Приводя эти количественные и качественные характеристики товара, важно избежать тактической ошибки: не стоит уповать исключительно на достоинства товара, лучше сделать упор на лучшее удовлетворение запросов рынка, т. е. доказать что продукция имеет своего покупателя и устойчивый спрос на рынке товаров и услуг.
Желательно представить наглядное изображение товара или изделия, если возможно наглядное изображение товара или изделия, ибо трудно получить кредит под идею, которая ещё не оформлена в опытном образце нового товара. В приложении можно дать рекламный листок либо фотографию, рисунок или чертёж, позволяющие составить чёткое представление о продукции.
В приложении к бизнес-плану необходимо привести официальные документы, сертификаты, рецепты, патенты, заключения экспертов и т. п., подтверждающее качество и новизну предполагаемого товара.
Однако самая лучшая продукция, самая передовая технология оказывается бесполезной, если на них нет покупателей, нет спроса на рынке. Поэтому анализ состояния рынка и выработка маркетинговой стратегии – одна из ключевых задач бизнес-плана.
Анализ рынка.
В первую очередь рыночные исследования направлены на выявление сегодняшних потребителей продукции, услуг и определение потенциальных. Желательно определить приоритеты, которыми руководствуется потребитель при покупке: качество, цена, время и точность доставки, надёжность поставок, сервисное обслуживание и т. д.
Процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:
1) определение типа данных, необходимых для анализа;
2) поиск данных;
3) анализ данных;
4) выработка мероприятий, позволяющих на основе этих данных правильно организовать сбыт.
С поиском необходимых для анализа данных дела обстоят трудно, т. к. статистических материалов очень мало, а те, которые есть, не всегда объективны. Тем не менее, используя всю доступную информацию, опыт и может быть, интуицию предпринимателя, нужно чётко ответить на вопросы: «Кто, почему, сколько и когда будет готов покупать продукцию предприятия в настоящее время и в течении ближайших нескольких лет?»
В условиях инфляции, общего спада производства всё более реальным становится явление перепроизводства, поэтому важно показать инвестору, что предприятие знает не только как произвести данную продукцию, но и как эффективно, с большей рентабельностью реализовать её на рынке.
Прежде всего, нужно начать с потенциальной ёмкости рынка (история развития рынка, находится ли рынок на стадии подъёма или нет), т. е. определить будущую стоимость товаров, которые покупатели могут купить за определённый промежуток времени. Это зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, экономических, в том числе уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции. Наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения и т. п. Когда потенциал рынка изучен, нужно определить тот сегмент рынка, который будет главным для данного предприятия, т. е. не кого ориентирована продукция предприятия. После этого проводится описание структуры клиентуры (заказчиков) внутри этого сегмента.
Возможные критерии сегментации рынка по группам:
I. Заказчики – физические лица (возраст, пол, социальная принадлежность, образование, уровень дохода, стиль жизни);
II. Заказчики-предприятия (сфера деятельности, местонахождение, инвестиционный климат в отрасли – потребителе продукции, финансовая устойчивость заказчика, налоговые льготы и др.);
III. Заказчик-государство.
Для каждой группы нужно отметить, что является для неё главным стимулом покупки именно данной продукции.
После того, как определено примерное количество будущих клиентов, можно сделать прогноз объёмов продаж, т. е. сколько реально можно продать продукции при имеющихся условиях деятельности предприятия. Причём нужно показать, как эти данные будут меняться как минимум в течение первых 3-х лет (таблица 1).
Таблица 1.
Прогнозные объёмы продаж по сегментам рынка[2]
| Вид продукции | Ед. изм. | Объём производства по периодам | ||||||
| 2001 г. | 2002 г. | 2003 г. | ||||||
| I кв. | II кв. | III кв. | IV кв. | I п/г | II п/г | |||
| Продукция А:потребитель Xпотребитель Yи т. д. | ||||||||
| Итого | ||||||||
| Продукция Б:потребитель Xпотребитель Yи т. д. | ||||||||
| Итого | ||||||||
| и т. д. | ||||||||
Материал об анализе рынка должен помочь будущим инвесторам, руководителю предприятия найти ответы на следующие вопросы:
1. Какова ёмкость рынка для данного предприятия?
2. Каков потенциал роста данного рынка?
3. Какая доля на рынке приходится на данное предприятие?
4. На каких сегментах рынка предприятие уже задействовано?
5. Что будет происходить с долей предприятия по мере расширения рынка – сокращение или увеличение?
6. Каковы товары, пользующиеся спросом на данном сегменте рынка?
7. Кто является потенциальным клиентом?
8. Что является главным стимулом покупки именно данной продукции: цена, качество, сервис, время доставки и исполнения, престижность фирмы и т. д.?
9. Каким образом расширить круг потенциальных покупателей?
Конкуренция.
Цель данного раздела – облегчить выбор тактики конкурентной борьбы и помочь избежать повторения чужих ошибок. К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ деятельности конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность. Чтобы успешнее противостоять соперникам. Знание конкурентов повышает обоснованность стратегии предприятия.
Необходимо выделить и проанализировать сильные и слабые стороны свои и конкурента и конкурентоспособность производимых товаров, услуг.
В этом разделе необходимо получить ответы на следующие вопросы:
1. Кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции (услуги)?
2. Что представляет собой их продукция (услуга)? (основные характеристики, уровень качества, сервис, дизайн, мнение клиентов).
3. В каком состоянии их дела: стабильны, на подъёме, спад (причины)?
4. Каков объём продаж, дохода основных конкурентов?
5. Каков уровень цен на продукцию (услугу) основных конкурентов? Ценовая политика?
6. Много ли внимания конкуренты уделяют рекламе?
7. Уровень финансового состояния конкурентов.
Заполнив и проанализировав таблицу 2, можно попытаться определить преимущества и слабости свои и конкурентов.[3]
Таблица 2.
| Запросы потребителя | Что может предложить | |
| конкурент | ваше предприятие | |
| Качество | ||
| Исключительность товара | ||
| Низкие цены | ||
| Ассортимент | ||
| Послепродажное обслуживание | ||
| Надёжность | ||
| Условия доставки | ||
| Местонахождение | ||
| Полнота информации | ||
| Близость (доступность) | ||
| Льготные условия платежа | ||
| Гарантии | ||
| Консультирование | ||
| Осведомлённость | ||
| Престижность фирмы | ||
Таблица 3.
Характеристика производителей аналогичных товаров[4]
| Наименование конкурента и его местонахождение | Размер фирмы (по объёму производства в расчёте на год) | Доля на рынке, % | Ценовая политика и цена | Преимущества конкурентов |
Если преимущества над конкурентом выше лишь на 30%, это означает, что товары и услуги данного предприятия имеют низкую конкурентоспособность; в пределах 30 – 50% - относительно устойчивое положение на рынке; 50 – 70% - успешная конкуренция на рынке; свыше 70% - контроль над рынком данной продукции (услуги).[5]
Строить стратегию обеспечения конкурентоспособности можно, опираясь лишь на один из видов конкурентного преимуществ: либо привлекая заказчика относительно низкой ценой по сравнению с конкурентами, либо удовлетворяя спрос наиболее взыскательных и требующих исключительного качества заказчиков. Совмещать эти 2 типа конкурентных преимуществ нельзя.
В бизнес-плане должно быть указано, какую стратегию обеспечения конкурентоспособности выбирает предприятие. Выбор стратегии полностью зависит от потенциала данного предприятия (качества оборудования, сырья, наличие квалифицированного управленческого и рабочего персонала и т. д.),
Оценивая достоинства свои и конкурентов, нужно отметить, к какой группе преимуществ они относятся: к преимуществам низкого или высокого порядка. Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешёвой рабочей силы, материалов (сырья), энергии и т. д. Преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго. К преимуществам высокого порядка принять относить: уникальную технология, продукцию, специалистов, деловую репутацию фирмы. Имея одно из этих преимуществ, предприятие на некоторое время оказывается на рынке в особом положении, т. е. становятся устойчиво конкурентоспособным.
Если конкуренты оценены объективно, выявлены их достоинства и недостатки, можно ожидать, что и способы борьбы с ними будут выбраны адекватно. Основные методы конкурентной борьбы: конкуренция цен, качества, сервиса, сроков исполнения и доставки, оперативность, возможность малой и большой партий доставок и т. п.
Предприятию желательно выявить не только реально существующих конкурентов, но и потенциально возможных (тех, которые также собираются входить на рынок с тем же или аналогичным товаром). Владение такой информацией даёт предприятию возможность правильно построить свою тактику и стратегию. Чем большей информацией о конкурентах владеет фирма, тем легче ей действовать на рынке и организовывать свой производственный процесс. В этом случае можно сделать такую запись: