3. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.
4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
5. культура важный фактор в достижении эффективности организации.
На мой взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем. Поэтому сотрудники моей фирмы постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.
Например, категорично не карать за опоздания на работу, а предупредить, возможно, несколько раз. Фирма заботится о здоровье своих сотрудников и поэтому периодически арендуется спортивный зал для сотрудников. На наш взгляд влияние внутренней культуры, общение внутри нашей фирмы ведет к улучшению, а главное к ускорению выполнения работы. Благодаря неформальному отношению к работе и поддержанию такого отношения, у сотрудников должно сформироваться представление о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности в работе. Удовольствие от работы в коллективе для каждого работника принесет очевидные плоды и послужит положительной стороной в развитии и текущей работе.
"Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации".
Важность вопроса мотивации вполне соответствуют тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управления. В наибольшей мере требованиям практиков отвечала теория мотивации (иерархии потребностей), разработанная в 40-е годы Абрахамом Маслоу. Согласно этой теории цели индивидуума ранжируются по степени важности следующим образом:
-физиологическая потребность;
-потребность в безопасности;
-потребность в принадлежности к социальной группе;
-потребность в уважении к себе;
-потребность в самоутверждении.
Потребности первого порядка - это так называемые базисные потребности, которые связаны с обеспечением выживания (пища, одежда, жилье и т.д.). После того как эти потребности успешно удовлетворены, доминирующее значение, приобретают потребности следующего уровня, т.е. потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться.
Потребность в принадлежности к социальной группе - это потребность объединяться с другими людьми.
Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации - это потребность самовыражения и осуществления желаемого.
Наряду с теорией мотивации и иерархией потребностей Абрахама Маслоу в литературе выделяют еще ряд теорий.
Так, в середине 50-х годов Ф.Херцберг разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации - факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Херцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой.
Другой теоретик в области мотивации - Дэвид Макклелланд считал, что гигиенические факторы вообще не стоит учитывать, так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в экономически развитых странах), то все внимание следует уделить лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи).
Теории, непосредственно связанные с потребностями, получили название содержательных теорий мотивации и в целом ориентированы на две группы потребностей: первичных - связанных с физиологическими факторами и вторичных - являющихся по своей природе психологическими.
Несколько другой подход к рассматриваемой проблеме предлагают процессуальные теории мотивации. Так, Виктором Врумом была разработана теория, по которой мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата, ожидания вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения.
Иное объяснение мотивации дает теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если не удовлетворенного в получаемом вознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество труда.
Лайман Портер и Эдвард Лоллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно модели Портера-Лоллера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.
Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.
С позиции стратегии, направленной на формирование сильной организации, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высоко производительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.
Известны здесь два пути: мотивация через принуждение, страх и внутренняя убежденность. По поводу первого направления рассказывают такую историю. В связи с совершеннолетием своей дочери шах, очень богатый человек, владеющий нефтеносными землями, собрал 200 юношей и предложил им переплыть бассейн, который кишел аллигаторами. "Кто переплывет бассейн, - сказал шах, - тот может выбирать: или получить один миллион долларов, или, если захочет, может взять в жены мою дочь наследницу имущества". Не успел шах обнародовать эти условия, как один юноша мигом оказался в воде и, к удивлению всех присутствующих, благополучно оказался на другой стороне бассейна. "Выбирай, - сказал шах, - хочешь один миллион долларов?" - "Нет", - ответил юноша. "Тогда забирай тысячу акров моей земли". - "Нет", - вновь сказал молодой человек. "Тогда бери мою дочь", - согласился шах. "Нет", - упорствовал юноша. "Что же ты хочешь, наконец?", - спросил изумленный шах. "Я хочу знать, кто толкнул меня в бассейн...".
Действительно, страх способен сделать свое дело, дать определенный результат, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха коллектив моей организации был единым в своем желании достичь более эффективной работы? Попытка решить эту проблему посредством моральных стимулов не оправдала себя. Прожект, как известно, не состоялся, высшая производительность труда не была достигнута. Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Нужно сказать, что там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно.
Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Можно разработать высокоэффективную систему премирования, предоставлять разнообразные льготы своим сотрудникам (доплата на проезд до работы, питание, отдых) и пр. Главное с позиции стратегии все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. С позиции стратегии Я, стремлюсь к формированию сильного кадрового потенциала, и соответственно должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Кто пойдет на другую работу, если в моей организации создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Как говорят, "от добра добра не ищут". Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что, и он будет достаточно вознагражден за свой труд.
Плохо с позиции стратегии, однако, например, для других организаций, которые повышают оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать другой неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Конечно, никто не возражает против повышения заработной платы персоналу, но оно должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует давать лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы компании в целом, действительно увеличивает доходность организации.