорганизация.Соответственнодвум этиморганизационнымструктурамправомерноговорить и одвух присущихим типах отношенийлюдей: формальныхи неформальных.Отношенияпервого типа— должностные,функциональные;отношениявторого типа— психологические,эмоциональные.

Так вот,руководство,менеджмент— феномен, имеющийместо в системеформальных(или: как ещеговорят, официальных)отношений, алидерство —феномен, порожденныйсистемой неформальных(неофициальных)отношений^¹.Причем рольменеджеразаранее определена«на табло»социальнойорганизации,оговорен кругфункций реализующегоее лица. Рольлидера возникаетстихийно, вштатном расписанииучреждения,предприятияее нет.

Руководительколлективаназначаетсяизвне, вышестоящимруководством,получаетсоответствующиевластныеполномочия,имеет правона применениесанкций (какпозитивных,так и негативных).Лидер выдвигаетсяиз числа окружающихего людей, всущности, равных(или, по крайнеймере, близких)ему по статусу(служебномуположению), онкак бы «одиниз нас». Вместес тем лидертакже можетприбегать ксанкциям вотношениикого-то из партнеров,но эти санкцииносят неформальныйхарактер (вродетех, что в своевремя обнаружилЭ. Мэйо в хоторнскомэксперименте),право на ихприменениенигде официальноне зафиксировано.

Здесь следуетобратить вниманиееще и на такойлюбопытныймомент. Как бычеловек нистремился статьлидером (а это,что скрывать,мечта многихиз людей), онникогда имстанете, еслиокружающиене воспримутего как. А вотв руководстведело обстоитсовсем иначе.Менеджер нередконазначаетсяна свой постнезависимоот того, воспринимаютего подчиненныесоответствующимэтой роли илинет.

Короче говоря,руководство,менеджментесть социальныйпо своей сущностифеномен, а лидерство— психологический.И в этом — основноеразличие междуними, хотя в тоже время имеетсяи немало общего.

Во-первых,и руководство,и лидерствоявляются средствомкоординации,организацииотношенийчленов социальнойгруппы, средствомуправленияими. Толькоодин из этихфеноменов«работает»,как уже говорилось,в системе формальных,официальныхотношений, адругой — всистеме отношенийнеформальных,неофициальных.

Во-вторых,оба феноменареализуютпроцессы социальноговлияния в группе(коллективе).Но в одном случае(руководство)это влияниеидет главнымобразом поофициальнымканалам, тогдакак в другом(лидерство)— по неофициальным.

В-третьих,обоим феноменамприсущ моментизвестнойсубординацииотношений.Причем в руководствеон выступаетдостаточноотчетливо изакреплендолжностнымиинструкциями,а в лидерствеего присутствиегораздо менеезаметно и ужзаранее никакне очерчено.

И вовсе неслучайно поэтому,что нередколидерствоспособно переходитьв руководство,а руководительстановитсялидером и т.д.Примеров такогорода трансформацийв прошлом инастоящемвеликое множество.В наше же времяхороший руководительорганизации- это человек,который одновременноявляется лидероми эффективноуправляетсвоими подчиненными.

Таким образом,необходимоеще раз сказатьчто отличиепонятие лидераот менеджерадостаточновелико. Менеджер,как правило,всегда лидер.Лидер же необязан бытьменеджером.Лидерствовстречаетсякак в формальныхотношениях,так и не в формальных…чего нельзясказать оменеджменте.

6.СТИЛИРУКОВОДСТВА

Слово “стиль”греческогопроисхождения. Первоначальнооно означалостержень дляписания навосковой доске,а позднееупотреблялосьв значении “почерк”. Отсюдаможно считать,что стиль руководства– своего рода“почерк” вдействияхменеджера

Стиль руководства(греч. Stil) -Типичный видповеденияруководителяв отношениис подчиненнымив процесседостиженияпоставленнойцели

Наиболееранним подходомк оценке стиляуправлениябыл взглядоснованныйна оценкеличных качеств.Согласноличностнойтеории лидерства,также известнойпод названиемтеориивеликих людей,лучшие изруководителейобладают определеннымнабором общихдля всех нихличных качеств(уровень интеллекта,знания, впечатляющаявнешность,честность,здравый смысл,инициативность,социальноеи экономическоеобразованиеи высокая степеньуверенностив себе). Поэтому,если можновыявить у себяэти качества,то возможноих развитиепозволяющеев будущем статьхорошим руководителем.

Однако изучениетолько личныхкачеств продолжаетдало противоречивыерезультаты.Обнаружилось,что “человекне становитсяруководителемтолько благодарятому, что обладаетнекоторымнабором личныхсвойств”, а“структураличных качествруководителядолжна соотноситьсяс личными качествами,деятельностьюи задачами егоподчиненных”.

В дальнейшемвозник другой,поведенческийподход, которыйсоздал основудля более точногоопределения:стиль управленияэто относительноустойчиваясистема способов,методов и формпрактическойдеятельностименеджера,привычнаяманера поведенияруководителяпо отношениюк подчиненным,нацеленнаяна влияние ипобужденияих к достижениюцелей организации.Степень, докоторой руководительделегируетсвои полномочия,типы власти,используемыеим, и его забота,прежде всего,о человеческихотношенияхили о выполнениизадачи отражаетстиль руководства,характеризующийданного лидера.

Но и такойподход оказалсяне полным. Дальнейшиеисследованияпоказали, чтов эффективностируководствазначительнуюроль играютситуационныефакторы, которые,например, включаютпотребностии личные качестваподчиненных,характер задания,требованияи воздействиесреды, имеющуюсяу руководителяинформацию.На практикеэто означает,что руководитель-лидердолжен по-разномувести в различныхситуациях.

Таким образомпредставителиповеденческойшколы выработалиподход к определениюзначимых факторовэффективногоруководства:подход с позиции:

личных качеств;
особенностейповедениячеловека ворганизации;
конкретнойситуации.

Согласноповеденческомуподходу круководству,по способуи методу отношенияк подчиненным,каждаяорганизацияпредставляетсобой уникальнуюкомбинациюиндивидов,целей и задач.А каждый управляющий– это уникальнаяличность, обладающаярядом способностей.Поэтому стильруководствадолжен бытьсоотнесен скакой-то позициейруководителя. По классификацииКурта Левина(Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created SocialClimates, N.Y.,1939)стиль являетсяодномерными может бытьавторитарным, демократическимили либеральным(Рис. a).

Стили руководства

Авторитарный Демократический Либеральный

Рис. a

Было установлено,что автократическоеруководствообеспечивалоболее высокуюпродуктивностьдеятельности,но более низкуюстепень удовлетворенности,чем демократическое.ИсследованиеЛевина далооснову дляпоисков другимученым методовповышенияпроизводительноститруда и высокойстепени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегорразработалтеориюлидерства,выделив руководителейдвух типов «X»,«Y».Согласно теории“Х”:

Люди изначальноне любят трудитьсяи при любойвозможностиизбегают работы.

У людей нетчестолюбия,и они стараютсяизбавитьсяот ответственности,предпочитая,чтобы ими руководили.

Больше всеголюди хотятзащищенности.

Чтобы заставитьлюдей трудиться,необходимоиспользоватьпринуждение,контроль иугрозу наказания.

Лидер такоготипа обладаядостаточнойвластью, навязываетсвою волюисполнителям, единоличнопринимает иотменяет решения,не дает возможностипроявить инициативуподчиненным,категоричен,часто резокс людьми. Всегдаприказывает,распоряжается,наставляет,но никогда непросит. Основноесодержаниеего управленческойдеятельностисостоит изприказов икоманд. Всеновое воспринимаетсятаким руководителемс осторожностью,или вообще невоспринимается, в управленческойработе он практическипользуетсяодними и темиже методами.Таким образом,вся властьсосредоточиваетсяв руках такогоруководителя,получившегоназваниеавтократа.Даже размещениесотрудниковв процессепроведениясовещанияориентированона постоянныйконтроль ихдеятельности(Рис b 1.). Это создаетнапряженнуюобстановку, подчиненныев этом случаесознательноили интуитивностремятсяизбегать тесногоконтакта стаким руководителем.

Как правило,руководительстановитсяавтократомтогда, когдаон по своимделовым качествамстоит нижеподчиненных,которыми руководит,или если егоподчиненныеимеют слишкомнизкую общуюи профессиональнуюкультуру. Такойстиль руководстване стимулируетинициативуподчиненных,что делаетневозможнымповышениеэффективностиработы организации.Этот руководительнавязываетнеукоснительноесоблюдениебольшого количестваправил, которыежестко регламентируютповедениесотрудника.

Место расположенияруководителя-автократа(а) и руководителя-демократа(б)

рипроведенииделовых переговоров.

Рис. b

Представлениедемократичногоруководителя МакГрегорназвал теориейруководителя“Y”, еесодержаниесводится кследующимпозициям:

Труд – процессестественный.Если условияблагоприятные,люди не толькопримут на себяответственность,они будут стремитьсяк ней .

Если людиприобщены корганизационнымцелям, они будутиспользоватьсамоуправлениеи самоконтроль.

Приобщениеявляется функциейвознаграждения,связанногос достижениемцели.

Способностьк творческомурешению проблемвстречаетсячасто, а интеллектуальныйпотенциалсреднего человекаиспользуетсялишь частично.

Руководитель,использующийпреимущественнодемократическийстиль,стремится решать вопросыколлегиально,информироватьподчиненныхо положениидел, правильнореагироватьна критику. Вобщении сподчиненнымивежлив и доброжелателен,находится впостоянномконтакте, частьуправленческихфункций делегируетдругим специалистам,доверяет подчиненным.Требователен,но справедлив.В подготовкек реализацииуправленческихрешений принимаютучастие членыколлектива.Демократичныйменеджер припроведенииделовых совещанийразмещается,как правило,в серединегрупп. Это создаетнепринужденнуюобстановкупри обсуждениипроблем развитияорганизации(рис. b 2).

Руководительс либеральным стилем руководствапрактическине вмешиваетсяв деятельностьколлектива,а работникампредоставленаполная самостоятельность,возможностьиндивидуальногои коллективноготворчества.Такой руководительс подчиненнымиобычно вежлив,готов отменитьпринятое имранее решение,особенно еслиэто угрожаетего популярности (таблица 1).

Таблица 1

Стильуправления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природастиля	Сосредоточениевсей властии ответственностив руках лидера Личноеустановлениецелей и выборсредств ихдостижения Коммуникационныепотоки идутпреимущественнос верху	Делегированиеполномочийс удержаниемключевых позицийу лидера Принятиерешений разделенопо уровнямна основе участия Коммуникацииосуществляютсяактивно в двухнаправлениях	Снятие лидеромс себя ответственностии отречениев пользу группыили организации Предоставлениегруппе возможностисамоуправленияв желаемомдля группырежиме Коммуникациистроятся восновном погоризонтали
Сильныестороны	Вниманиесрочности ипорядку, предсказуемостьрезультата	Усилениеличных обязательствпо выполнениюработы черезучастие вуправлении	Позволяетначать делотак, как этовидится безвмешательствалидера
Слабыестороны	Сдерживаетсяиндивидуальнаяинициатива	Требуетмного временина принятиерешений	Группаможет потерятьнаправлениедвижения иуменьшитьскорость безвмешательствалидера

Влияние стилейуправленияна эффективностьработы группв течениепродолжительноговремени исследовалии немецкиеученые. Былоустановлено,что результативностьтруда постоянноповышалась у коллектива,где преобладалдемократическийстиль руководства,снижениеэффективности– у коллективас либеральными авторитарнымстилем .

Группа научныхсотрудниковиз Мичиганскогоуниверситетаво главе с Ренсисом Лайкертомни сравниваягруппы с высокойи с низкойпроизводительностьютруда в различныхорганизациях, пришла к выводучто разницув производительностиможет объяснитьстиль лидерства.Оказалось, что стиль управления,сосредоточенныйна человеке,из-за характераситуации частоне способствовалповышениюпроизводительноститруда и не всегдаявлялся оптимальнымповедениемруководителя.

Сравнениеэффективностиразличныхстилей управления

Рис.c

Стили руководства(по Лайкерту)

Рис. d

Лайкертпредложилчетыре базовыхсистемы стиляруководства(Таблица 2).

Стили руководстваЛайкерта

Таблица 2

N	Стильруководства	Характеристикастиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководителимотивируютлюдей угрозойнаказания,использованиемпоощрения,сами принимаютрешения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководителиуверены в себеи верят своимподчиненным,применяютосновы мотивации,поощрения.Используютидеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководителиоказываютопределенноедоверие подчиненным,используютих идеи и точкизрения и консультируютсяс подчиненнымив процессепринятияуправленческихрешений.
4	Основанныйна участии	Руководителипроявляютполное довериек подчиненным,выслушиваютих мнения,привлекаютко всем видамдеятельности,относятся кподчиненнымкак к равным.

Позднеебыло установлено,что каждый изуказанныхстилей “в чистомвиде” встречаетсяредко.

Итак рассмотревразные стилируководства,можно лишьотметить, чтокаждый стильподбираетсяпод конкретнуюситуацию. Невозможновыделить«универсальный»стиль. Можнолишь подобратьнаиболее подходящийдля конкретнойорганизации.

7.СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ

Веснин В.Р.Менеджментдля всех . - М.:Знание, 1999.
Кузьмин И.А. Психотехнологияи эффективныйменеджмент. - М.: Россмен,1995.
Менеджмент/Подред. МаксимцоваМ.М., ИгнатьевойА.В. – М.:Банкии биржи, ЮНИТИ,1998..
РумянцеваЗ.П. и др. Менеджменторганизации.– М.: ИНФРА-М, 1997.
Управлениеорганизацией/Подред.ПоршневаА.Г., РумянцевойЗ.П., СаломатинаН.А. – М.: ИНФРА-М,1999.

1КричевскийР.Л., "Если Вы- руководитель…Элементы психологиименеджментав повседневнойработе", Москва,"Дело", 1998, с.9-10.

ВСЕРОССИЙСКИЙЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВОЭКОНОМИЧЕСКИЙИНСТИТУТ

Курсоваяработа

Подисциплине«Менеджмент»

На тему

«Менеджментчеловеческихресурсов»

Исполнитель: ДмитриенкоН.С.

Специальность ФК

№ зачетнойкнижки 0ФФБ9381

Руководитель БеспаловаН.П.

Омск 2003

Менеджмент человеческих ресурсов