Менеджмент и его основные задачи (стр. 4 из 5)
Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процессе его функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством и контролем.
§ 4. Функция планирования.
Планирование является основной функцией управления, от которой зависят другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает цели организации и пытается определить наилучшие способы их достижения. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании, и ресурсы, которые она в состоянии приобрести.
Предназначение организации – это ее генеральная цель.
В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой соответствующих целей и задач. Цели – это широкие долгосрочные ориентиры организации. Задачи – это конкретные краткосрочные ориентиры. Однако часто оба термина употребляются как синонимы.
Первой задачей финансового менеджмента является достижение самоокупаемости предприятия.
Самоокупаемость – способность предприятия покрывать свои расходы (затраты) результатами производства, обеспечивая тем самым повторимость производства в неизменных масштабах.
В процессе достижения самоокупаемости решаются две важнейшие для предприятия проблемы.
ПРОБЛЕМА 1. Борьба с убыточностью. Если предприятие хронически терпит убытки, то требуется комплекс мер по финансовому оздоровлению (санации) предприятия. Этот комплекс включает:
- обновление выпускаемой продукции;
- реализацию неиспользованных материалов;
- модернизацию производства;
- интенсификацию труда работников и загрузки оборудования;
- внедрение прогрессивных форм организации труда.
Если предприятие «неизлечимо», то оно подлежит ликвидации, распродаже или смешению с др. предприятиями.
ПРОБЛЕМА 2. Повышение прибыльности. Предприятие не только должно покрывать свои расходы доходами, но и быть рентабельным, т.е. получать прибыль. Их пути:
- маркетинговые пути (стратегия);
- повышение качества выпускаемой продукции;
- устранение каналов утечки прибыли;
- точное и своевременное выполнение договоров по поставкам продукции.
Самоокупаемость – это неотъемлемый момент самофинансирования предприятия.
Самофинансирование – способность предприятия из заработных средств не только возмещать производственные затраты, но и финансировать расширение производства, решение социальных задач.
Однако финансирование может осуществляться и путем привлечения средств рынка ссудных капиталов, к которым относятся: кредит банка, выпуск ценных бумаг (акций и облигаций).
Таким образом, весь капитал предприятия можно разделить на две части: собственный и заемный.
Рис. Источники финансирования акционерных обществ.
| Себесто-итмость |
| Прибыль |
 |  |
| Налог на прибыль |
гос-ву  |
 |
 |
ИСТОЧНИКИ САМОФИНАНСИРОВАНИЯ
 |
Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется планом. Цели и планы подразделяются на несколько взаимосвязанных уровней.
Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией конкретные, заметные цели на определенный период времени.
Менеджеры высшего уровня устанавливают стратегические цели, которые направлены на решение масштабных проблем и относится к компании в целом. Эти цели должны охватывать в основной области: рынок, нововведение, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и прибыль.
Цели сами по себе – это еще не результат, а только средство для его достижения.
Менеджеры среднего звена устанавливают тактические цели, которые направлены на решение проблем подразделений, и описывает результаты, необходимые для достижения стратегических целей.
Менеджеры нижнего уровня устанавливают оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации.
«Каждому уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей».
Стратегические планы – это действия направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы определяют действия на период от 2 и 5 лет.
Тактические планы – это действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержку стратегических планов.
Оперативные планы – это действия, направленные на выполнение оперативных целей и поддержку тактических планов.
Уровень целей Уровень управления Уровень планов
§ 5. Организационная функция.
Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками.
Организационная работа – процесс распределения ресурсов для выполнения планов компании.
Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, - это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата – процесс подбора соответствующих работников на соответствующие должности.
Все больше компаний используют в качестве «строительных кубиков», для своей организации не отдельных людей, а команды. Команды – это двое или более людей, работающих соответственно для выполнения определенных задач.
§ 6. Функция руководителя.
Руководство – действие нацелено на то, чтобы побудить людей работать эффективно и охотно. Руководство, как третья сфера успешного управления командой менеджером. Само руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов.
1-е мотивацию – созданию у работников стимулов трудиться с полной отдачей.
2-х наставничество – знакомство работников с тем, что и как он должен делать, показывая ему, конкретные приемы выполнения работ, и также успех любого индивида как руководителя зависит, прежде всего, от ситуации, в которой он действует. Тем не менее, исследователям все же удалось сделать несколько интересных заключений о лидерстве в целом.
Традиционные действия: 1. Побуждения служащих работников на предусмотренном уровне; 2. Создание такой структуры, в которой было бы четко очерчены роли и задачи работников; 3. Установление прямой связи между вознаграждением работника и достижением цели. Это традиционный подход характеризует регулирующее руководство. Но эффективное руководство не ограничивается традиционным подходом. Настоящие лидеры побуждают служащих работать лучше, чем предусмотрено, вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной выгоды, и внушают им уверенность в претворении великих замыслов в жизнь. Такой подход – преобразующим руководство.
Чтобы эффективно руководить, вы должны обладать одновременно и навыками регулирования, и способностью к преобразованиям. Настоящий лидер способен поделиться своим взглядом на вещи с другими людьми и тем самым как бы передать им часть своего вдохновения. И, наконец, постоянный лидер способен терпеливо относиться к неудачам и не страшиться начать поиск новых возможностей, даже если в итоге они не приведут к успеху. Да неудачи и не слишком угрожают настоящему лидеру, поскольку такой тип человека не склонен кого-либо в чем-либо винить.
Стиль руководства – это способ применения руководителем своей власти. Существует три типа руководства: авторитарный, демократический и невмешательства.
Авторитарный стиль. С таким стилем руководитель сосредотачивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений.
Демократический стиль. Когда руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления.
Стиль невмешательства. Здесь руководитель выступает в роли консультанта и высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом просят.
Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением или руководством с учетом непрерывных обстоятельств.