Повышение заинтересованности отделений в успешной самостоятельной деятельности достигается как экономическим стимулированием (затраты должны возмещаться за счет собственной реализации, часть дохода остается в отделении на хозяйственное развитие и материальное поощрение), так и наделением руководителей широкими властными полномочиями, их продвижением по служебной лестнице и т.п.
Перераспределение полномочий сопровождается передачей на уровень отделений соответствующих функциональных служб: планирования, снабжения, производства, НИОКР, маркетинга, транспорта и др. Штаб-квартира сосредотачивает свою деятельность на стратегическом менеджменте организации в целом, для чего сохраняет за собой службы стратегического планирования, технической, кадровой и финансовой политики, юридическую службу.
В зависимости от специализации отделений выделяют несколько подтипов дивизиональной структуры управления:
- дивизионально-продуктовые структуры - в них отделения специализированы на выпуске и реализации однородных групп товаров;
- дивизионально-региональные структуры создаются в компаниях, где отделения заняты обслуживанием отдельных территорий;
- дивизионально-инновационные структуры имеют кампании, в которых подразделения, занятые перспективными разработками, обособляются в самостоятельные инновационные отделения, которые не занимаются производством уже освоенной продукции.
В целом, оценивая эффективность дивизиональных структур управления, следует сказать, что они обеспечивают более тесную связь с потребителем, существенно ускоряют реакцию организации на изменения потребностей и рыночного спроса. Получая значительную самостоятельность, отделения становятся более заинтересованными в улучшении конечных результатов всей организации - росте ее доходности и прибыльности. Снижение нагрузки в высшем уровне управления позволяет работникам главной штаб-квартиры в большей мере сосредоточиться на стратегическом менеджменте организации в целом.
В то же время дивизиональная структура управления не идеальна и во многих случаях оказывается излишне переусложненной из-за сильного дублирования функциональных служб на уровне штаб-квартиры и в отделениях, а также за счет промежуточных уровней управления, создаваемых для координации работы различных отделений.
31. Требования, предъявляемые к организационной стр-ре управ-я. Факторы на нее влияющие.
Под структурой управления организации (организационной структурой) понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности.
Из определения структуры управления следует, что ее элементами могут быть как отдельные работники, занимающие определенные должностные позиции, так и специальные подразделения (органы аппарата управления). Производственные подразделения являются объектом управления и в этом качестве участвуют в структуре управления организации на низшем иерархическом уровне. Управленческие подразделения либо специализируются на конкретных общих или специальных функциях (подфункциях) управления (маркетинг, планирование, сбыт и снабжение, организация производства, учет, контроль технических и управленческих процессов в организации и т.д.), либо выполняют совещательную и информационно-справочную роль в виде различных советов, постоянно действующих совещаний и т.п. Должности руководителей включаются в структуру управления, если они играют важную роль в управлении и не возглавляют структурные подразделения. Руководители подразделений входят в управленческую структуру в составе своих подразделений и указывать их специально в качестве структурных элементов нет необходимости.
Информационные взаимосвязи в структуре — это, прежде всего, связи по подчиненности между различными уровнями иерархии. Такие связи принято называть вертикальными. С верхних на низшие уровни поступает командная информация. В обратном направлении движется осведомительная информация. Кроме вертикальных, между элементами структуры существуют и горизонтальные связи. Они необходимы для согласования и координации усилий подразделений и руководителей, находящихся на одном уровне управления.
32. Основные этапы проектирования стр-ры управ-я
1) Стр-ра упр-я д способствовать достижению цели организации, не противоречить ей
2) В стр-рах д б реализован тот набор принципов упр-я кот-е рук-во считает верными
3) Рациональный ур-нь централизации и децент-и упр-я
4) Исп-е целевого подхода (матричной стр-ры)
5) Стр-ра д б стабильной, чтобы адекватно реагировать на внутрен-е и внешние возмущения
6) Стр-ра упр-я д б организационно оформлена, т е д б создан набор организационных документов( устав, положение о подразд-х, расписания), кот-е регулируют деят-ть фирмы
7) Стр-ра упр-я д б экономной, и не только в смысле затрат на упр-е, а также времени на принятие, реализацию, координацию реш-й
Факторы влияющие на стр-ру упр-я:
- Организационно-правовая форма(ООО,АО)
- Величина п/п и его произв-я специализация
- Произв-я стр-ра, кот-я на 90 и больше% опр-т состав упр-я
- Жизн-й цикл п/п
- Уровень развития технических ср-в
Методы формирования стр-ры упр-я обычно носят творческий хар-р:
1. аналогий (копирование)
2. нормативный (формиров-е стр-р идет с использованием ряда нормативов)
3. моделирование с помощью мат-кого м-да формир-я стр-ры (оптимизационные м-ды, имитационного моделирования)
При проектировании стр-ры упр-я высшие м-ры д принимать непосредственное участие.
33. Организационные нормативы: норматив времени и численности
Нормативы времени могут применяться лишь для нормирования труда вспомогательно управленческого персонала, выполняющего административно-техническую функцию управления. К ним относятся такие должности как делопроизводители, секретари-машинистки, стенографистки, регистраторы, инспектора, заведующие канцелярией, архивариусы и т.п. Их труд, подобно труду рабочих на 80-90% состоит из повторяющихся работ и операций, имеющих определенную технологию выполнения
Нормирование времени выполнения управленческих работ для линейных и функциональных руководителей в большинстве своем невозможно и нецелесообразно. Труд этих управленческих работников характеризуется большой сложностью и разнообразием, во многих случаях отсутствует технология выполнения работ. Следует отметить также отсутствие регулярной периодичности и неравномерность загрузки.
Нормативы численности управленческого персонала разбиваются на три группы:
1. общая численность всего управленческого персонала;
2. численность управленческого персонала по отдельным функциям управления (плановиков, учетных работников, финансистов. сбытовиков, снабженцев и т.п.),
3. численность различных категорий управленческого персонала (специалистов, старших специалистов, руководителей бюро, отделов. цехов, предприятий, их заместители и т.п.).
Норматив общей численности управленческого персонала (Нч) и сумма нормативов по отдельным функциям управления
(ΣНчфi), в силу приближенного характера статистических зависимостей, могут совпасть лишь случайно.
Если Нч < ΣНчфi, то рекомендуется корректировать нормативы численности управленческого персонала по отдельным функциям управления. Для этого рассчитывают коэффициент корректировки
К = Нч / ΣНчфi
Скорректированный норматив численности по каждой функции управления равен
Нкчфi = К * Нчфi
где Нкчфi, Нчфi — нормативты численности по i-й функции управления до и после корректировки.
Очевидно, что такой способ корректировки обеспечивает выполнение двух условий:
1) Нч = ΣНчфi
2) Для любых двух управленческих функций i и j сохраняется пропорциональность нормативов численностей
Нчфi / Нчфj= Нкчфi/ Нкчфj
34. Организационные нормативы: нормативы централизации и нормы управляемости
Нормативы (коэффициенты) централизации являются относительными показателями. Различают общий норматив централизации и нормативы централизации по отдельным функциям управления.
Общий норматив централизации ( Кц ) показывает рациональную долю управленческого персонала в общей численности работающих на предприятии:
Кц — управленцы / работающие = управленцы / рабочие + управленцы .
Зная Кц и общую численность работающих или рабочих, можно определить рациональное число управленцев,и не зная норматива общей численности управленческого персонала.
Норматив централизации по отдельной функции управления ( Кцфi ) есть рациональная доля численности работников управления по этой функции, занятых в аппарате управления (заводоуправлении), к их общей численности по этой функции на предприятии:
Кцфi = Уфiз / Уфiп - Уфiз / ( Уфiп + Уфiц )
Где Уфiп - численность работников по i-й функции управления на предприятии;
Уфiз - численность работников по i-й функции управления в аппарате управления предприятия;
Уфiц - численность работников по i-й функции управления в производственных подразделениях.
Норма управляемости определяет среднюю рациональную численность подчиненных, приходящихся на одного непосредственного руководителя.
Существенно различаются нормы управляемости для линейных руководителей высших и низшего (мастеров и бригадиров) уровней, а также для функциональных руководителей. Для первыхнормы колеблются в пределах 3-8 чел. (в зависимости от отраслевой специализации и уровня управления). Нормы управляемости для линейных руководителей низшего уровня, как правило, не превосходят 30 чел. У функциональных руководителей нормы управляемости изменяются в пределах 6-12 чел.