На первый взгляд внутренние коммуникации в команде кажутся довольно хаотичными и вышедшими из-под контроля. Однако на самом деле это не так. В команде проповедуется принцип «руководитель внутри каждого сотрудника». Функцию этого руководителя выполняет корпоративная культура.
«Главным инструментом управления в ИБМ служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей. У ИБМ это уважение к человеку, стремление к совершенству, предоставление покупателю самого лучшего обслуживания. Эти основополагающие принципы и служат ориентиром для людей при принятии решения по той или иной конкретной проблеме» (6, 19). Проповедуемые компанией ценности рождают чувство причастности к общему делу и гордости за свою компанию. Они – основа корпоративного мышления. «Они наделяют работу … смыслом. Трудно найти более крепкие узы, чем общий смысл существования» (6, 22).
Горизонтальные коммуникации можно соотнести с показателями интегративности, восходящие коммнуникации – с интрагрупповой активностью, демократичный стиль лидерства – с показателями лидерства, а корпоративную культуру – с референтностью.
Вербальная и невербальная реализация корпоративного мышления в компании.
Вербально корпоративное мышление может реализоваться прежде всего в уставах и кодексах поведения компании. «Три базовых принципа дают жизнь множеству других, занесенных в Кодекс поведения, который торжественно вручается каждому новичку» (6, 19).
Вот выдержки из «Правил делового общения», принятых в ИБМ:
«Наша компания обладает завидной репутацией. Нас обычно считают компетентными, преуспевающими и воспитанными людьми. Три эти качества взаимосвязаны. Наша приверженность твердым моральным принципам внесла большой и самый непосредственный вклад как в профессиональный рост нашей компании, так и в ее успех на рынке. На протяжении многих лет мы неустанно обращали внимание на то, что каждый сотрудник должен действовать в соответствии с самыми высокими моральными принципами. Мы делаем это сегодня и будем делать завтра» (6, 263).
«Мы полагаемся на вас и надеемся на то, что вы будете поступать правильно – это нужно и вам, и компании. Не будет преувеличением сказать, что репутация ИБМ находится в ваших руках» (6, 263).
Большую роль в утверждении ценностей компании играют такие коммуникативные единицы как мифы и ритуалы. Мифы включают письменные и устные предания об «отцах-основателях и энтузиастах-изобретателях» (6, 20) и о «просто самоотверженных сотрудниках, совершавших подвиги во имя клиента» (6, 20). Ритуалы, такие как собрания сотрудников с целью подведения результатов работы компании, дают возможность уплотнения коммуникативных сетей, а корпоративные приемы, празднование дней рождения формируют сферу неформального общения между сотрудниками.
Невербально корпоративное мышление реализуется в виде фирменного стиля, т.е. набора цветовых, графических, дизайнерских, типографских констант, которые придают смысловое единство информации о данной фирме. Он включает фирменные бланки, конверты, ручки и другую канцелярию, оформление в едином стиле всех офисов компании, единая форма одежды. «В ИБМ это строгий деловой костюм, белая рубашка и галстук неяркой расцветки. Здесь присутствует и уважение к клиенту, и закрепление принципа единого статуса, и акцент на поглощенность работой – пусть люди проявляют творческий подход к делу, а не к своему гардеробу» (6, 24).
Тема «Корпоративное мышление в пермских бизнес-структурах» довольно обширна. Поэтому:
1). Исследование будет проводиться в ОАО «Уралсвязьинформ»;
2). Рамки области исследования сужаются до ответа на следующий вопрос: обладают ли сотрудники ОАО «Уралсвязьинформ» корпоративным мышлением?
В исследовании применяется индуктивный подход. На основании 45 частных случаев будет определено общее положение дел.
Объектом данного исследования являются сотрудники ОАО «Уралсвязьинформ».
Методом исследования выбран экспертный опрос методом анкетирования. Анкета составляется на основании критериев корпоративного мышления, разработанных Л. И. Уманским (см. Приложение). Каждому вопросу соответствует один из критериев. Вопрос имеет пять вариантов ответа, которые расположены в порядке возрастания эффективности критерия. Таким образом, ответ номер один отражает самую низкую степень, ответ номер пять – самую высокую. Пять вариантов ответа соотносятся с этапами развития коллектива как группы по Уманскому. То есть преобладание ответов номер пять означает высшую стадию развития, преобладание ответов номер один – низшую. В вопросах, в которых даны 4 варианта ответа, первый и второй варианты совпадают.
Характеристика выборки. Генеральную совокупность составляют все сотрудники ОАО «Уралсвязьинформ». Выборку составляют 45 человек. Выборка неслучайная. Она охватывает представителей всех трех направлений деятельности в компании: техническое обеспечение (отделы УЭТСИТ и УСТТР), экономико-правовое обеспечение (бухгалтерия, экономический и юридический отделы) и обеспечение отношений с клиентами (пресс-служба, отдел по работе с клиентами, Сервисный центр). В каждом отделе будет опрошено от трех до девяти человек так, чтобы получилось по 15 опрошенных в каждом направлении деятельности компании.
| Название отдела | Общее количество сотрудников | Опрошенное количество сотрудников |
| УСТТР | 7 | 7 |
| УЭТСИТ | 11 | 8 |
| Экономический | 12 | 5 |
| Юридический | 4 | 3 |
| Бухгалтерия | 15 | 7 |
| Пресс-служба | 3 | 3 |
| Отдел по работе с клиентами | 3 | 3 |
| Сервисный центр | 24 | 9 |
Все сотрудники – это менеджеры среднего звена: специалисты и ведущие специалисты.
Таким образом, составим план работы:
1. Проведение интервью
2. Обработка и анализ данных
3. Структурирование результатов и подведение итогов исследования
Схема полученных результатов:
| Название показателя (в сокращенном виде) | Номера и количество выбранных ответов | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Ин | - | 1 | 4 | 10 | 30 |
| Ио | - | 2 | 3 | 25 | 15 |
| Ип | - | - | 15 | 28 | 2 |
| Иик | 3 | 15 | 1 | 24 | 2 |
| Иэк | - | 1 | 14 | 27 | 3 |
| Ивк | - | 2 | 21 | 18 | 4 |
| Итого по показателю | 3 | 21 | 58 | 112 | 56 |
| Рн | - | - | - | 10 | 35 |
| Рп | - | 3 | 13 | 22 | 35 |
| Рик | 1 | 2 | 22 | 7 | |
| Рэк | - | - | - | 38 | 20 |
| Рвк | - | 15 | 28 | 7 | |
| Итого по показателю | - | 4 | 30 | 100 | 2 |
| ИА о | 3 | 5 | 20 | 10 | 71 |
| ИА п | 5 | 2 | 30 | 5 | 7 |
| ИА ик | 1 | 14 | 22 | 3 | |
| ИА эк | 2 | 7 | 18 | 15 | 8 |
| ИА вк | 16 | 2 | 4 | 15 | 3 |
| Итого по показателю | 26 | 17 | 86 | 67 | 29 |
| Ло | 10 | 15 | 5 | 12 | 3 |
| Лик | 1 | 1 | 33 | 8 | 2 |
| Лвк | 35 | 8 | 2 | - | - |
| Итого по показателю | 46 | 24 | 40 | 20 | 5 |
| Итого | 75 | 66 | 214 | 339 | 154 |
Из схемы видно, что все интегративные показатели (т. е. горизонтальные коммуникации) дали очень хороший результат – лучший из всех четырех групп. Сотрудники знают цели компании и заботятся о ее интересах. Хорошо развиты эмоциональные горизонтальные коммуникации. Однако небольшой сбой прослеживается в области интеллектуальных горизонтальных коммуникаций. По всей видимости, существуют проблемы в принятии групповых решений. Возможно, это связано со стилем лидерства.
Корпоративная культура (или показатели референтности) также хорошо развита. В компании существуют свои ритуалы, традиции, сотрудникам, в целом, нравится рабочая атмосфера. Они интеллектуально сплочены.
Показатели восходящей коммуникации говорят о том, что потенциал работников реализуется не полностью. Прежде всего, они редко остаются работать сверхурочно (в команде это – норма), и мало кто хочет совершенствовать свои профессиональные навыки. Эмоциональное влияние группы на сотрудников достаточно ограничено. В кризисных ситуациях большинство «опускает руки». Однако интеллектуальная активность довольно высока.
Показатели лидерства дают возможность сделать заключение о довольно авторитарном стиле лидерства в компании. Критерий организованности говорит об иерархичном строении компании. В кризисных ситуациях вертикаль власти значительно уплотняется.