Смекни!
smekni.com
Менеджмент

Исследование направлений организационных изменений предприятия ГУП Аэропорт Сочи

Коммер-

ческий

склад

Профила-кторий

торий

Директор

по перевозкам

Директор

по

производ-

ству

ПДСП

СПАСОП

ССТ

ИВЦ

Директор

по

эксплуата-

ции


Главный

инженер

ЭСТОП

Аэродром

служба

ТиСТО

АХО

РУ

Техотдел

ОЭНС

Директор

по

ПТ

СПТ

Инспек-ция

по БП

ГСМ

1-й заместитель генерального директора

Секретарь

Зам.ген.

директ.

поАНО

УВД

База

ЭРТОС

Штур-

манс-

кая

группа

АМСГ

Зам. ген.

директора

по АБ


Отряд

ВОХР

Группа

досмот-ра

Спец-

отдел

Директор

по

экономике

ПЭО

ООТи

ЗП

ЦСВ

Комме-

рческий

отдел

ОМТС

ОНД

ТАВС

Главный

бухгалтер

ОБУФ

Директор

по

кадровой

и

социаль-

ной

политике

Генеральный директор

Отдел кадров

Здравпункт

ДТУ

Канцелярия

Культбыт

Общежитие

Базаотдыха

Библиотека

СОК

Ревизор

Зам. ген. директора по

экономике и финансам

Секретарьреферент

Сменные

зам. ген.

директора

Договорно-

правовой

отдел

Помощник

ген.директора

поОВ и ЛП

ВАП

Организационная структура управления ГУП “Аэропорт Сочи“



110


СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………..…………………………….2

Глава1. Организационныеизменения напредприятии– гибкое реагирование

надинамичноменяющиесярыночныеусловия…………………………………6

1.1.Теоретическиеаспекты проблемыорганизационныхизменений…………6

1.1.1.Понятие организационногоизменения иего предпосылки.……………6

1.1.2.Сопротивлениеорганизационнымизменениями его причины…………12

1.1.3.Организационноеизменение: егоэтапы и методы……………………….15

1.1.4.Эффективностьорганизационныхизменений…………………………….31

1.2.ОрганизационнаяхарактеристикапредприятияГУП “АэропортСочи”….39

1.2.1.Общая характеристикапредприятия……………………………………….39

1.2.2.Характеристикаорганизационнойструктуры иорганов управления

предприятия………………………..………………………………………………41

Глава2. Исследованиепотребностив организационныхизмененияхна

предприятииГУП “АэропортСочи”…………….………..………………………48

2.1.Разработкаметодики “оценкипотребностейи направленийорганизационныхизменений”………………………………………………………………….…48

2.2.Обработка ианализ результатовэкспертныхоценок……………………….59

2.2.1.Обработка ианализ значимостифакторов дляпредприятия……………..59

2.2.2.Обработка ианализ фактическогосостоянияфакторов напредприятии..69

2.2.3.Выявлениепотребностипредприятияв организационныхизменениях…80

Глава3. Разработкаобщей программынаправленийорганизационных

измененийи прогнозированиевозникающихпроблем…………………………90

3.1.Разработкаобщей программынаправленийорганизационныхизменений.90

3.2.Прогнозируемыепроблемы, связанныес проведениеморганизационныхизменений вГУП "АэропортСочи"…………………………………………..…..95

Заключение………..……………………………………………………………….101

Литература…………………………………………………………………….…..103

Введение.

В России произошликоренные измененияпрактическиво всех областяхжизни обществаи едва ли несамые кардинальныев сфере экономическихотношений.Переход отпланово - централизованнойк рыночнойэкономике вРоссии повлекза собой структурноеизменение вэкономике:начала формироватьсяновая банковскаядвухуровневаясистема, либерализациявнешнеэкономическойдеятельностипривела к появлениюбольшого числакрупных и мелкихэкспортерови импортеровв результатеприватизациив частные рукиперешли нетолько частныеобъекты коммерческогохозяйства, нои крупныепромышленныепред­приятия.

Но наряду спозитивнымитенденциямипроявилисьи негатив­ные:крупные диспропорциив структуренациональнойэкономике,разрыв прежниххозяйственныхсвязей, ликвидациядотаций отдельнымотраслямпромышленности,сокращениецентрализованногокредитования,инфляция, проблемы"неплатежей",социальнаянапряженность,давление быстрорасширяющейсвои масштабы"теневой"экономике.

В этой обстановкек построениюи поведениюорганизаций,ориентированныхна интеграциюв рыночныеотношенияпредъявляютсяновые требования:предприниматель­скаяактивность,переход к различнымформам собственности,изменя­ющиесяфункции и методыгосударственногорегулированияи управле­ния.Организационнаядеятельностьиспытываетвлияние нарастающихтемпов и масштабовреволюционныхизменений втехнологическойбазе производства.Следует такжеучесть, чтотяжелое наследствоцентрали­зованнойтипизации всехструктурныхпостроений,жесткой формализа­циивнутреннихи внешних отношенийсоподчиненности,несвобода всехнижестоящихзвеньев, массовоераспространениеи многолетнееисполь­зованиеорганизационныхсхем, пригодныхлишь для определенныхусло­вий ичрезвычайныхобстоятельств,породило стереотипконсервативно­гомышления иорганизационнойскованности,а это затрудняеткак восприятиенаучных принципов,так и их применениедля созданияорганизацийсовременноготипа или приспособлениясуществующихк требованиямвремени. Такимобразом переходк эффективнойорганиза­циии управлению,построеннымна научныхпринципах нетолько необ­ходим,не только возможен,но и стал главнымусловием успешногоосуществленияэкономическихреформ. Предприятиеже становясьобъек­томтоварно-денежныхотношений,обладающимэкономическойсамостоя­тельностьюи полностьюотвечающимза результатысвоей хозяйствен­нойдеятельностиобязано сформироватьу себя такуюструктурууправления,которая обеспечилабы ему высокуюэффективностьработы, конкурентоспособностьи устойчивостьположения нарынке.

Организация- сложный организм.В нем переплетаютсяи уживаютсяинтересы личностии групп, стимулыи ограничения,жесткая технологияи инновации,безусловнаядисциплинаи свободноетворчество,нормати­вныетребованияи неформальныеинициативы.У организацииесть свой облик,своя культура,свои традициии репутация.Они уверенноразви­ваются,когда имеютобоснованнуюстратегию иэффективноиспользуютресурсы. Ониперестраиваются,когда перестаютотвечать избраннымцелям. Они погибают,когда оказываютсянеспособнымивыполнять своизадачи.

Разумеется,такой сложныйорганизм, какимявляется современнаяорганизация,не может бытьпонят толькос позиций егоформальнойструктуры иразложенияна отдельные части. Нарядусо структурнымподходом, отражающимпреимущественностатику организации,ключевое значениеимеет поведенческийугол зрения,нацеленный на выявлениединамики организации,ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми,их компетентность,способности,мотивации ктруду и к достижениюустановленныхцелей. Дополняядруг друга,люди складывают свои способности и влияют наповедениеорганизации в целом в интересах повышения ее эффективности.

Следовательно,основополагающаязадача в теориисовременнойорганизации- изучение влиянияиндивидуумови групп людейна функционированиеорганизациии происходящиев ней изменения,на обеспечениеэффективнойцеленаправленнойдеятельностии получениенеобходимыхрезультатов.

Исходяиз всего вышесказанногоможно с уверенностьюутверждать,что на сегодняшнийдень, в Россиив интересахвыживания игибкого реагированияна динамичноменяющиесярыночные условия,повышенияустойчивостии адаптационнойспособностив удовлетворениипотреби­тельскогоспроса, преодоленияотставанияв развитиитехники и технологии,в обеспечениивысокого качествавыпускаемойпродукции ипредоставляемыхуслуг предприятиядолжны целенаправленнопроводитьорганизационныеизменения.Благодаря этомупреодолеваетсяинерт­ностьи застой в структурахуправления,в сложившейсясистеме связейи отношений.Поэтому, именноэта проблемалегла в основунаучных изысканийданной дипломнойработы.

Целью даннойдипломнойработы, главнымобразом, будетявляться выявлениенеобходимостипроведенияорганизационныхизменений,изучение этойпроблемы ипредложение основных направлений организационных изменений наконкретномпредприятии.

Главнойзадачей разработанногопроекта являетсявыработкапрограммыпроведенияорганизационныхизменений приэтом учитываявозникающуюпроблемусопротивленияразличныхиерархическихуровней предприятия.

Объектомисследованияявляетсягосударственноеунитарноепредприятие(ГУП) "АэропортСочи", расположенныйв Адлерскомрайоне г. Сочи.Представленнаядипломнаяработа состоитиз трех глав(разделов), введенияи заключения.

Перваячасть первойглавы включаеттеоретическийматериал, касающийсяосновных вопросоворганизационныхизменений.Здесь раскрытыпонятия организационныхизменений,сопротивлениеорганизационнымизменениям,рассмотреныпредпосылкии условияспособствующиеорганизационнымизменениям,основные этапыи методы проведенияорганизационныхизменений,описан вопросэффективностиорганизационныхизменений.

Втораячасть главыодин посвященаизучению объектаисследования.Сначала даетсякраткая общаяхарактеристикапредприятия,затем рассматриваетсяорганизационнаяструктура иорганы управленияпредприятияГУП «АэропортСочи». Втораяглава данногодипломногопроекта посвященаисследованиюпотребностив организационныхизмененияхна предприятииГУП «АэропортСочи». В первомразделе второйглавы описанои представленаразработаннаяметодика «Оценкапотребностейи направленийорганизационныхизменений».Сюда вошливопросы разработкипоказателей,выбор экспертов,обработкатабличныхданных. Второйраздел второйглавы посвященобработке ианализу полученныхв ходе опросаэкспертныхоценок, причемобработка ианализ происходятпо различнымгруппам участников,по значимостии фактическомусостояниюпредставленныхфакторов напроизводстве.Заканчиваетсяэтот разделвыявлениемпотребностии направленийорганизационныхизмененийнаправленныхна управлениелюдьми и управлениепроизводствомпо различнымуровням управления.

Третьяглава предлагаемогопроекта посвященаразработкеобщей программынаправленийорганизационныхизменений ивозникающейпри этом проблемысопротивленияразличныхиерархическихуровней. В первомразделе третьейглавы разработанаи представленаобщая программаосновных направленийорганизационныхизменений.Второй разделтретьей главырассматриваетпроблемуэффективностиорганизационныхизменений сточки зренияоказаниясопротивлениясо стороныразличныхуровней управления.

В заключенииформулируетсявыводы по результатамвыполненногодипломногопроекта. Принаписанииработы использоваласьэкономическаялитератураотечественныхи зарубежныхавторов, уставпредприятияГУП «АэропортСочи», сертификационнаядокументацияпредприятия.


ГЛАВА 1.


Организационныеизменения напредприятии– гибкое реагированиена динамичноменяющиесярыночные условия.

1.1.Теоретическиеаспекты организационныхизменений.


1.1.1. Понятиеорганизационногоизменения иего предпосылки.


В настоящеевремя сталомодным проявлятьинтерес корганизацион­нымизменениям.Это объясняетсятем, что во многихфирмах изменениеусловий окруженияи технологиивызываетнеобходимостьсоответст­вующихорганизационныхизменений.Утверждаютдаже, что быстрота,с которой происходятсоциальныеизменения, ирастущая сложностьусловий окруженияуже сами посебе определяютнеобходимостьв частых организационныхизменениях.На этом основанииУ. Беннис утверждает,что бюрократическийтип организациибудет вытеснен"органично- адаптивными"структурами,т.е. "адаптивными,быстро изменяющимисясистемамивременноготипа, состоящимииз различныхспециалистов,объединенныхв органичноецелое усилиямиспециалистовпо координациии оценке задач".

Понятиеорганизационногоизменения быловведено в теориюменедж­ментаи оно имеетместо в самойсистеме управления.

Рис. 1.1 Модель системыуправления.

воздействие

Кто управляет

Объект управления

Цель



информация


Обратнаясвязь



Чем быстреереакция организациина внешниеизменения иреализа­цияответных действий,тем быстрееорганизациявыйдет из зоныне­стабильностии сможет конкурентоспособнофункционироватьв новых условияхокружающейсреды.

Обновлениеорганизациипредставляетсобой процессзамены устаревшихи неспособныхв должной меревыполнять своифункции ееэлементовновыми илидополнениеих ранее несуществовавшимис целью приблизитьее возможностик требованиямжизни. Отставаниеот нее сказываетсяпрежде всегона общих результатахее деятельности,приводят ксужению кругапокупателейи клиентов,снижению качестватоваров и услуг,уменьшениюмасштабовсбыта, и в итогевыражаетсяв падении прибыли.

Организационныепроблемы обычнобывают связаныс устаревшейструктуройфирмы, системойуправленияею, сбоями винформационномобмене, неблагополучиив персонале,финансах,технологиях.

Неблагополучиев персоналепорождается,как правило,недостаткомего образовательногои квалификационногоуровня, несоответствиемструктурысовременнымтребованиям,конфликтамимежду членамиорганизации.

Финансовыепроблемы большейчастью коренятсяв слабом хозяйст­вовании,нерациональномили опрометчивомрасходованииимеющихсясредств, неразумнойкредитной илифондовой политике.

Особо следуетостановитьсяна проблемах,связанных стехнологиейи продуктом,качество которыхво многом зависитот стадии ихжизненногоцикла, то естьпериода от ихвозникновениядо исчезнове­ния,включающеготакие этапы,как зарождение,становление,взлет, вершина, спад.

Технологияили продуктвсегда имеютпредел, обусловленныйлибо пределомжизни одногоили несколькихсоставляющихих элементов,либо, что бываетчаще, всех сразу.Близость ктакому пределуозначает, чтовсе существующиевозможностиулучшенияположения делисчерпаны идальнейшеесовершенствованиев этой областистановитсяобременительным,посколькусвязанные сним затратырастут болеебыстрыми темпами,чем отдача отних.

Если пределдостигнут,наступает такназываемый"технологическийразрыв" и дальнейшеепродвижениевперед становитсяневозможным.Для его преодолениянеобходимопереходитьк новым технологиям,продуктам(услугам). Этотребует значительныхзатрат, частово многомпревосходящихрасходы натекущее совершенствованиепроизводства,и может растянутьсяна длительноевремя.

Организации,не желающиеили не имеющиевозможностиосуществлятькрупные вложения,стараютсявсячески оттянутьэтот момент,считая, чтохорошо знаютпотребностиклиентов, возможностиконкурентов,закономерностиэволюции технологии,а поэтому сумеютв нужный моментотреагироватьна обстановкуи необходимымобразом сманеврировать.

Однаков условияхреволюционногоразвития техникии технологииманевр позволяетлишь выигратьвремя, но неодержать победу,и недооценкаэтого можетпривести организациюк серьезнымтрудно­стям.Не всегда такжеудается правильноопределитьмомент наступле­ниятехнологическогоразрыва, посколькучаще всегоделать этопытаются наоснове экономическихпоказателей,не отражающихадекватносостояниетехнологии.

Приближениек точке разрыватребует оторганизациипринятия мерпо обновлениюосновных направленийсвоей деятельности.Но даже еслидела идутблагополучнои, организациянаходится наподъеме, онавсе равно должнаобновляться,если хочетдостичь илисохранитьлидирую­щееположение всвоей сфере.Поэтому процессобновленияпо сути непрерывени являетсяодним из важнейшихобъектов управления.

Преобразования,происходящиев организации,можно рассматриватьс самых различныхточек зрения.Прежде всего,они бываютзапланиро­ваннымии незапланированными.Первые осуществляютсяв рамках эволюционногоразвития, тенденциикоторого хорошоотслеживаются,и на основанииэтого заблаговременнонамечаетсянаиболее подходящиймомент дляпреобразований.Незапланированныечасто приходитсяосуществлятьспонтанно, внеожиданныхситуациях,поэтому иногдаих процессможет статьстихийным,неуправляемым.

Преобразованиямогут бытьразовыми илимногоступенчатыми,что во многомопределяетсяих масштабом,располагаемымвременем, внутреннейгибкостьюорганизации,ее способностьювыдержать шок,вызванныйпеременами.

Если преобразованиянавязываютсячленам организации,они вызываютих недовольствои снижают деловуюактивность;правда, не всегдасогласованиетех или иныхвопросов сисполнителямибывает возможными целесообразным,тем не менееэто по возможностирекомендуетсяделать, например,путем привлечениярядовых членоворганизациик совместнойвыработкерешений, консультированиюи т.п.

Методы, спомощью которыхосуществляются преобразования,могут бытьтехнологическими (модернизация оборудования, реконструкция

предприятия);организационными(реорганизация,созданиепрогресси­внойсистемы норми нормативов);пропагандистско- воспитательными(демонстрацияпреимуществ,убеждение,разъяснение);административ­ными(принуждение,угроза наказания);экономическими(материальноестимулирование).

Направленностьпроцессапреобразованийи методов ихосуществле­ниядолжны бытьсогласованыдруг с другом,а также с повседневнойдеятельностьюорганизациии системойуправленияею.

Любыепреобразованиятребуют наличияопределенныхпредпосылок,ослабляющихсопротивлениечленов организациии обеспечивающихконечный успех.Они могут бытьидеологическими,организационными,кадровыми,материальными.

Важнейшейидеологическойпредпосылкойобновленияявляется внедрениев сознаниечленов организациипонимания тогообстоятель­ства,что этот процесс- признак нормального,здоровогоразвития организации,и люди должныбыть постояннок нему готовы.Перемены совсемне обязательносвидетельствуюто том, что организацияпопала в критическоесостояние, ноони и не должныосуществлятьсяради самихсебя, а быть напользу всемсотрудникам.

Другойидеологическойпредпосылкойобновленияявляетсяформиро­ваниеи в последующемсовершенствованиеновой системыобщих ценностей,составляющиходну из основпрочности иустойчивостиорганизации.Для того чтобыпоследние былиприняты большинствомее членов, нужноучитывать ихиндивидуальныеценности. Вэтом случаелюди будутболее активностремитьсяк достижениюобщих целей.

Третьяидеологическаяпредпосылкаобновлениясостоит в при­знанииуникальностиличности каждогочлена организациии формиро­ванииво всех ее звеньяхдоверия кисполнителям,отношения кним, как к главнойтворческойсиле, а не простокак к персоналу.

Четвертаяидеологическаяпредпосылкаобновлениясостоит в созданиии поддержаниив организации,необходимогоморально -психологическогоклимата, обеспечивающегоздоровые отношениямежду людьми,устранениявнутреннихбарьеров,непримиримостик склокам, интригам,нечистоплотномуповедению.

Важнейшейорганизационнойпредпосылкойобновленияявляется борьбас одним из величайшихзол управления- бюрократизмом.Наиболее эффективнымсредством дляэтого являетсявведение, гдевозможно, всистему управлениярыночных отношенийи конкуренции.

Другойпредпосылкойтакого родаявляется наличиечетких целейи стратегий,широкое привлечениерядовых исполнителейк решениюмаксимальногочисла задач,стоящих передорганизацией,в том числе исвязанных снеожиданнымиситуациями.

Наконец,еще одной важнойпредпосылкойтакого родаявляется разработкадейственнойсистемы мотивациисотрудников,обеспечиваю­щейих заинтересованностьв преобразованиях,позволяющейодно­временнои справедливовознаграждатьза успехи идемонстрироватьпо отношениюк ним вниманиеруководства,обеспечиватьим широкуюизвестностьи общественноепризнание.

К информационнымпредпосылкамобновленияследует отнестиформированиенадежных каналовкоммуникации,позволяющихсвоевремен­ноили упреждающеполучать необходимыедостоверныесведения осостоянии внутренней и внешней среды организации,результатахпроцесса изменений,настроенияхсреди сотрудникови партнеров.

Но главныепредпосылкиобновлениясвязаны счеловеческимфактором. Первойиз них являетсявовлечениев этот процессвсего руководящегосостава и рядовогоперсоналаорганизации,что дополни­тельноусиливаетвнутреннееединство иповышаеткорпоративныйдух. Другойпредпосылкойтакого родаявляется правильныйподбор работников,разделяющихи поддерживающихновые организационныеценности, ихсвоевременнаяпереподготовкаи повышениеквалификации,что позволяетобеспечиватьключевые должностинеобходимымикадрами.

Еще одной"кадровой"предпосылкойявляется гарантиязанятости всемсторонникам,а тем болееактивным участникампреобразований,которые обычноявляютсявысококласснымиспециалистами.В то же времяот людей, служащихпомехой изменениям,избавлятьсянеобходиморешительно,но массовыеувольненияоправданытолько в условияхжесточайшегокризиса.

По мнениюбывшего премьер-министраНовой ЗеландииР. Дугласа, успехпреобразованийзависит отследующихобстоятельств:

- наличиявысококвалифицированныхкадров;

- четкостипостановкицелей;

- энергичностии последовательностив деле их достижения;

- вовлеченностилюдей в процесспреобразований;

- уверенностируководства;

- доверияобщественности;

- пользы, приносимойлюдям.

Особо необходимоподчеркнутьроль руководителяв преобразованиях.

Именно они его непоколебимаявера в безграничностьсовершенство­вания,опыт, знания,неукротимаяэнергия и в тоже времяпреду­смотрительность,осторожностьслужат залогомуспеха.

Руководительорганизации,берущий на себяроль лидерапреобразо­ваний,может бытьвыходцем изэтой организации,а может бытьи человекомсо стороны. Ив той и в другойситуации естьсвои достоинстваи недостатки.

В первомслучае он хорошознает сложившеесяположение, ее"подводныекамни", пользуетсядоверием окружающих,которые скореепойдут за ним,чем за пришлымчеловеком. Нона нем "висит"груз традиций,симпатий,обязательств,который оченьтрудно преодолетьи который сковываетпреобразовательнуюдеятельность.Новый человекв этом смысленичем не связани имеет свежийвзгляд на вещи,иной складмышления, опыт,что позволяетему предлагатьболее оригиналь­ныепути решенияпроблем.

Но тот идругой лидерымогут злоупотреблятьнавыками, которымиони владеют,применяя ихвезде, поройбез надобности,что на Западеназывают "эффектоммаленькогомальчика смолотком" (тот,научившисьпользоватьсяэтим нехитрыморудием, начинаетзабивать гвоздиво что толькоможно). Поэтомуот лидеровпреобразованийтребуетсячеткий пландействий,предусматривающийэффективныеальтернативныеварианты.


1.1.2.Сопротивлениеорганизационнымизменениями его причины.


Строгоговоря, преобразования,особенно имеющиестратегическийхарактер, всегдавызываютсопротивлениеу членов организации,в результатечего возникаютотсрочки началаэтого процесса,саботаж техили иных мероприятий,связанных свнедрениемновшеств, аследовательно,происходитотставаниепо сравнениюс намеченнымисроками достиженияцелей, а то иих полный срыв.

Правда,посколькубольшинствоорганизацийимеет несколько"силовых центров",причем расположенныхна различныхуровнях управленческойиерархии иобладающихразличнымиинтересами,степень, направленностьи активностьсопротивленияв разных частяхорганизациибудут неодинаковыми.

Обычносила сопротивлениячленов организациизависит от трехосновныхобстоятельств:степени разрушениясложившихсяжизненныхустоев, принципови норм; скоростии интенсивностипроцесса изменений;характера имасштабовугрозы власти.

Рассмотримтеперь основныепричины сопротивленияпреобразова­ниям.Условно ихможно разделитьна несколькогрупп, к первойиз которыхнеобходимопричислитьэкономические,связанные спотенциальнойвозможностьюпотери доходаили его источников.Конкретно сюдаможно отнестистрах передперспективойбезработицы,сокращениемрабочего дня,интенсификациейтруда, лишениемльгот и привилегий.Экономическиепотери могутбыть такжеобусловленывысокими затратамивремени и средств,в связис проведениемсамих преобразований.Другая группапричин, вызывающихсопротивлениелюдей преобразованиям,- организационные.Здесь можноупомянутьнежеланиеменять сложившуюсясистему отношений,нарушать существующуюрас­становкусил, опасениеза будущуюкарьеру, судьбунеформальнойорганизации.

К третьейгруппе причинможно отнестиличностные,связанныепреимущественнос психологическимиособенностямилюдей. Здесьможет идти речьо силе привычки,инертности,страхе передновым, неизведанным.Большинствулюдей вообщене нравится,когда нарушает­сяпривычный ходсобытий. В процессеперемен неизбежновозникаетугроза должности,личной власти,статусу, положениюв организации,уважению вглазах руководстваи коллег. Наконец,личное сопротивле­ниеможет основыватьсяна осознаниисвоей некомпетентности,неверии в собственныесилы, способностьосвоить новыевиды деятельности,нежеланиипреодолеватьтрудности,брать на себядополнительныеобязанности,самостоятельнодумать и работать.

Наконец, выделяетсябольшая группасоциально-политическихпричин характерныхне только дляотдельныхчленов организациии их групп, нои всего коллективав целом. Здесьможно назватьтакие факторы,как отсутствиеу людей убежденностив их необходимости, во многомобусловленноенедостаточнойинформированностьюоб их целяхметодах, ожидаемыхвыгодах и возможныхпотерях.

Сюда можноотнести недовольствометодамиосуществленияпреобразований,их навязанностью,внезапностьюпроведения,недовериеинициаторамперемен; угрозаразрушениясуществующейорганизацион­нойкультуры, ценностей;неблагоприятныйморально-психологическийклимат; стремлениесохранить"старые добрые"порядки и традиции,уверенность большинства членов организации, что надвигающиесяпеременыисключительнов интересахруководства.Усилениюсопротив­ленияспособствуюттакие обстоятельствакак стабильностькоммерче­скихрезультатов,позволявшаядолгое время"почивать налаврах", закостенелость,рутина, недостаточнаяквалификацияи высокая текучестькадров, нездороваявнутренняяатмосфера,господствоавторитарныхметодов руководства.

Нарядус сопротивлениемстоль же частоможно будетвстретить иподдержкуперемен. Какправило, измененияпроводятсялегко в томслучае когдалюди ощущаютразницу междуэффективностьювыполняемойими работы иэффективностьютой работы,которую, по ихмнению, онидолжны выполнять.

Говоря конкретно,изменениямспособствуют:

1) кадровыеизменения. Тачасть персонала,которая чувствоваласебя ущемленнойв рамках старойсистемы управлениянадеется, чтов новых условияхсможет продемонстрироватьсвои творческиевозможности,способности,компетентность;

2) измененияв технологииили условияхокружения, таккак подобныеизмененияобычно подчеркиваютимеющиесянедостаткии тем самымпозволяютобнаружитьрезервы повышенияэффективности.


1.1.3.Организационныеизменения:этапы и методы.


Винтересахвыживания игибкого реагированияна динамичноме­няющиесярыночные условия,повышенияустойчивостии адаптаци­оннойспособностив удовлетворениипотребительскогоспроса, пре­одоленияотставанияв развитиитехники и технологии,в обеспече­ниивысокого качествавыпускаемойпродукции ипредоставляемыхуслуг предприятиядолжны целенаправленнопроводитьорганизаци­онныеизменения.Благодаря этомупреодолеваетсяинертностьи застой в структурахуправления,в сложившейсясистеме связейи отношений.В зависимостиот конкретныхобстоятельствэти изме­нениямогут бытьчастичными,касающимисяотдельных служби организацииопределенныхвидов деятельности,или радикальными,когда под влияниембурного и дажескачкообразногоразвития окру­жающейрыночной обстановкии условий конкуренциитребуетсяглубокая имногосторонняяреорганизация.

Разработкастратегии ипоследовательноеосуществлениеорга­низационныхизменений самипо себе являютсяпредметомсамосто­ятельногоисследования,анализа, прогнозированияи программно-целевогоуправления.Обобщениенакопленныхметодическихпод­ходов иопыта проводимыхреорганизацийдает возможностьв кон­центрированнойформе представитьмасштаб иохватываемыйкруг работ(намечаемыемеры), этапы ихосуществления,используемыекритерии оценкирезультатов.

Важноподчеркнуть,что организационныеизмененияпредприятияне может про­водитьсяодномоментно,внезапно, безглубокой ивсестороннейпред­варительнойработы специалистовразного профиляна основе заранееразрабатываемыхпрограмм икомплексаобоснованныхмер. Она долж­напредусматриватьцелый ряд этапов,охватывающихподготовку,сбор информации,определениенаправленийработы и ихпоследствий,ор­ганизационно-техническоеи социальноепроектирование,практичес­куюреализациюподготовленныхизменений.Намеченныеэтапы долж­ныосуществлятьсяпоследовательно.Завершениекаждого этапапред­ставляетсобой важныйрубеж в выполнениивсего проекта.

Каждыйэтап подразделяетсяна задачи,реализуемыев разнойпоследовательности:одни раньшедругих, некоторыеодна за другой,а ряд из них -параллельно.Ниже даетсяпримернаяхарактеристикавозможныхэтапов осуществленияпрограмморганизационныхизменений, атакже тех илииных методов,используемыхпри решениизадач каждогоэтапа.

Этаппервый: подготовка.

Основополагающеезначение дляуспешной реализациивсей про­граммыорганизационныхизменений иобеспеченияна практикеее эффективнос­тиимеют мобилизация,организацияи созданиезаинтересованностиработников,которые будутее осуществлять.Необходимопостоянноучитывать ине выпускатьиз поля зрениято, что организационныеизмененияпредприятияявляется процессомне толькоорганизационно-техни­ческим,но и социальным,затрагивающиминтересы различныхгрупп — собственников,руководителейи работниковразных уров­ней.

Результатамиработ на данномэтапе должныстать: разработкадля всей организациисвоеобразного"мандата нареорганизацию",включающегоорганизационнуюструктуру,состав и положениео группе, котораябудет непосредственнозаниматьсяперестройкой,план намечаемыхмер и действий.

Ключевыевопросы, накоторые необходимоответить наданном этапе,сводятся кследующему:

1. Каковызадачи и ожидаемыерезультатыдеятельностивысших руководителейорганизациипо данномупроекту? Каковастепень ихвовлеченностив разработкупроекта?

2. Каковыцели данногопроекта в целом?Каким путемследует ихдостигать безнанесенияорганизациисколь-нибудьзаметногоущерба?

3. Кто долженбыть включенв группу поорганизационнымизменениям?Каким должнобыть сочетаниев группе квалификационныхи профессио­нальныхзнаний, навыкови опыта?

4. Какиекачества членовгруппы не могутбыть представленысилами самойорганизации?Как они могутбыть обеспеченыза счет дополнительнойподготовкиили привлечениясо стороны?

5. Какие специфическиенавыки организационныхизмененийдолжны изучитьчлены группы?

6. По какимвопросам следуетобратитьсяко всем работникаморганизациидля полученияих поддержкии доверия?

Необходимостьв организационныхизмененияхобычно обнаруживаетсякак результатизмененийрыночных,технологическихусловий, окружа­ющейорганизациюсреды. Под влияниемэтих измененийвысшее руководствоприходит квыводу о необходимостиприниматьсоответствующиемеры - осуществитьреорганизацию.Для поддержкион привлекаетцелый ряд сторонниковэтой идеи.

На совещанияхв обсужденииданного вопросаучаствуютпред­ставителисобственникови высшие руководителиорганизации.Их задача - обучитьпроектнуюуправленческуюгруппу методологии,которую предстоитиспользовать;обеспечитьруководствои поддерж­купроекта; выявитьвопросы, которымиследует заняться;привлечь другихакционеров;поставить целии наметитьприоритетыпо проекту.Формируетсягруппа поорганизационнымизменениям,разрабатываетсяполо­жениео ней.

Указаннаягруппа получаетвсю необходимуюинформациюдля выполненияпоставленнойзадачи. До еесведения доводитсяцель, поставленнаяруководством,определяетсяструктураработ, просмат­риваютсяпримеры проведениядругих реорганизацийи, наконец,распределяетсяответственностьза выполнениепроекта.

Как показываетпрактика, нередкопроект организационныхизмененийвстре­чаетсопротивление,и для того чтобыона была успешной,необходи­моуправлять всемипроцессамиизменений.Решается вопросо том, как наиболееконструктивноосуществлятьсвязь с собственниками,разрабатываетсяметодика оценкистепени заинтересованностивсех участниковпроекта и методывмешательствав случае, еслиотсутст­вуетготовностьучаствоватьв реорганизационномпроцессе.Состав­ляетсяплан проекта,определяютсясроки его исполненияи методы управления.

В табл. 1.1 показаныметоды, используемыепри осуществле­ниипервого этапареорганизационныхмероприятий.

Таблица1.1. Методыуправленияна этапе подготовкиорганизационныхизменений.

Задачи

Используемыеметоды

Выявлениенеобходимостиорганизационных

изменений.

Анализ изменений— рыночных,

техноло­гических,окружающей

среды.

Обеспечениесогласия вруководящемзвене.

Обсуждения,дискуссиидля выработкиединого подходаи поддержки.

Определениецелей.

Обучениегруппы поорганизационнымизменениям.

Формированиегруппы. Созданиесистемы мотивацийи заинтере­сованности.

Планированиеорганизационныхизменений.

Созданиесистемы управления

изменения­ми.Проектноеуправление.

Этапвторой: сборинформациии определениепроблем.

Задачаданного этапа— выявлениепродуктов иуслуг, ориентирован­ныхна потребителя.С этой цельювыявляютсяклиенты, ихдолго­срочныеи текущиепотребности;определяютсямероприятия,необ­ходимыедля успешноговыполненияпоставленнойцели; намечают­сявиды деятельности.Составляютсядействующиеи перспективныеструктурныесхемы организации,уточняютсятребуемыересурсы, объемыи периодичностьвыпуска продукциии оказанияуслуг; про­водитсясистематизацияпроцессоворганизационныхизменений.

Ключевыевопросы, накоторые необходимополучить ответына этом этапе:

1. Каковы главныепроцессы вдеятельностиорганизации?

2. Как этипроцессы соотносятсяс интересамипотребителейи поставщиков?

3. Каковыстратегическиепроцессы организации?

4. Какиепроцессы должныбыть реорганизованыв течение квар­тала,одного года,свыше одногогода?

Принципиальноважно тщательновыявить и учестьзапросы и пожеланияпотребителей,запланироватьмероприятия,необходи­мыедля выполненияих требований.И главное —обосноватьце­лесообразностьконкретныхорганизационныхизменений,непо­средственноориентированныхна удовлетворениепотребительско­госпроса.

Это касаетсяне только внутреннейструктурыпредприятия,но и обеспеченияэффективныхи безотказныхканалов связии взаимо­действияс поставщикамии потребителями.

Решаетсятакже задачамоделированиякаждого процессаи вы­явленияпоследствийизменений,определенияфакторов, способныхпомешать успешнойработе, а такжезатрат и ожидаемыхрезультатов.Речь идет отом, чтобыориентироватьгруппу поорганизационнымизменениямна то, чтобыона уделялавнимание вравной мерекак намечаемымпро­цессам,так и выполняемымфункциям. Должныопределятьсярасхо­ды покаждому видудеятельности,объемы и периодичностьопера­ций.Полученнаяинформацияиспользуетсядля ориентировочныхрасчетов годовыхзатрат по всемоперациям вотдельностии процес­сув целом, удельныеиздержки.

Необходимовзвесить каждыйпроцесс с позицийего воздейст­вияна поставленнуюцель. Выявляютсяприоритетыи рассчитывает­сянеобходимостьв потребляемыхресурсах. Дляустановленияпри­оритетовиспользуетсямногостороннийподход, учитывающийвре­мя, затраты,трудности ириски в ходереорганизационныхпроцессов.Когда приоритетыустановлены,планируютсяэтапы реализациикаждого организационногорешения.

В табл. 1.2 показаныметоды, используемыепри осуществле­ниивторого этапамероприятийпо комплексныморганизационнымизменениям.

Таблица1.2.

Методыуправленияна этапе сбораинформациии определенияпроблем.

Задачи

Используемыеметоды

Выявлениетекущих иперспективныхинтересовпотребителей.

Моделированиеповеденияпотребителей

Планированиеи измерение

необхо­димыхмероприятий.

Методизмерений иоценок. Анализвременныхциклов.

Выборсубъектов иобъектов.


 Моделированиепроцессов.

Разработкамодели текущегососто­янияорганизации.


 Моделированиепроцессов.

Выявлениевидов деятельности

ор­ганизации.

Моделированиепроцессов.

Стоимостныйанализ.

Модельрасширенияграниц развитияс ориентациейна процессы

фирм-потребителей.

Моделированиепроцессов.Интеграцияс поставщикамии прог­раммированиепартнерства.

Составлениеструктурнойсхемы организации.

Моделированиепроцесса. Анализпроизводственногопроцесса.Составлениеорганизационнойсхемы.

Картаресурсов.

Учетзатрат по видамдеятельности.

Выявлениеприоритетныхпроцессов.

Анализэффективностипроцесса.

Этап третий:выработкаобщего и полногопониманиярешаемых проблем.

Цель этогоэтапа — разработатьтакое видениепроблем, котороеспо­собнопривестик скорейшемудостижениюцели. Этот этаппозволя­етвыявить организационныепроблемы текущегопроцесса,инфор­мационныепотоки. Планируютсямероприятиятекущего процесса,задачи и возможностипо его улучшению,согласовываютсянамеча­емыеизменения.

На этомэтапе необходимодать ответына следующиеключевые вопросы:

1. Каковыосновные ивспомогательныевиды деятельности,ох­ватываемыепроцессоморганизационныхизменений? Вкаком порядкеони испол­няются?

2. Как совершаетсядвижение ресурсов,информациии операци­онногопотока по всемуходу процесса?

3. Почему деловедется именнотак, как в настоящеевремя? Какиемогут бытьнамечены измененияв методах выполняемойра­боты?

4. Есть лиспособы длядостиженияразработанныхбизнес-пла­нови выполнениятребованийпотребителя,которые кажутсяневы­полнимымисегодня, ноесли бы онибыли удовлетворены,могли бы фундаментальноизменить деятельностьорганизации?

5. Каковыграницы взаимодействияс деловымипартнерами,потребителями,поставщиками,стратегическимисоюзниками?Как можнопересмотретьэти границыдля того, чтобыулучшить весьход работы?

6. Каковыосновные сильныеи слабые стороныкаждого отдель­ногопроцесса?

7. Как другиекомпании тогоже класса ведутэти процессыи решают связанныес ними сложности?

8. Какиедолжны бытьпроведенымероприятия,учитывая ре­зультатысравненияданного уровняработы с другимиболее преуспе­вающимикомпаниямитого же класса?

9. Что вызываетотставаниев работе посравнению сдругими болееуспешнымикомпаниями?Чему можнонаучиться уэтих ком­паний?

10. Как можноиспользоватьрезультатыданного этапапри про­ектированиинамечаемыхпроцессов?

11. Каковыспецифическиезадачи по улучшениюновых процес­сов.

12. Как донестиконцепцию истратегиюизменений довсех ра­ботников?

В ходевыполненияэтих задачдолжно бытьрасширенопонима­ниестатическихаспектов процессов.Речь идет обохвате всехвидов деятельностии этапов процессов,круга вовлеченныхорганизацийи функционирующихподразделений.Наряду с этимподготавливаетсяматрица операций,отражающихвсю деятельностькомпании. Иименно на этойоснове подготавливаютсяпредложенияпо организа­ционнымформам и технологииуправления.

На этомже этапе производитсяоценка влияниякаждой опера­циина получениеконечногорезультатас выделениемопераций, имеющихнаибольшуюценность.

Таблица1.3.

Методыуправленияна этапе выработкиобщего и полногопониманиярешаемых проблем.

Задача Методы управления
Пониманиеструктурыпроцесса.

Анализтрудовогопроцесса.
Пониманиеразвития процесса.

Анализтрудовогопроцесса.

Выявлениезначимых операций.

Оценочныйанализ процесса.Анализ временныхциклов.

Сравнениеуровней развитияанало­гичныхкомпаний.

Сравнениесвоих достиженийи не­достатковс достижениямии недо­статкамианалогичныхкомпаний.

Нахождениестимулирующихфакторов.

Анализтрудовогопроцесса.

Оценкавозможностейсовершенст­вованияпроцесса.

 Анализ временныхциклов.

Оптимизациясхемы процессас уче­том интересовпотребителейи за­казчиков.

Концептуальноевидение. Интеграцияс поставщикамии прог­раммы

партнерства.

Идеальноефункционированиес учетом интересоввсех участниковпроцесса.

 Концептуальноевидение.

Интегрированиеинтересоввнутрен­них. внешних участниковпроцесса

 Концептуальноевидение.

Поэтапноепрогнозирование

организационныхизменений.

 Концептуальноевидение.

Этапчетвертый:организационно-техническоепроектирование.

Цель этогоэтапа — датьтехническуюхарактеристикупроцессаорганизационныхизменений.Дается описаниетехнологии,стандартов,процедур, сис­теми видов контроля,используемыхв процессеорганизационныхизменений.Одновременнос социальнымконструированиемсоздаютсямодели взаимодействиясоциальныхи техническихэлементов. Наданном этапесоставляютсяпредварительныепланы системи процедурраз­вития,программногообеспеченияи обслуживания,перевооруженияпроизводственныхмощностей.

Основныевопросы, накоторые необходимополучить ответына этом этапе:

1. Какие техническиересурсы и технологиибудут необходимыв период организационныхизменений?

2. Как наилучшимобразом приобрестиэти ресурсыи техноло­гии?

3. Как будутвзаимодействоватьтехническиеи социальныеэле­ментысистемы?

С этой цельюпересматриваютсяустановившиесясвязи и рас­пределениеобязанностейвнутри организации,определяютсяслучаи, когдадолжна бытьусилена координацияразличных видовдеятель­ности.Важно такжеопределитьинформацию,необходимуюдля из­меренияи управленияпроцессом, атакже местадля ее хранения.Проводитсяустранениедублирующихинформационныхпотоков и операцийпо их согласованию.

В целомже рассматриваетсявозможностьсокращениячисла неэффективныхопераций иупрощенияработы контролирующихструктур. Этозавершаетсяслиянием контрольныхфункций понаи­болееэффективнымоперациям.Контролирующаяфункция прибли­жаетсяк тому участку,где может произойтиошибка в работе.Идет поисквозможностейосуществлятьпараллельныеоперации, которыев настоящеевремя выполняютсяпоследовательно.Благодаря этомуувеличиваетсявероятностьускоренияпроцесса.

Нередкопри выполнениизадач данногоэтапа находитсята часть процессаорганизационныхизменений,которая можетосуществлятьсяав­тономно.Этот фрагментдает возможностьперегруппироватьпро­цесс впространстве(например,децентрализовавего) или во вре­мени(например, перемещаяфрагменты содной временнойфазы в другую).

В процессеорганизационныхизмененийиспользуютсяразличныетехнологиидля моделирования,анализа статистическихданных, сбораинфор­мациии документированияпроцессов,компьютерныхразработок,проведениятелеметрии,создания экспертныхсистем, базданных и др.Намечаютсяконкретныемеры по техническомуоснащению.

Таблица1.4.

Методыуправленияна этапеорганизационно-техническогопроектирования.


Задача

Методыуправления

Модельвзаимоотношенийсубъек­тови объектов.

Информационноепроектирование.

Пересмотрсвязей процесса.

Анализтрудовогопроцесса.

Инструментыи информатика.


 Информационноепроектирование.Измерение иоценка информации.

Объединениеинтерфейсови ин­формации.

Информационноепроектирование.

Оценкавариантов.

Информационноепроектирование.

Улучшениережима контроля.

Информационноепроектирование.

Модулирование.


 Информационноепроектирование.

Размещениевыбранных

модулей.

Информационноепроектирование.

Применениетехнологий.

Информационноепроектирование.

Стратегическаяавтоматизация.

Реализацияплана.

Управлениепроцессом.

Этап пятый:социальноепроектирование.

Целью данногоэтапа являетсявыявлениесоциальныхаспек­товпроцессаорганизационныхизменений. Наэтапе социальногопроектирова­нияпроизводитсяописание компании,кадровогосостава, харак­тераработ, карьеры,стимулов,используемыхв период организационныхизменений,создается планвзаимодействиясоциальныхи техническихэлементов.Наряду с этимсоставляютсяпредварительныепланы по наймуработников,по обучениюи образованию,новой расста­новкеперсонала.

Ключевыевопросы, накоторые необходимополучить ответына этом этапе:

1. Какиетехническиеи трудовыересурсы необходимыв период проведенияорганизационныхизменений?

2. Какиесуществуютвозможностидля срочнойреализациивсей программы?Что можно выполнитьв течение квартала?Одного года?За срок свышеодного года?

3. Какие целидолжны бытьпоставленыи какие мероприятияпроведены всоциальнойсфере?

4. Как изменятсяобязанности?Какие программыпо обучениюбудут необходимы?

5. Кто, наиболеевероятно, будетсопротивлятьсяпроводимымизменениям?Какие еще существуютпрепятствия?

6. Как будетвыглядеть новаяорганизация?Этап социальногопроектированияосуществляетсяодновремен­нос техническимпроектированием.

Для повышенияответственностиперсонала заулучшениекаче­ства услуг,предоставляемыхпотребителям,все необходимыеполно­мочияпередаютсяперсоналу,имеющемунепосредственныйвыход на потребителя.Намечаютсянеобходимыеизменения враспределе­нииобязанностей,полномочий,знаний, квалификацийи использу­емогоинструментариядля того, чтобыдать возможностьперсоналуулучшить своюработу. Затем,приняв по внимание,что персонал,выходящий напотребителя,сам являетсяпотребителему другого персоналаи т.д., эта задачауточняет всеизменения,необходимыедля всех составовперсонала,которые совершенствуютуслуги, пре­доставляемыезаказчику.

При этомразрабатываетсянабор характеристикнавыков, зна­нийи ориентации,относящихсяк текущему иреорганизуемомупро­цессам.Готовятсяматрицы текущихи измененныхвидов работпо квалификации,опыту и наборуориентации.Каждая ячейкаматри­цы даетуровень (отсутствие,низкий, средний,высокий) квалифика­ции,опыта и ориентации,необходимыхдля работы.Используя этиматрицы, можноопределятьхарактеристикиработ по ихразновид­ностям.

На данномэтапе рассматриваетсявопрос согласованностиха­рактеристиктекущих видовработ и тех,которые необходимобудет выполнять,выявляютсяновые видыработ и новыегруппы исполни­телей.Если отдельныевиды работ неотвечают требованиямобнов­ленногопроцесса, должныформироватьсяновые группыисполни­телей.

В проектныхдокументахэтого этапапредлагаетсяуровень ква­лификаций,необходимыйдля каждоговида новыхработ, схемавза­имоотношениймежду группамиработников,выясняетсяколичест­венныйсостав персоналадля текущихи проектируемыхобъемов работ.

В рамкахданного этапанеобходимоответить навопрос, какосновные компонентыуправления(управлениепроизводством,руководящеезвено и развитиеперсонала)будут согласовыватьсяв пе­риодорганизационныхизменений.Важно определитьобъемы ответственностипо управлениюпроизводствоми развитиюперсонала,выявить руково­дителейгрупп первогои второго уровней.В связи с этимрешается вопросо созданииполной организационнойструктуры ианализиру­ютсявозможныеварианты.

Проводитсяподготовкановой матрицытребованийк квалифи­кации,опыту и ориентациипри переходеот старых кновым видамработ в каждомиз подразделений(оставшихсяот прежнейструкту­рыи новых). Формулируютсятребованияк каждой квалификацион­нойгруппе. Выявляютсятрудности припереходе отстарого типаработ к новым.Мера трудностейпри переходеучитываетсяв про­цессепредварительногопланированияобучения персонала,участву­ющегов процессе.

В процессеорганизационныхизмененийразличныеиспользуемыенадбавки кзаработнойплате, в основекоторых лежитиерархическийпод­ход и отношенияподотчетности,заменяютсянадбавками,осно­ваннымина знаниях ипрофессиональнойквалификации.Реше­ние этойзадачи и доведениерезультатовдо всех участниковявля­етсянаиболее важнымкомпонентомпрограммыуправленияиз­менениями.

Многиепроекты организационныхизмененийпроваливалисьиз-за отсутствияэффективныхизменений вуправлении.Применительнок каждому работникунеобходимоопределятьожидаемоеучастие в процессеили точкисопротивленияпеременам,составлятьпрограммыкоммуни­каций.При необходимостинамечаютсямеры воздействияна обще­ственноемнение и обучениявсего персонала.

Существенноезначение имеютстимулы, мотивирующиеработ­никовк переходу кновым формаморганизации,а также механизмыобратной связи.Стимулы наиболееэффективны,когда участвующиеработникипостояннонаходятся вкурсе происходящего.

С цельюнаиболее эффективнойреализациипрограммыразра­батываютсяпредварительныепланы по осуществлениюсоциальныхмер, включаякомплектованиерабочей силой,обучение икадровыеперестановки.Эти планыподразделяютсяна временныепериоды параллельнос планами потехническомуоснащению.

Кроме того,определяетсяструктурасамого высокогоуровня управления,т.е. роль и ответственностьсобственника,руководителяорганизациии руководителяпроекта организационныхизменений.

В табл. 1.5показаны методыуправления,применяемыев ходе выполнениязадач данногоэтапа.

Таблица1.5. Методыуправленияна этапе социальногопроектирования.


Задача

Методыуправления

Возможностьконтактовпотребителяи персонала.

Предоставлениеполномочииперсоналу.Квалификационнаяматрица.

Характеристикапо видам работ.


 Квалификационнаяматрица.

Оценкановых рабочихмест/групп.

Созданиебригад. Бригады

самоуправления.

Определениеквалификациии требо­ванийк кадровомусоставу.


 Квалификационнаяматрица.

Характеристикаструктуры

управ­ления.

Организационнаяперестройка

Очерчиваниеграниц организации.

Организационнаяперестройка.

Составлениеструктурнойсхемы

организации.

Измененияв характереработ.


 Квалификационнаяматрица.

Моделированиекарьеры.


 Квалификационнаяматрица.

Организационнаямодель переход­ногопериода.

Организационнаяперестройка.

Модельизмененияпрограммыуправления.

Изменениев системеуправления.

Модельстимулированияперсонала.


 Вознаграждениеперсонала исти­мулы

Реализацияплана.


 Управлениепроектом.

Этап шестой:преобразования.

Цель данногоэтапа — разработкаэкспериментальнойверсии и за­конченногопроизводственногореорганизационногопроекта. Неко­торыезадачи этогоэтапа могутповторяться.

Ключевыевопросы, накоторые даетответы этотэтап:

1. Когда надоначинатьконтролироватьпроцесс? Какузнать, насколькоправильновыбран курсдействий?

2. Какие механизмынеобходиморазработатьдля решениянео­жиданновозникающихпроблем?

3. Как можногарантировать,что периодперехода пройдетбез­болезненно?

4. Как обеспечитьи сохранитьнепрерывныйпроцесс перемен?

5. Какиесредства могутбыть использованыдля перестраиванияорганизациив целом?

Задачиданного этапаохватываютзавершениемодели деятель­ностиорганизации,окончательнуюразработкутехническогопроек­та. Даетсяоценка имеющегосяперсонала сточки зренияквалифика­циилюдей, знанийи их ориентации,степени ихзаинтересованностив переменахи возможностииспользоватьих в новых структурахор­ганизации.

Оценкапрофессиональнойпригодностиочень важна,потому чторешение о назначениикаждого работникадолжно бытьпринято исхо­дяиз его возможностей,а не должности,которую онбудет занимать.Оценки, полученныепо каждомуработнику,затем сравниваютсяс тре­бованиями,предъявляемымик каждой должностии кадровомууров­ню. Полученныеданные о необходимостипереподготовкииспользу­ютсядалее для выработкипрограммыобучения ираспределениялюдей по специальнымкурсам. Ставитсятакже задачапроведенияинструкта­жейпосле того, каквсе приступилик новой работе.

Кроме того,проводитсяпроверка базыданных, разработкаи проверкасистем и технологическогопроцесса, всейдокументации.Для того чтобыпроисходилпроцесс постоянногосовершенствова­нияорганизации,необходимовыполнятьследующиетребования.

1. Передучаствующимв организационныхизмененияхперсоналомнеобходимопоставить ясныецели, довестидо них мероприятияпо их достиже­ниюи информациюо значении исмысле текущихи прошлыхмеро­приятий.

2. Персоналунеобходимопредоставитьсредства дляэффектив­ноговыполнениянеобходимыхпреобразований.

3. На персоналследует возложитьвполне определенныеобязан­ностии полномочия,также установитьстимулы дляэффективнойработы.

Таблица1.6.

Методы управленияна этапе преобразований.

Задача

Методыуправления

Завершениемодели деятельностиорганизации.

Моделированиепроцесса.

Разработкатехническогопроекта.


 Информационноепроектирование.

Разработкапланов испытаний

аппа­ратурыи работы ваварийномрежиме.


 Календарноепланирование.

Оценкаперсонала.


 Квалификационныематрицы.

Проектировкасистемы.


 Информационноепроектирование.

Обучениеперсонала.

Созданиебригад. Своевременное

обучение.

Экспериментированиес новым процессом.


 Системыобратной связи.

Усовершенствованияи

преобразо­вания.

Созданиесистемы контроля.

Постоянноесовершенствование.

Постояннаякорректировкапроцесса.

Измерениепроводимыхработ.

Управлениепроектом.

Оценкаосуществляемыхизменений накаждом этапеи после завершениявсех мероприятийпо организационнымизменениямосуществляетсяна основеопределеннойсистемы количественныхи качественныхпо­казателей.


1.1.4. Эффективность организационныхизменений.


С общественнойточки зренияэффективностьпредставляетсобой степеньдостиженияорганизациейсвоих целейпри использованииограниченныхресурсов. Какимибы ни были основныеили производныецели, структураорганизациии ее деятельность,организационныеизменениядолжны оцениватьсяпо их реальнойэффективности.Наряду с этимцелесообразноиспользоватьпонятие производительности,означающеймаксимизациюорганизациейсвоих целейпри минимальнойзатрате ресурсов.Эффективностьи производительностьвзаимосвязанымежду собой,но вместе с темсуществуюти определенныеотличия.

Известнонемало случаевэффективной,но непроизводительнойдеятельности.Если, например,издержки, связанныес загрязнениемвоздуха и воды,включаютсяв баланс доходови расходоворганизации,от которой зависит это загрязнение,то цена продукции будет настольковысока, чтоможет бытьпринято решениео прекращении ее потребления.Другим примеромможет служитьмонополия,которая можетобеспечивать максимизацию прибыли путем непроизводительногоиспользованияресурсов.

Такимобразом, рассмотрениеэффективностис точки зренияцелей и ресурсовконцентрируетсяна двух условиях:достижениецели являетсянеобходимымусловиемпроизводительнойдеятельностиорганизациии производительноеиспользованиересурсов являетсянеобходимым,но недостаточнымусловием дляэффективности.Эти два моментаотражают материальнуюзаинтересованностьобщества врезультатахдеятельностиорганизации.

Руководителиорганизацийтесно связаныс обществом,в котором онидействуют,потому что вконечном счетеответственныперед темигруппами, которыевкладываютресурсы ворганизацию.

Было быупрощениемутверждать,что эффективностьорганизационнойструктурыкаким-то образомсвязана соспособом, которымобщество достигаетсвоих целейпосредствомиспользованияограниченныхресурсов. Главноесостоит в том,чтобы выявить,как руководителимогут узнать,когда и прикаких обстоятельствахих организациидействуютэффективно.

Действительныйпроцесс оценкиэффективностиорганизациизначительноболее трудный,чем можно себепредставить.Эффективностьможет статьнеопределенными изменчивымкритерием. Одинруководи­тельопределяетэффективностьразмерамиприбыли, в товремя как другойизмеряет еев таких понятиях,как конкурентоспособность,престиж в деловоммире или в глазахобщественности,расширениепредприятия.Или, например,президенткомпании, преследуяцели снижениясебестоимости,завоеваниярынка или полученияприбыли, направляетее деятельностьпо достижениюпоставленныхцелей такимиметодами, которыеприводят квозникновениюу подчиненныхпроблем моральногохарактера, чтов конечномсчете наноситущерб предприя­тию.

Какимибы критериямини измеряласьэффективность,принцип эффективностилежит в основеоценки любойорганизационнойструкту­рыи ее изменений.Выбор же подходящегокритерияэффективностизависит отконкретныхусловий функционирования,назначенияи стратегииорганизации,причин осуществляемыхизменений.

Опираясьна теорию систем,эффективностьможно определитьи измерить впределах, которыеявляются значимымидля руководителейорганизацийкак частныхпредпринимательских,так и государственных.

Исходяиз теории систем,как основы длявыбора критериевэффективностиорганизационнойструктуры,можно рассмотретьширокий спектрподходов к ееисследованиюи измерениюи на этой основепредставитьобщую модельэффективностиорганизационнойструктуры.

В контекстетеории системорганизациярассматриваетсякак один элементиз числа тех,которые взаимодействуютдруг с другом.Поток вводимыхфакторов производства(затраты) и выходапродукции(вы­пуск) являетсяключевым отправнымпунктом в описанииорганизации.В простейшейформе организациячерпает ресурсы(вводимые факторыпроизводства)из большейсистемы (окружающейсреды), обрабатываетэти ресурсыи возвращаетих в измененнойформе (выходпродукции).Рисунок 1.2 демонстрируетосновополагающиеэлементы организациикак системы.

Рисунок 1.2. Основополагающиеэлементы организациикак системы.

Вводимыйфактор производства

(затраты)


Процесс

Выход

продукции

(выпуск)




Окружающаясреда (условия)



Организацияиспользуетсвои ресурсыпроизводительнодля обеспече­ниявыпуска продукции.Ее существованиезависит оттого, насколькоона удовлетворяетобщество. Еслиорганизацияперестаетудовлетво­рятьобщество, онастановитсянеэффективной.

Понятие организациикак системы,которая соотноситсяс большей системой,включает категориюобратной связи.Организациязависит отокружающихусловий нетолько своимивводимымифакторамипроизводс­тва(затратами), нотакже и принятиемпроизведеннойпродукции(выпуском). Поэтомуона в обязательномпорядке развивает средстварегулированияспроса в окружающейсреде. Средствами регулированиявыступают каналы информации, которые позволяют организациипознаватьспрос. В предпринимательскихорганизацияхизучение рынкаявляется важныммеханизмомобратной связи.

В болееобщем смысле,обратная связь- это динамическийпроцесс, с помощьюкоторого любойорганизм познаетопытным путемсвою окружающуюсреду. Обратнаясвязь относитсяк информации,которая отражаетрезультатдействия илисерии действийиндивидуума,группы илиорганизации.Теория системподчеркиваетзначение реагированияна содержаниеинформации,поступающейв результатеобратной связи.

Системныйподход заостряетвнимание надвух важныхсоображениях:

1) в конечномсчете выживаниеорганизациизависит от ееспособно­стиадаптироватьсяк требованиямокружающейсреды ;

2) общий цикл"вводимыефакторы - процесс- выход продукции"должен бытьв центре вниманияруководителя.

Критерийоценки результатафункционированиядолжен отражатьэти условияобеспеченияэффективности.

Эффективностьследует определятьчерез оптимальныйбаланс междуразличнымивидами деятельностипо приобретениюи использованиюресурсов.Деятельностьорганизации,которая определяетее функциони­рование,охватывает:

1) приобретениересурсов;

2) производительноеиспользованиевводимых факторовпроизводствапо отношениюк выходу продукции;

3) производствотоваров илиуслуг;

4) целесообразноевыполнениетехническихи административныхзадач;

5) инвестированиев организацию;

6) подчинениеправилам поведения;

7) удовлетворениеразнообразныхинтересов людейи групп.

Каждыйиз этих видовдеятельностинаправлен наподдержаниецикла "вводимыефакторы - процесс- выход продукции"и приспособлениек окружающейсреде.

Согласнотеории систем,эффективностьорганизацииопределяетсятем, в какоймере она достигаетоптимумавзаимоотношенийво всех видахдеятельности.Эффективностьпредставляетсобой составляющуюряда видовдеятельности- цикла " вводимыефакторы - процесс- выход продукции"и адаптациик окружающейсреде. В своюочередь, каждыйкомпонент(структурноеподразделение)коммерческойфирмы - будьтепроизводство,продажа, персонал,снабжение,проектно-конструк­торскиеработы, исследованияи развитие -может бытьпредставленв виде системы,со своими вводимымиресурсами,процессом,адаптацион­нойдеятельностью,которые должныоптимизироватьсядля достиженияобщей организационнойэффективности.

Обобщениепроведенныхв разных странахтеоретическихи исследо­вательскихразработоквыявило значительноеразнообразиев концеп­цияхи измерителяхорганизационнойэффективности.Это разнообразиеотражает неодинаковыеподходы и точкизрения по поводутого, что представляетсобой эффективность.

Вместес тем, можноутверждать,что обобщенноепонятие эффектив­ностивключает в себяряд известныхи четко определенныхсостав­ляющих.Поддержаниеоптимальногобаланса междуними - первейшаязадача руководителейорганизаций.

Современныйуровень пониманияорганизационнойэффективностипредусматриваетучет факторавремени, которыйвводится ванализ тогда,когда организациярассматриваетсякак элементбольшей системы(окружающейсреды). Во временномотрезке организацияпринимает,перерабатываети возвращаетресурсы большейсистеме. Исоответственноокончательнаяпроверкаорганизационнойэффективнос­тисостоит в том,может ли организацияподдерживатьсебя в окружа­ющейсреде.

Поэтомувыживаниеявляется предельнойили долгосрочноймерой организационнойэффективности.Однако руководителии все, кто заинтересованв организации,должны иметьиндикаторы,позволяющиеоценить вероятностьвыживанияорганизации.Таковы индикаторыкраткосрочногодействия, включающиеизмеренияпроизводительности,производстваи удовлетворения.Существуюттакже другиеиндикаторы,которые называютсяпромежуточными.В данном жеслучае речьидет о двухкритериях -адаптивностии развитии.Взаимосвязьмежду этимикритериямиэффективностии факторомвремени изображенана рис. 1.3

Р

Краткосрочные

Промежуточные

Долгосрочные

исунок 1.3. Взаимосвязьмежду критериямиэффективностии факторомвремени.

В

ремя

Производство

Производительность

Удовлетворение

Адаптивность

Развитие

Выживание


Критерии


Переченькраткосрочных,промежуточныхи долгосрочныхкритериев можетбыть увеличенили сокращен.Разберем главныеиз них.

- Производство.В данном контекстепроизводствоотражает способностьорганизации производить такое количество продукции и такого качества,которое требуетпотребительскийрынок. Мерыпроизводствавключают прибыль,объем продаж,долю на рынкеи т.п. Эти критериаль­ные меры относятся непосредственно к тому выпуску продукцииорганизации,который потребляетсяпокупателямии клиентами.

- Производительностьопределяетсяв обычном смыслекак отношениевыпуска продукциик вводимымресурсам. Этоткритерийкраткосрочногодействия сосредоточенна всем цикле"вводимыефакторы - процесс- выход продукции",однако акцентсделан на элементах"вводимыефакторы" и"процесс". Мерыэффективностивключают уровеньотдачи на капиталили фонды, единицыстоимости,отходы и потери,простои. Мерыпроизводительностиобязательнодолжны выражатьсяв форме пропорции:

прибыль(стоимость иливыпуск продукции)и время являютсяобщими выражениямиэтих мер.

- Удовлетворение.Рассмотрениеорганизациикак общественнойсистемы

предполагает,что определенноевнимание должноуделятьсявыгоде, получаемойее членами,покупателямии клиентами.Организационнаяструктураэффективна,если она способствуетдостижениюработникамицелей при минимальныхнежелательныхпоследствияхили издержках.Для работника,например, эффективнаяорганизационнаяструктура - этотакая, котораяне допускаетпотерь илиошибок и обеспечиваетудовлетворениеот работы, имеетчеткие линииподчиненностии расп­ределенияответственности,позволяетприниматьучастие в решениипроблем, придаетуверенностьв будущем,предоставляетопределенныйстатус и возможностидля служебногороста и обеспечиваетприемле­мыйуровень заработнойплаты.

- Адаптивностьможно представитькак уровень,при котороморганиза­цияможет и действительнореагирует наизменения,вводимые изнутриили извне.Адаптивностьрассматриваетсяздесь какпромежуточныйкритерий, болееабстрактный,чем уровеньпроизводства,производитель­ностьили удовлетворение.Этот критерийотносится кспособностируководителячувствоватьизменения какв окружающейсреде, так ивнутри самойорганизации.

Эффективностьв достиженииопределенногоуровня производства,производительностии удовлетворенияможет сигнализироватьо необходимостивносить измененияв практику истратегиюуправления,либо окружающаясреда можетпотребоватьвыпуска другойпродукции илипредоставитьдругие ресурсы,тем самым вызвавнеобходимостьизменений.Уровень, прикотором организацияне может илине хочет адаптироваться,означает угрозуее выживанию.В отличие откратко­срочныхмер эффективностине существуетспециальныхи конкретныхмер измеренияадаптивности.Организацияуправленияможет способст­воватьпроведениюполитики, котораяподдерживаетготовностьк изменениям;существуюттакже определенныеметоды управления,которые в случаепримененияспособствуютадаптивности.

- Развитие.Его цель состоитв повышенииспособностиорганизациивыживать вдлительнойперспективе.Традиционныепопытки развитиятехническойи организационнойреконструкциивключают программыобученияуправленческогои инженерно-техническогоперсонала,однако весьмаважно расширятьсферу развитияорганизацииза счет включе­нияряда психологическихи социологическихподходов.

Введениефактора временипозволяетговорить обэффективностив кратко-, средне-и долгосрочнойперспективе.Например, можнооцени­ватьопределеннуюорганизациюкак эффективнуюс точки зрениятаких показателей,как уровеньпроизводства,удовлетворениеи произво­дительность,но как неэффективнуюв показателяхадаптивностии развития.Производительопределеннойпродукции можетбыть оченьрезультативенв краткосрочнойперспективе,но у него можетбыть мало шансовна выживание.Таким образом,когда речь идетоб оптимальномбалансе, тоимеется в видуи сбалансированностьдеятельностиорганизацииво времени.

Другимаспектом оптимальногобаланса являетсядостижениедолжной взаимосвязимежду критериямив рамках отведенногоотрезка времени.Не существуетфиксированнойвзаимосвязимежду уровнемпроизводст­ва,удовлетворениеми производительностью.Ни теоретическиеисследо­вания,ни реальнаяпрактика недают основанийутверждать,что уровеньпроизводстваи удовлетворениетесно связаны.Эти два показателямогут двигатьсяв одну или вразные стороныв зависимо­стиот обстоятельств.Поэтому руководителюважно распознатьнеобходимостьопределенияпотенциальнойвзаимосвязи,прежде чемпроводитьполитику воздействияна них.

Известно,что чем болееотдалено будущее,тем болеенеопределен­нымиявляются показатели.Прогноз завтрашнихсобытий болееопределен, чемпрогноз событийследующегогода. Естественно,что и измерителипроизводства,удовлетворенияи производительностиотносительноболее конкретные,определенные,доказательныеи объективные,чем показателиадаптивностии развития. Этоозначает, чтозначительнолегче определитьотносительнуюорганизационнуюэффективность,используякраткосрочные,а не долгосрочныекритерии.


1.2. Организационнаяхарактеристикапредприятия
ГУП“АэропортСочи”.


1.2.1.Общаяхарактеристикапредприятия.


Государственноепредприятие Аэропорт Сочиучреждено всоответс­твиис приказомГУГВФ N 236 от 23 ноября1945 года.

АэропортСочи по своейорганизационно- правовой формеявляетсягосударственнымунитарнымпредприятием(ГУП) и являетсяправо­приемникомпо всем правами обязанностямранее зарегистрированногоАэропорта Сочи.

Предприятиепроизводитпродукцию,выполняетработы, оказываетуслуги с цельюизвлеченияприбыли иудовлетворенияобщественныхпотребностей.

Основнымицелями деятельностиПредприятияявляется обеспечениевоздушныхперевозок навнутреннихи международныхавиалинияхдля чего предприятиеосуществляет:

1. Прием-выпускВС (воздушныхсудов).

2. АэронавигационноеобслуживаниеВС.

3. ТехническоеобслуживаниеВС.

4. Коммерческоеобслуживаниепассажирови обработкугрузов с учетомтребованийПостановленийПравительстваРФ N 897 от

30.07.94 и N 168 ОТ 20.02.95.

5. Хранениегрузов, в томчисле таможенных.

6. Организациябронированияи продажи авиабилетов( через Территориальноеагентствовоздушныхсообщений).

7. Дополнительныеуслуги пассажирам,связанные спродажей ибронированиемавиабилетов( прием заказов,доставкаавиа­билетов).

8. Прием ВСи экипажейавиакомпанийна постоянноеи временноебазирование.

Предприятиеосуществляетследующие видыдеятельностисамо­стоятельно,а также на основедоговоров,заключенныхс российскимии иностраннымиюридическимии физическимилицами, длякоторых этотвид деятельностиявляется основным,при обязательномсогласованиикаждого из нихв порядке,установленномзаконодательствомРоссий­скойФедерации иместными органамиуправления:

1. Производство,закупка и реализациятоваров народногопотребле­ния,полуфабрикатов,продукциипроизводственно- техническогоназначения,оборудования,приборов, изделий.

2. Организацияи эксплуатациясобственныхи совмещенныхторговых точек(в том числе поотдельнымдоговорам),комиссионных,коммерческихи валютныхмагазинов.

3. Выращивание,заготовка,переработка,производствои реализациясельхозпродукции,животноводства,даров моря,лекарственногосырья.

4. Торгово- закупочная,коммерческая,комиссионнаядеятельность,посредническиеуслуги, в томчисле за наличныйрасчет, сделкис условием, сценными бумагами.

5. Переработкадревесины, ееотходов и ихреализация,изготовлениеи реализацияпродукции издерева.

6. Производствои реализацияизделий декоративно- прикладногоискусства,народных промыслов,художественныхизделий, сувенирови рекламнойпродукций.

7. Организация общественного питания и бытовогообслуживания

населения,гостиничнаядеятельность.

8. Прокати сдача в арендуинвентаря,имущества,бытовой техники,оборудования.

9. Производствои реализациястроительныхматериалов,изделий, конструкций.

10.Инвестиционнаядеятельность.

11.Все видытуризма иэкскурсионногообслуживания,в том числемеждународного.

12.Проектирование,строительство,ремонт, эксплуатация( в том числепо договоруаренды) и сдачав аренду объектовпроизвод­ственногои непроизводственногоназначения.

13.Ремонтные,реставрационные,художественно-оформительскиеработы организациями физическимлицам.

14 Организациявыставок, выставок- продаж, ярмарок,ломбардов,аукционов,теле-видеошоу.

15.Авторемонтныеуслуги, ремонттелерадиоаппаратуры.

16.Организациягрузовых,пассажирскихперевозоксобственным,арендованными наемным транспортомвсех видов (наземный, водный)как в стране,так и за еепределами,экспедиционныеуслуги.

17.Курсыподготовкии переподготовкикадров, преподавательскаядеятельность.

18.Поставкаи ремонт вычислительной,копировально-множительной,

электронной,оргтехники,машинописные и множительныеработы.

19.Внешнеэкономическаядеятельность.

20.Производствои реализацияпрограммногопродукта дляЭВМ, рекламнойи информационнойпродукции,патентов, лицензий,"ноу-хау".

21.Оказаниеконсультационных,юридических,инженерных,маркетинго­выхуслуг, разработка,внедрение иреализацияпрограммныхпродуктов.


1.2.2. Характеристикаорганизационнойструктуры иорганов

управленияпредприятия.


На рисунке№ 1.4 представленаорганизационнаяструктурауправленияГУП "АэропортСочи". Онапредставляетсобой иерархическуюструктуру ихарактеризуетсялинейно-функциональнымисвязями междуработника­миаппарата управления.Организационнаяструктура ГУП" Аэропорт Сочи"является отражениемполномочийи обязанностей,которые возложенына каждого изее работниковаппарата управления.


Приложениек схеме на рис.1.4

- АТБ- авиационно-техническаябаза .

-СПДСОП- служба поисковогои аварийно-спасательногообеспечения

полетов.

- ССТ- служба специальноготранспорта.

- ПДСП- производственно- диспечерскаяслужба предприятия.

- ИВЦ- информационновычислительныйцентр.

- ОтрядВОХР - отрядвоенизированнойохраны режима.

- БЭРТОС- база эксплуатациирадио техническогооборудованияи связи.

- УВД- управлениевоздушнымдвижением.

- АМСГ- аэродромнометеосиноптическаягруппа.

- РУ -ремонтныйучасток.

- ЭСТОП- энергослужбатерриториальногообеспеченияпредприятия.

- ТиСТО- тепло и сантехническийотдел.

- ОГМ- отдел главногомеханика.

- АХО- административно- хозяйственныйотдел.

- ОЭНС- отдел эксплуатацииназемных средств.

- СОПЛ- служба организациипассажирскихперевозок.

- ГСМ- горюче смазочныематериалы.

- СПТ- служебноепитание и торговля.

- ПЭО- планово-экономическийотдел.

- ООТиЗП- отдел организациитруда и заработнойплаты.

- ЦСВ- центр сборови взаиморасчетов.

- ОМТС- отдел материально- техническогоснабжения.

- ОНД- отдел непрофильнойдеятельности.

- ТАВС- территориальноеагенство воздушныхсообщений.

- ОБУФ- отдел бухгалтерскогоучета финансов.

- ДДУ- детское дошкольноеучреждение.

- ВАЛ- павильон важныхавиационныхпассажиров.

Основные должностии их функциипредставимв таблице № 1.7

Наименованиеструктурногоподразделения

Основнаяфункциональнаязадача

Авиационно-техничес­каябаза (АТБ).

Осуществлениекомплексамероприятийпо инженерно-авиационномуобеспечениюполетов.

Службапоисковогои аварийно-спасатель­ногообеспеченияполетов (СПАСОП).

Проведениепоисковых,аварийно-спасательныхи противопожарныхработ.

Службаспециальноготранспорта(ССТ).

Обеспечениепроизводственнойдеятельностипредприятияспециальнымтранспортомдля заправ­киавиа ГСМ, перевозкиавиапассажиров,коммер­ческимобслуживаниемвоздушныхсудов, техничес­кимобслуживаниемвоздушныхсудов, подготовкиаэродрома кполетам средствамиаэродромноймеханизации;техническоеобслуживаниеи ремонт спецмашин.

Производственно-диспетчерскаяслужба предприятия(ПДСП).

Координациядеятельностивсех служб,обеспечи­вающихтехническоеи коммерческоеобслуживаниевоздушныхсудов на перроне.

Информационновычислительныйцентр (МВД).

Разработкаи сопровождениепрограммногообеспечения;техническоеобслуживаниевычислитель­нойтехники иавтоматизированныхсистем управления.

Отрядвоенизирован­нойохранырежима (отрядВОХР).

Осуществлениекомплексамероприятийпо обеспе­чениюавиационнойбезопасностии предотвраще­ниюактов незаконноговмешательствав деятель­ностьгражданскойавиации.

Группадосмотра.

Организацияи осуществлениедосмотра грузови пассажиров.

Спецотдел.

Организациямероприятийпо обеспечениюавиа­ционнойбезопасностии соблюдениювнутриобъектовогорежима.

Базаэксплуатациирадио техническогооборудованияи связи (БЭРТОС).

Осуществлениерадиотехническогообеспеченияполетов воздушныхсудов и производственнойдеятельностиаэропорта,других авиакомпанийи организацийназемнымисредствамирадио техни­ческогообеспеченияполетов и связи,техничес­куюэксплуатациюэтих средств.

Управлениевоздушнымдвижением(УВД).

Планирование,организацияи осуществлениеуправлениявоздушнымдвижением вустановленнойзоне ответственности;оказание помощиэкипажам воздушныхсудов терпящихбедствие.

Ремонтныйучасток (РУ).

Осуществлениекапитальногои текущегоремонта зданийи сооруженийГУЛ "АэропортСочи".

Штурманскаягруппа.

Предполетнаяштурманскаяподготовкаэкипажей;аэронавигационноеобеспечение(информационноеи документальное)экипажей.

Аэродромнометео­синоптическаягруппа (АМСТ)

Обеспечениеметеоинформациейназемных служби экипажей.

Энергослужбатерриториальногообеспеченияпредприятия(ЭСТОП).

Обеспечениепроизводственнойдеятельностипредприятияэнергоснабжением;техническоеобслуживаниеэнергоустановок.

Аэродромнаяслужба

Осуществлениеэксплуатационногосодержанияи текущегоремонта аэродромныхпокрытий,внутри-аэропортовыхдорог и привокзальнойплощади; согласованиеи контрольза строительствомобъектов нааэродроме иприаэродромнойтеррито­рии.

Теплои сантехничес­кийотдел(ТиСТО).

Обеспечениепроизводственнойдеятельностипредприятияводным снабжениеми отоплениемзданий и сооружений;сантехническоеобеспечениепредприятия.

Отделглавного механика(ОГМ).

Осуществлениеремонта итехнического,обслужи­ваниясредств перроннойи внутривокзальноймеханизации,вентиляционныхустановок икондиционеров,аккумуляторныхбатарей; изготовлениенестандартногооборудования.

Административно-хозяйственныйотдел (АХО.).

Обеспечениепорядка натерритории,в зданиях исооруженияхпредприятия.

Техническийотдел

Разработкаи контрольза осуществлениемпланов техническогоразвития;подготовкадокументовпо сертификациии коллективнымдоговорам.

Отделэксплуатацииназемныхсредств (ОЭНС).

Осуществлениепланированияи техническогонадзора затекущим икапитальнымремонтом зданийи сооруженийпредприятия.

Службаорганизациипассажирскихпере­возок(СОПЛ).

Организацияпассажирскихи почтово-грузовых перевозокна внутреннихи международныхвоздуш­ныхлиниях.

Коммерческийсклад

Организацияи осуществлениеработ по приемуи выдаче, доставкии отправлениюкоммерческихгрузов.

Профилакторий

Осуществлениекомплексаработ по приему,размещению,медицинскомуобслуживаниюи отдыху транзитныхэкипажей.

Инспекцияпо безопасностиполетов

Осуществлениеконтроля завыполнениемтребова­нийпо техникипилотированияи эксплуатациивоздушныхсудов, правильностьюоформлениябортовойдокументации

Горючесмазочныематериалы(ГСМ).

Осуществлениекомплексаработ по приему,выдаче, хранении,перекачкеавиатоплив,авиамасел,маслосмесей,смазок:, контролькачества авиаГСМ

Служебноепитание и торговля(СПТ.).

Обеспечениебортовогопитания пассажирови членов экипажа,рабочего питанияи торговлипитанием напривокзальнойплощади аэропорта.

Планово-экономичес­кийотдел(ПЭО).

Организацияи осуществлениепланово -экономи-мическойдеятельностипредприятия.

Отделорганизациитруда и заработнойплаты (ООТиЗП).

Обеспечениерациональнойорганизациитруда , системызаработнойплаты и материальногостимулирования.

Центрсборов и взаиморасчетов(ЦСВ)

Организациявзаиморасчетовс авиакомпаниями;учет объемовуслуг предоставляемыхаэропортомавиакомпаниям.

Коммерческийотдел.

Осуществлениерекламнойполитикипредприятия;разработкаи осуществлениедополнительныхвидов работпо основнойи дополнительнойдеятельностипредприятия.

Отделматериально-техническогоснабже­ния(ОМТС).

Обеспечениепроизводственнойдеятельностипредприятияматериально- техническимснабже­нием.

Отделнепрофильнойдеятельности(ОНД).

Организацияи осуществлениевсех видовнеавиа­ционнойдеятельности.

Территориальноеагентствовоздушныхсообщений(ТАВС).

Организацияи осуществлениепродажи авиабилетов

Отделбухгалтерскогоучета финансов(ОБУФ).

Организацияи осуществлениерациональногобухгалтерскогоучета хозяйственно- финансовойдеятельностипредприятия;контроль заэкономнымиспользованиемресурсовпредприятия.

Ревизор

Контрольза законностьюхозяйственныхи финансовыхопераций.

Отделкадров

Организацияи осуществлениекомплексаработ по кадровойполитики икадровым вопросампредприятия.

Здравпункт

Осуществлениекомплексамероприятийпо лечению ипрофилактикизаболеванийработниковпредприятияи членов экипажей.

Детскоедошкольноеучреждение(ДДУ).

Оказаниесоциальнойпомощи повоспитаниюдетей работниковпредприятияи на коммерческойоснове стороннихорганизаций.

Канцелярия

Осуществлениеоформления,рассылки иразмноже­ниявнутреннейдокументациипредприятия;контроль заисполнениемприказов иуказаний.

Культбыт

Обеспечениеповышениякультурно-образователь­ногоуровня работниковпредприятия;улучшениефизическогои моральногосостоянияработников.

Договорно-правовойотдел.

Юридическоеобеспечениедоговорнойдеятельностипредприятия;общее юридическоеобеспечениедеятельностипредприятия

Павильонважных авиационныхпассажи­ров(ВАЛ).

Обеспечениеприема, размещенияи посадки важныхавиационныхпассажиров.

Директора

Обеспечениеработы и контрольза деятельностью

основныхподразделенийпредприятия;межфункциональнаякоординациядеятельностиподразделенийпредприятия.

Зам.ген.директора

Обеспечениестратегическогоруководстваза деятельностьюпредприятия.Координациявзаимодействияслужб предприятия,контроль заих деятельностью.

Помощникген.директ.по общим вопросами литернымперевозкам.

Организациявсего необходимогокомплексаработ для взлетови посадок литерныхрейсов.

Сменныезам. ген. директора

Круглосуточноеобеспечениеобщего руководствапроизводственнойдеятельностипредприятия.

Генеральныйдиректор

Обеспечениеобщего руководствапроизводственнохозяйственнойдеятельностьюпредприятия;определениеобщих направленийполитикипредприятия;контроль завыполнениемпоставлен­ныхцелей и задач.

ГЛАВА2.


Исследованиепотребностив организационныхизменения на

предприятииГУП “АэропортСочи”.


2.1. Разработкаметодики «оценкипотребностейи направлений

организационныхизменений».


Для выявленияпотребностив организационныхизмененияхв качествебазовой используемметодику “Оценкипотребностив развитии”разработаннуюи описаннуюв работе “Управлениепо результатам”группой финскихспециалистов.Если быть болееконкретным,то следуетотметить, чтоиз этой методикивзята идеяполучениянеобходимостив развитии засчет соотношениязначимостифактора дляобследуемогопредприятияи фактическимсостояниемфактора напредприятии.Сами факторыбыли разработаныи адаптированыдля обследуемогопредприятияпосредствомоценки значимостифактора силамиквалифицированныхспециалистов,то есть руководителямиразличныхуровней управления.В основу положеныфакторы социотехническоймодели предприятия,другими словамифакторы управлениялюдьми и факторыуправленияпроизводством.Модель социотехническойсистемы представленаниже на рисунке№ 2.1.

Модельсоциотехническойсистемы предприятияпризванасбалансироватьи оптимизироватьотношения междутехническойи социальнойсистемой предприятия.В отношениисуществующихв настоящеевремя предприятий,сбалансированиеи оптимизацияэтой моделииспытываетопределенныетрудности иявляетсядорогостоящим.Связано этос проведениемдовольно радикальныхизменений, новсе же необходимодля более эффективнойработы предприятияв условияхсоциальноориентированнойрыночной экономики.


Рисунок2.1. Модель социотехническойсистемы.

Социотехническая система


Социальнаясистема

Техническаясистема


Управлениелюдьми

Управлениепроизводством


  1. Организационныезадачи.

  2. Кадроваяполитика.

  3. Проблемапринятия решений.

  4. Контроль.

  5. Коммуникации.

  6. Мотивация.

  7. Организационнаякультура.

  1. Планирование,

целеполагание.

  1. Технологическая политика ипараметры.

  2. Нововведения.

  3. Маркетинг.Реклама.

  4. Реализацияпродукции.



Именноте руководители,которые стремятсяулучшить качествожизни на работеи организационнуюэффективность,предпочитаютсоциотехническуюмодель обогащенияработы.

Ниже представленобщий вид анкеты,с помощью которойпроводилсяопрос на предприятииГУП «АэропортСочи».

Методикаоценки потребностии направленияорганизационных

измененийфирмы.

Инструкция

Анкетанаправленана выявлениепотребностив организационныхизменениях на Вашем предприятии.Пожалуйста,выразите объективнуюкритическуюточку зренияпо отношениюк основнымфакторам, оказывающимвлияние нарезультативностьдеятельностипредприятия:

В графе"А": отметьтекружком покаждому фактору цифру (1- 5) наиболеесоответствующуюситуации напредприятии.

Вграфе "Б": дайтеоценку значимостикаждого изфакторов всоответствиис тем, какуюроль данноеобстоятельствоиграет в Вашемпредприятии,по нижеследующейшкале:

5 - очень важный фактор;

4 - важныйфактор:

3 - факторсредней важности;

2 - незначительныйфактор;

1 - факторне имеет значения.

N

А

Б

N

Факторыуправлениялюдьми, влияющиена результатыуправленческойдеятельности.

Значи­мость

1

Внашем предприятиисоздана творческая,благоприятная

атмосферадля развитиясистемы управления.

Согласен54321 Не согласен

2

Руководителиразличныхуровней в системеуправлениянашего предприятиядостаточномотивированыв своей деятельности.

Согласен54321 Не согласен

3

Руководителиразличныхуровней стремятсявыполнятьсвою

работунаиболееэффективнои творчески.

Согласен54321 Не согласен

N

А

Б

4

Внашем предприятииэффективноиспользуютсяразличныеметоды решенияконфликтныхситуаций.

Согласен54321 Не согласен

5

Внашем предприятииуспешно решаютсявопросы правовой

защищенностиперсонала.

Согласен54321 Не согласен

6

Внашем предприятииуспешно решаютсявопросы улучшения

условийтруда.

Согласен54321 Не согласен

7

Внашем предприятииоплата трудаперсоналасоответствует

уровнюквалификации.

Согласен54321 Не согласен

8

Внашем предприятииуспешно действуетденежная система

стимулированиятрудовойактивности.

Согласен54321 Не согласен

9

Внашем предприятииуспешно решаютсявопросы улучшения

социальнопсихологическогоклимата (СПК).

Согласен54321 Не согласен

10

Внашем предприятииуспешно решаютсявопросы обеспечен­ностисоциальнойинфраструктуры.

Согласен54321 Не согласен

11

Внашем предприятиисозданы всенеобходимыеусловия для

самореализацииличности.

Согласен54321 Не согласен

12

Внашем предприятиисозданы условиядля инновационной

деятельностиработников.

Согласен54321 Не согласен

N

А

Б

13

Внашем предприятииуспешно решаютсявопросы индивидуаль­нойавтономности(ответственность,независимостьи возмож­ностьвыраженияинициативы).

Согласен54321 Не согласен

14

Работасистемы управленияв нашем предприятииэффективна(принимаютсярешения, которыеприносятнаибольшийэффект; развиваетсядеятельностьна рынке транспортныхуслуг).

Согласен54321 Не согласен

15

Руководителикаждого уровняуправленияимеют точныезадачи и целисвоей деятельности,согласованныес начальником.

Согласен54321 Не согласен

16

Внашем предприятиидействуетсистема обученияи повышенияквалификацииперсонала.

Согласен54321 Не согласен

17

Внашем предприятиипроцесс постановкицелей распределенпо всем уровнямиерархии.

Согласен54321 Не согласен

18

Внашем предприятиипроцесс контроляраспылен повсей

организации,акцент делаетсяна предотвращениеошибки.

Согласен54321 Не согласен

19

Мыпостоянностремимся кразвитию сильныхсторон в

управлениии занимаемсяпоиском путейразвития системы

управлениянашего предприятия.

Согласен54321 Не согласен

20

Моясобственнаяготовностьи готовностьдругих членовруководстваразвивать исовершенствоватьдеятельностьнашего предприятиявысоки.

Согласен54321 Не согласен

N

А

Б

21

Всвоей работемы применяемзнания такимобразом, чтоучитываютсятакже интересынаших коллег.

Согласен54321 Не согласен

22

Работникинашего предприятияв полной мереинформированыо положениидел, целях иперспективахразвития; нетявления "засекречивания"информации.

Согласен54321 Не согласен

23

Внашем предприятииэффективноиспользуютсяразличныеметоды набора,отбора, наймаи расстановкикадровогосостава.

Согласен54321 Не согласен

24

Внашем предприятиидействуетсистема поформированиюи анализу резервакадров навыдвижение.

Согласен54321 Не согласен

25

Внашем предприятииуспешно решаетсявопрос повышенияквалификациируководящегосостава.

Согласен54321 Не согласен

26

Внашем предприятиирешена проблематекучестикадров.

Согласен54321 Не согласен

27

Внашем предприятиив процессепринятия решенийиспользуетсягрупповоеучастие навсех уровняхиерархии.

Согласен54321 Не согласен

28

Внашем предприятииуспешно функционируетточная много­канальнаясистема организационныхкоммуникацийпо всем направлениям.

Согласен54321 Не согласен




Факторыуправленияпроизводством,влияющие нарезультатыуправленческойдеятельности.

N

А

Б

1

Внашем предприятииуспешно функционируетсистема

нормированиятруда.

Согласен54321 Не согласен

2

Внашем предприятииуспешно решаютсяпроблемы сезонной

деятельности.

Согласен54321 Не согласен

3

Внашем предприятииуспешно решаетсяпроблема развития

маркетинговойдеятельности.

Согласен54321 Не согласен

4

Внашем предприятииуспешно решаютсявопросы развития

рекламойдеятельности.

Согласен54321 Не согласен

5

Внашем предприятииимеются реалистичныекраткосрочныеи стратегическиепланы (на 3-5 лет).

Согласен54321 Не согласен

6

Внашем предприятииимеется действеннаясистема годового,квартального,сезонногопланирования.

Согласен54321 Не согласен

7

Внашем предприятииуправлениеосновано нагибких экстренныхрешениях.

Согласен54321 Не согласен

8

Внашем предприятииотсутствуетзапаздываниереакции управленческихрешений наизменения вокружающейсреде.

Согласен54321 Не согласен

N

А

Б

9

Внашем предприятииуспешно решаютсяпроблемысвязанные срентабельностью.

Согласен54321 Не согласен

10

Внашем предприятииотсутствуютпроблемыплатеже­способности.

Согласен54321 Не согласен

11

Внашем предприятииуспешно функционируетсистема улучше­ниякачествапредоставляемыхтранспортныхуслуг.

Согласен54321 Не согласен

12

Внашем предприятииуспешно функционируетсистема эконо­миизаработнойплаты.

Согласен54321 Не согласен

13

Внашем предприятиимаксимальноиспользуютсяпроизводст­венныемощности.

Согласен54321 Не согласен

14

Длянашего предприятияхарактернорегулярноеувеличение

объемовпредоставляемыхтранспортныхуслуг.

Согласен54321 Не согласен

15

Внашем предприятииуспешно решаетсявопрос увеличения

производительноститруда.

Согласен54321 Не согласен

16

Внашем предприятииуспешно решаетсявопрос уменьшения

потерьрабочего времени.

Согласен54321 Не согласен

17

Внашем предприятииуспешно решаетсявопрос снижения

себестоимостипредоставляемыхуслуг.

Согласен54321 Не согласен

N

А

Б

18

Внашем предприятииактивно внедряютсянововведения

(инновации).

Согласен54321 Не согласен

19

Внашем предприятииуспешно решаютсявопросы внедренияЭВМ и машинныхметодов обработкиуправленческойинформации.

Согласен54321 Не согласен

20

Внашем предприятииуспешно решаютсявопросы расширенияоказываемыхвидов услуг.

Согласен54321 Не согласен

21

Внашем предприятииуспешно решаетсявопрос формализациипрактическогоопыта.

Согласен54321 Не согласен

22

Конкурентоспособностьнашего предприятиянаходитсяна высокомуровне.

Согласен54321 Не согласен

23

Нашепредприятиеуспешно решаетвопрос ростатехническогоуровня оснащенностипроизводства.

Согласен54321 Не согласен

24

Организационнаяструктура внашем предприятииопределенав письменномвиде (структурныесхемы, схемыдеятельности,должностныеинструкции).

Согласен54321 Не согласен

25

Организационнаяструктуранашего предприятияне нуждаетсяв преобразованиях.

Согласен54321 Не согласен

26

Технологиявыполненияпроизводственныхопераций внашем предприятиисоответствуеттребованиямвремени.

Согласен54321 Не согласен

Представленнаявыше методикаотносится кэкспертно –аналитическомуметоду обследованияи состоит вобследованиии аналитическомизучении организациисилами квалифицированныхспециалистовс привлечениемруководителейразличныхуровней управления,чтобы выявитьпотребностьи основныенаправленияразвитияорганизации,а также выработатьрациональныерекомендациипо организационнымизменениям.Для реализацииданного методаиспользуемпроведениеписьменногоанкетногоопроса руководителейразличныхуровней управления.В целях полученияобъективнойоценки опросбыл выполненне только наразличныхиерархическихуровнях, но ив различныхподразделенияхпредприятия.В группу респондентоввошло тридцатьшесть человек, из них тридцатьчеловек изнижнего уровняуправленияи шесть человекиз верхнегоуровня управления.В состав опрошеннойгруппы нижнегоиерархическогоуровня вошлиначальникиотделов в службахпредприятия,старшие и ведущиеинженеры,экономисты,диспетчера и инспектораразличныхслужб предприятия.В состав опрошеннойгруппы верхнегоиерархическогоуровня вошлидиректора изаместителигенеральногодиректора.Гарантиейобъективностии правдивостиответов явилосьво- первых, закрытыйхарактер изученияи анализа полученныхданных (безуказания фамилий),во- вторых, интересполучения оценки адекватной фактическомусостояниюдействующейсистемы управленияи перспективныхнаправленийсовершенствованияорганизации.

Анкета включаетв себя по каждомуфактору:

А) оценку,соответствующуюситуации напредприятии;

Б) значимость,какую ролькаждый факториграет в конкретномпредприятии.

Обработкуполученныхэкспертныхоценок выполнимодним из статистическо– математическимметодом , в часностианализом полученныхсредних. Послепроведенногоопроса вычисляемсреднее арифметическоепо каждому изфакторов отдельнодля нижнегои верхнегоуровня управления.Причем, среднееарифметическоенаходим отдельноне только покаждому фактору,но и по состояниюфактора напредприятиии по значимостифактора напредприятии.Для определенияпотребностив организационныхизмененияхпо каждомуфактору необходимонайти разностьмежду значимостьюи оценкойсоответствующейситуации напредприятии.Чем большеразность значений,тем большеэтот факторнуждается вразвитии.Соответственно,чем ниже разность,тем меньшеданный факторнуждается вразвитии. Такимобразом расставляяразность значенийфакторов поубыванию, мыполучаем необходимыенаправленияразвития предприятия

В заключениеданного разделаможно отметить,что представленнаявыше методика,не являетсяединственнойвозможной, дляисследованияпотребностии направленийорганизационныхизменений.А высокая разностьзначений факторовпри определениипотребности,свидетельствуетне о том,что данный фактор наобследуемомпредприятиине развит,а о том ,что этот факторнаходится наболее низкомуровне и требуетразвития поотношению кдругим факторам.


    1. Обработкаи анализ экспертныхоценок.

2.2.1. Обработкаи анализ значимостифакторов дляпредприятия.


Представленныениже таблицаN 2.1. и таблица N2.2. , а также рисунокN 2.2. позволяетнам нагляднопредставитьи произвестианализ по значимостифакторов дляпредприятиянаправленныхна управлениелюдьми с точкизрения различныхуровней управления.В результатеможно наблюдатьследующуюкартину. Наибольшийразрыв во мненияхразличныхуровней управленияпрослеживаетсяпо факторам:

  • N 15 “Точностьзадач и целейруководителейкаждого уровняуправления”;

  • N 19 “Личноестремлениек развитиюсильных сторони поиску путейразвития всистеме управления”;

  • N 2 “Мотивацияруководителейразличныхуровней управления”;

  • N 18 “Рассредоточениепроцесса контроля”;

  • N 1 “Творческая,благоприятнаяатмосфера дляразвития системыуправления”.

Следствиемразрыва вомнениях повыше перечисленнымфакторам будетпредрасположенностьк оказаниюсопротивленияодним из уровнейуправленияв случае необходимостиразвития одногоиз этих факторов.

Чем вышезначимостьфактора дляобследуемогопредприятия,тем меньшая

предрасположенностьк оказаниюсопротивления при его развитии.

Так как,все выше названныефакторы с точкизрения верхнегоуровня управленияимеют значительнобольшую значимостьдля предприятия,чем с точкизрения нижнегоуровня управленияследовательно,возрастаетпредрасположенностьк сопротивлениюсо сторонынижнего уровняуправленияв случае развитияэтих факторов.


Практическиединое мнениенаблюдаетсяпо факторам:

  • N 11 “Условиядля самореализацииличности”;

  • N 5 “Правоваязащищенностьперсонала”;

  • N 21 “Учет вработе интересовколлег”;

  • N 23 “Эффективностьиспользованияметодов набора,отбора и найма”.

Следствиемданного явлениябудет отсутствиепредрасположенностик сопротивлениюпо значимостифактора какого-либоуровня управления.

По представленнымтабличнымданным можноотметить, чтонаиболее значимымифакторамиуправлениялюдьми дляпроизводствас точки зренияверхнего уровняуправленияявляются следующие:

  • N 14 “Эффективностьработы системыуправления”;

  • N 16 “Системаобучения иповышенияквалификацииперсонала”;

  • N 2 “Мотивацияруководителейразличныхуровней управления”;

  • N 15 “Точностьзадач и целейруководителейкаждого уровняуправления”;

  • N 19 “Личноестремлениек развитиюсильных сторони поиску путейразвития всистеме управления”;

  • N 25 “Квалификацияруководящегосостава”;

  • N 18 “Рассредоточениепроцесса контроля“;

  • N 1 “Творческая,благоприятнаяатмосфера дляразвития системыуправления”;

  • N 3 “Творчествои эффективностьвыполненияработы руководителямиразличногоуровня управления”.

С точки зрениянижнего уровняуправлениянаиболее значимымифакторамиуправлениялюдьми являютсяследующие:

  • N 16 “Системаобучения иповышенияквалификацииперсонала”;

  • N 14 “Эффективностьработы системыуправления”;

  • N 3 “Творчествои эффективностьвыполненияработы руководителямиразличногоуровня управления”;

  • N 6 “Условиятруда”;

  • N 7 “Соответствиеоплаты трудауровню квалификации”;

  • N 8 “Денежнаясистема стимулированиятрудовойактивности”.

Из приведенныхвыше данныхможно обратитьвнимание, чтово-первых, длянижнего уровня управленияхарактерновыделение позначимостифакторовмотивирующегохарактера, вотличии отверхнего уровняуправлениякоторый выделяетпо значимостибольше факторыорганизациии работы в целомсистемы управления;во вторых пофакторам N 14, N 16,N 3 наблюдаетсяобщность позицийразличныхуровней управленияпо высотамзначимости.

Еще однимаспектом высокойзначимостиотдельныхфакторов наобследуемомпредприятииявляетсяотносительнобольший интересих развитияпо сравнениюс факторамиимеющими меньшуюзначимость для этогопредприятия.

Представленныениже таблицаN 2.3. и таблица N2.4. , а также рисунок
N 2.3. позволяетнам нагляднопредставитьи произвестианализ по значимостифакторов дляпредприятиянаправленныхна управлениепроизводствомс точки зренияразличныхуровней управления.В результатеможно наблюдатьследующуюкартину. Наибольшийразрыв во мненияхразличныхуровней управленияпрослеживаетсяпо факторам:

  • N 3 “Развитиемаркетинговойдеятельности”;

  • N 26 “Соответствиетехнологиивыполненияпроизводственныхоперацийтребованиямвремени”;

  • N 17 “Снижениесебестоимостипредоставляемыхуслуг”;

  • N 20 “Расширениеоказываемыхвидов услуг”;

  • N 21 “Формализацияпрактическогоопыта”;

  • N 24“Письменноеоформлениеорганизационнойструктурыпредприятия”.

Следствиемразрыва вомнениях повыше перечисленнымфакторам будетпредрасположенностьк оказаниюсопротивленияодним из уровнейуправленияв случае необходимостиразвития одногоиз этих факторов.


Чем вышезначимостьфактора дляобследуемогопредприятия, тем меньшая

предрасположенностьк оказаниюсопротивления при его развитии.

Так как,все выше названныефакторы с точкизрения верхнегоуровня управленияимеют значительнобольшую значимостьдля предприятия,чем с точкизрения нижнегоуровня управленияследовательно,возрастаетпредрасположенностьк сопротивлениюсо сторонынижнего уровняуправленияв случае развитияэтих факторов.

Практическиединое мнениенаблюдаетсяпо факторам:

  • N 4 ”Вопросыразвития рекламнойдеятельности“;

  • N 23 “Рост техническогоуровня оснащенностипроизводства“;

  • N 12 “Функционированиесистемы экономиизаработнойплаты”;

  • N 13 “Использованиепроизводственныхмощностей”.

Следствиемданного явлениябудет отсутствиепредрасположенностик сопротивлениюпо значимостифактора какоголибо уровняуправления.

По представленнымтабличнымданным можноотметить, чтонаиболее значимымифакторамиуправленияпроизводствомдля предприятияс точки зренияверхнего уровняуправленияявляются следующие:

  • N 26 “Соответствиетехнологиивыполненияпроизводственныхоперацийтребованиямвремени”;

  • N 11 “Функционированиесистемы улучшениякачествапредоставляемыхуслуг”;

  • N 3 “Развитиемаркетинговойдеятельности”;

  • N 9 “Проблемырентабельности”;

  • N 17 “Снижениесебестоимостипредоставляемыхуслуг”.

С точки зрениянижнего уровняуправлениянаиболее значимымифакторамиуправленияпроизводствомявляются следующие:

  • N 23 “Рост техническогоуровня оснащенностипроизводства”;

  • N 11 “Функционированиесистемы улучшениякачествапредоставляемыхуслуг”;

  • N 9 “Проблемырентабельности”;

  • N 22 “Конкурентоспособностьпредприятия”.

Сразуотметим тотфакт, что высокаязначимостьотдельныхфакторов наобследуемомпредприятииявляетсясвидетельствомотносительнобольшего интересаразвития этихфакторов, аменьшая значимостьотдельныхфакторовсоответственносвидетельствуето меньшем интересе в развитииэтих факторов.

Из приведенныхвыше данныхможно выделить,что по факторам№ 11, № 9 наблюдаетсяобщность позицийразличныхуровней управленияпо высотамзначимости.

Если проследитьнаименьшийуровень значимостипо всем опрошенным группам, тоздесь наблюдается общность взглядовпо фактору N17 “Себестоимостьпредоставляемыхуслуг”.


2.2.2. Обработкаи анализ фактическогосостояния
факторовна предприятии.


Представленныениже таблицаN 2.5. и таблица N2.6. , а также рисунокN 2.4. позволяетнам нагляднопредставитьи произвестианализ пофактическомусостояниюфакторов напредприятиинаправленныхна управлениелюдьми с точкизрения различныхуровней управления.В результатеможно наблюдатьследующуюкартину. Наибольшийразрыв во мненияхразличныхуровней управленияпрослеживаетсяпо факторам:

  • N 14 “Эффективностьработы системыуправления”;

  • N 19 “Личноестремлениек развитиюсильных сторони поиску путейразвития всистеме управления”;

  • N 24 “Системаформированияи анализа резервакадров навыдвижение”.

Следствиемразрыва вомнениях повыше перечисленнымфакторам будетпредрасположенностьк оказаниюсопротивленияодним из уровнейуправленияв случае необходимостиразвития одногоиз этих факторов.


Чем нижефактическоесостояниефактора наобследуемомпредприятии, тем меньшаяпредрасположенностьк оказаниюсопротивления при его развитии.

Так как,все выше названныефакторы с точкизрения верхнегоуровня управленияимеют значительнолучшее фактическоесостояние напредприятии,чем с точкизрения нижнегоуровня управленияследовательно,возрастаетпредрасположенностьк сопротивлениюсо стороныверхнего уровняуправленияв случае развитияэтих факторов.

Практическиединое мнениенаблюдаетсяпо факторам:

  • N 3 “Творчествои эффективностьвыполненияработы руководителямиразличногоуровня управления”;

  • N 17 “Распределениепроцесса постановкицелей”;

  • N 2 “Мотивацияруководителейразличныхуровней управления”;

  • N 11 “Условиядля самореализацииличности”;

  • N 5 “Правоваязащищенностьперсонала”;

  • N 16 “Системаобучения иповышенияквалификацииперсонала”;

  • N 12 “Условиядля инновационнойдеятельностиработников”.

Следствиемданного явлениябудет отсутствиепредрасположенностик сопротивлениюпо фактическомусостояниюфактора какоголибо уровняуправления.

По представленнымтабличнымданным можноотметить, чтов наиболееплохом состояниидля производствас точки зренияверхнего уровняуправлениянаходятсяследующиефакторы управлениялюдьми:

  • N 13 “Индивидуальнаяавтономность”;

  • N 12 “Условиядля инновационнойдеятельностиработников”;

  • N 11 “Условиядля самореализацииличности”;

  • N 1 “Творческая,благоприятнаяатмосфера дляразвития системыуправления”;

  • N 9 “Улучшениесоциальнопсихологическогоклимата”

  • N 27“Групповоеучастие навсех уровняхуправленияв процессепринятия решений”.

С точки зрениянижнего уровняуправленияв наиболееплохом состояниидля производстванаходятсяследующиефакторы управлениялюдьми:

  • N 1 “Творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления”;

  • N 27 “Групповоеучастие навсех уровняхуправленияв процессепринятия решений”;

  • N 24 “Системаформированияи анализа резервакадров навыдвижение”;

  • N 28 “Функционированиеточной многоканальнойсистемы коммуникацийпо всем направлениям”.

Отметимтот факт, чтофакторы наобследуемомпредприятииимеющие низкуюоценку фактическогосостояния,требуют немедленногоразвития, вотличии отфакторов имеющихвысокую оценкуфактическогосостояния.

Из приведенныхвыше данныхможно отметить,что по факторамN1, N27 наблюдаетсяобщность позицийразличныхуровней управленияпо отношениюк высоте фактическогосостоянияфактора напредприятии.


Представленныениже таблицаN 2.7. и таблица N2.8. , а также рисунокN 2.5. позволяетнам нагляднопредставитьи произвестианализ пофактическомусостояниюфакторов напредприятиинаправленныхна управлениепроизводствомс точки зренияразличныхуровней управления.

В результатеможно наблюдатьследующуюкартину.

Наибольшийразрыв во мненияхразличныхуровней управленияпрослеживаетсяпо факторам:

  • N 7 “Гибкостьи экстренностьрешений системыуправления”;

  • N 2 “Решениепроблем сезоннойдеятельности”;

  • N 19 “Решениевопросов внедренияЭВМ и машинныхметодов обработкиуправленческойинформации”;

  • N 20 “Расширениеоказываемыхвидов услуг”;


N 8 “Отсутствиезапаздыванияреакции управленческихрешений наизменения вокружающейсреде”;

  • N 6 “Наличиедейственнойсистемы годового,квартального,сезонногопланирования”.

Следствиемразрыва вомнениях повыше перечисленнымфакторам будетпредрасположенностьк оказаниюсопротивленияодним из уровнейуправленияв случае необходимостиразвития одногоиз этих факторов.

Так как,названныефакторы N7, N19, N 20, N8с точки зренияверхнего уровняуправленияимеют значительнолучшее фактическоесостояние напредприятии,чем с точкизрения нижнегоуровня управления,следовательно,возрастаетпредрасположенностьк сопротивлениюсо стороныверхнего уровняуправленияв случае развитияэтих факторов.Соответственно,факторы N6, N2 сточки зрениянижнего уровняуправленияимеют значительнолучшее фактическоесостояние напредприятии,чем с точкизрения верхнегоуровня управления,следовательно,возрастаетпредрасположенностьк сопротивлениюсо стороныверхнего уровняуправленияв случае развитияэтих факторов.

Практическиединое мнениенаблюдаетсяпо факторам:

  • N 22 “Конкурентоспособностьпредприятия”;

  • N 24 “Письменноеоформлениеорганизационнойструктурыпредприятия”;

  • N 17 “Снижениесебестоимостипредоставляемыхуслуг”;

  • N 16 “Уменьшениепотерь рабочеговремени”;

  • N 5 “Наличиереалистичныхкраткосрочныхи стратегическихпланов”.

Следствиемданного явлениябудет отсутствиепредрасположенностик сопротивлениюпо фактическомусостояниюфактора какоголибо уровняуправления.

По представленнымтабличнымданным можноотметить, чтов наиболееплохом состояниидля предприятияс точки зренияверхнего уровняуправлениянаходятсяследующиефакторы управленияпроизводством:

  • N 4 ”Вопросыразвития рекламнойдеятельности“;

  • N 23 “Рост техническогоуровня оснащенностипроизводства“;

  • N 2 “Решениепроблем сезоннойдеятельности”;

  • N 3 “Развитиемаркетинговойдеятельности”;

  • N 26 “Соответствиетехнологиивыполненияпроизводственныхоперацийтребованиямвремени”.

С точки зрениянижнего уровняуправленияв наиболееплохом состояниидля производстванаходятсяследующиефакторы управленияпроизводством:

  • N 14 “Регулярноеувеличениеобъемов предоставляемыхтранспортныхуслуг”;

  • N 25 “Организационнаяструктурапредприятия”;

  • N 23 “Рост техническогоуровня оснащенностипроизводства“;

  • N 7 “Гибкостьи экстренностьрешений системыуправления”;

  • N 18 “Внедрение на предприятии нововведений (инноваций)”;

  • N 19 “Решениевопросов внедренияЭВМ и машинныхметодов обработкиуправленческойинформации”.

Из приведенныхвыше данныхможно отметить,что по факторуN23 наблюдаетсяобщность позицийразличныхуровней управленияпо отношениюк высоте фактическогосостоянияфактора напредприятии.

Еслипроследитьуровень факторовнаходящихсяв хорошем состояниина данномпредприятии по обоим опрошенным группам, тоздесь наблюдается общность взглядовпо отношениюк высоте фактическогосостоянияследующихфакторов:

  • N 12 “Функционированиесистемы экономиизаработнойплаты”;

  • N 24 “Письменноеоформлениеорганизационнойструктурыпредприятия”;

  • N 22 “Конкурентоспособностьпредприятия”.


2.2.3. Выявлениепотребностипредприятия
ворганизационныхизменениях.


В этом подпунктеглавы 2 нашаосновная задачаопределитьпотребностьи направленияорганизационныхизменений,используярезультатыэксперт­ногоопроса различныхуровней управленияпредприятияГУП "АэропортСочи".

Как уже отмечалось,потребностьв развитиипредприятияопределяетсяза счет разностизначений значимостифактора дляобследуемогопредприятияи фактическимсостояниемфактора навыше упомянутомпредприятии.Чем выше полученнаяпо каждомуфактору разностьзначений, тембольше он нуждаетсяв развитии.

Нижепредставленныетаблица 2.9 ирисунок 2.6,позволяют намнаглядно представитьи произвестианализ потребностиобследуемогопредприятияпо организационнымизменениямнаправленнымна управлениелюдьми с точкизрения различныхиерархическихуровней управленияпредприятия.В результатенаблюдаетсяследующаяситуация.

Наибольшийразрыв в полученныхот различныхгрупп участниковопроса данныхнаблюдаетсяпо следующимфакторам:

  • N 24 "Наличиедействующейсистемы поформированиюи анализу кадровна выдвижение";

  • N 14 "Эффективностьработы системыуправления";

  • N 13 "Индивидуальнаяавтономностьработников";

  • N 15 "Точностьзадач и целейруководителейкаждого уровняуправления";

  • N 7 "Соответствиеоплаты трудауровню квалификации";

  • N 2 "Мотивацияруководителейразличныхуровней управления";

  • N 6 "Условиятруда";

  • N 23 "Эффективностьиспользованияметодов набора,отбора, найма".

Следствиемразрыва вомнениях опрошенныхгрупп по выше перечисленным факторам будет оказание сопротивления одной из группв случае необходимостиразвития данныхфакторов.


Чем вышепотребностьфакторов вразвитии, темменьшее сопротивлениебудет ему оказаносо стороныиерархическихгрупп принимающихучастие вобследованиипредприятия.

В результатемы приходимк выводу, чтопри проведенииорганизацион­ныхизменений вГУП "АэропортСочи", наибольшеесопротивлениесо стороныверхнего уровняуправлениябудет оказаноследующимфакторамнаправленнымна управлениелюдьми N 24, N 14, N 28, N 7, N6, N23.

Со сторонынижнего уровняуправлениянаибольшемусопротивлениюподвергнутсяфакторы направленныена управлениелюдьми N 13, N 15, N2.

Следующийвопрос анализакоторый мырассмотрим,это незначительноерасхождениемнений различныхиерархическихгрупп участвующихв исследованиипотребностиразвития факторовнаправленныхна управлениелюдьми. Итак,совпадениеили незначительноерасхождениенаблюдаетсяпо факторам:

  • N 16 "Системаобучения иповышенияквалификацииперсонала";

  • N 11 "Условиядля самореализацииличности";

  • N 12 "Условиядля инновационнойдеятельностиработников";

  • N 18 "Рассредоточениепроцесса контроля";

  • N 4 "Эффективностьиспользованияразличныхметодов решенияконфликтныхситуаций";

  • N 5 "Правоваязащищенностьперсонала";

  • N 17 "Распределениепроцесса постановкицелей по всемуровням иерархии";

  • N 26 "Решениепроблемы текучестикадров";

  • N 19 "Личноестремлениеруководителейк развитиюсильных сторони поиску путейразвития всистеме управления".

Следствиемсовпаденияили незначительногорасхождениямнений будет,отсутствиесопротивленияпо этим факторамсо сторонывсех участниковопроса принеобходимостиих развития.

Далее рассмотримгруппу факторов, которые по мнению всех групп

респондентов, на сегодняшнийдень стабильны и придают стабильность

работе предприятия, то есть факторы направленные на управление

производствомпрактическине имеющиепотребностив развитии. Помнениюверхнегоуровня управленияк этой группефакторов относятсяследующие:

  • N 26 "Решениепроблемы текучестикадров";

  • N 16 "Системаобучения иповышенияквалификацииперсонала";

  • N 20 "Собственнаяготовностьи готовностьдругих членовколлективаразвивать исовершенствоватьдеятельностьпредприятия";

  • N 24 "Наличиедействующейсистемы поформированиюи анализу кадровна выдвижение";

  • N 21 "Учет в работеинтересовколлег";

  • N 10 "Решениевопросовобеспеченностисоциальнойинфраструктуры";

  • N 5 "Правоваязащищенностьперсонала".

По мнениюнижнего уровняуправленияк выше представленнойгруппе факторовотносятсяследующие:

  • N 26 "Решениепроблемы текучестикадров";

  • N 21 "Учет в работеинтересовколлег";

  • N 16 "Системаобучения иповышенияквалификацииперсонала";

  • N 15 "Точностьзадач и целейруководителейкаждого уровняуправления";

  • N 18 "Рассредоточениепроцесса контроля";

  • N 20 "Собственнаяготовностьи готовностьдругих членовколлективаразвивать исовершенствоватьдеятельностьпредприятия";

  • N 5 "Правоваязащищенностьперсонала".

Привлекаетвнимание тотфакт, что попяти из семиотобранныхфакторов N 26, N 16,N 20, N 21, N 5 мнения обоихэкспертныхгрупп сошлись.

Наконецмы подошли вэтой главе кодному из самыхглавных вопросов,в частностик факторамнаправленнымна управлениелюдьми нуждающихсяв развитии,или другимисловами, определяющиепотребностьв организацион­ныхизменениях.С точки зренияверхнего уровняуправленияк данной группефакторов можноотнести следующие:

  • N 13 "Индивидуальнаяавтономностьработников";

  • N 1 "Созданиетворческойблагоприятнойатмосферы дляразвития системыуправления";

  • N 2 "Мотивацияруководителейразличныхуровней управления";

  • N 12 "Условиядля инновационнойдеятельностиработников";

  • N 3 "Творчествои эффективностьвыполненияработы руководителямиразличногоуровня управления";

  • N 9 "Решениевопросов улучшениясоциальнопсихологическогоклимата";

  • N 27 "Групповоеучастие в процессепринятия решенийна всех уровняхиерархии".

По мнениюнижнего уровняуправленияк выше указаннойгруппе факторовотносятсяследующие:

  • N 14 "Эффективностьработы системыуправления";

  • N 1 "Созданиетворческой,благоприятнойатмосферы дляразвития системыуправления";

  • N 24 "Наличиедействующейсистемы поформированиюи анализу кадровна выдвижение";

  • N 23 "Эффективностьиспользованияметодов набора,отбора, найма";

  • N 28 "Эффективноефункционированиеточной многоканальнойсистемы организационныхкоммуникацийпо всем направлениям";

  • N 27 "Групповоеучастие в процессепринятия решенийна всех уровняхиерархии";

  • N 22 "Информированностьработниково положениидел, целях иперспективахразвития".

Обратимвнимание, чтов данной группемнения респондентовсошлись пофакторам N 1, N 27.


Выше представленнаятаблица 2.10 ирисунок 2.7 позволяетнам нагляднопредставитьи произвестианализ потребностиобследуемогопредприятияпо организационнымизменениямнаправленнымна управлениепроизводствомс точки зренияразличныхиерархическихуровней управленияпредприятия.

В результатенаблюдаетсяследующаяситуация. Наибольшийразрыв в полученныхот различныхгрупп участниковопроса данныхнаблюдаетсяпо следующимфакторам:

  • N 26 "Соответствиетехнологиипроизводственныхоперацийтребова­ниямвремени";

  • N 19 "ВнедрениеЭВМ и машинныхметодов обработкиуправленческойинформации";

  • N 7 "Гибкиеэкстренныерешения системыуправления";

  • N 3 "Развитиемаркетинговойдеятельности";

  • N 6 "Наличиедействующейсистемы годового,квартального,сезонногопланирования";

  • N 11 "Наличиеэффективнойсистемы улучшениякачествапре­доставляемыхтранспортныхуслуг";

  • N 1 "Функционированиеэффективнойсистемы нормированиятруда". Следствиемразрыва вомнениях опрошенныхгрупп по вышеперечисленным факторам будет оказание сопротивления одной из групп,в случае необходимостиразвития данныхфакторов.

Чем вышепотребностьфакторов вразвитии, темменьшее сопротивлениебудет ему оказаносо стороныиерархическихгрупп принимающихучастие вобследованиипредприятия.

В результатемы приходимк выводу, чтопри проведенииорганизацион­ныхизменений вГУП "АэропортСочи", наибольшеесопротивлениесо стороныверхнего уровняуправлениябудет оказаноследующимфакторамнаправленнымна управлениепроизводствомN 7, N 11, N 19, N 1.

Со сторонынижнего уровняуправлениянаибольшемусопротивлениюподвергнутсяфакторы направленныена управлениелюдьми N 3, N 6, N 26.

Следующийвопрос анализакоторый мырассмотрим,это незначительноерасхождениемнений различныхиерархическихгрупп участвующихв исследованиипотребностиразвития факторовнаправленныхна управлениепроизводством.Итак, незначительноерасхождениенаблюдаетсяпо факторам:

  • N 21 "Формализацияпрактическогоопыта";

  • N 22 "Конкурентоспособностьпредприятия";

  • N 16 "Уменьшениепотерь рабочеговремени";

  • N 13 "Максимальноеиспользованиепроизводственныхмощностей";

  • N 5 "Наличиереалистичныхкраткосрочныхи стратегическихпланов". Следствиемсовпаденияили незначительногорасхождениямнений будет,

отсутствиесопротивленияпо этим факторамсо стороны всех участниковопроса принеобходимостиих развития.

Далеерассмотримгруппу факторов,которые помнению всехгрупп респондентов,на сегодняшнийдень стабильныи придаютстабильностьработе предприятия,то есть факторынаправленныена управлениепроизводствомпрактическине имеющиепотребностив развитии. Помнению верхнегоуровня управленияк этой группефакторов относятсяследующие:

  • N 24 "Письменноеи документальноеоформлениеорганизационнойструктурыуправления";

  • N 12 "Системаэкономии заработнойплаты";

  • N 22 "Конкурентоспособностьпредприятия";

  • N 7 "Гибкиеэкстренныерешения системыуправления";

  • N 1 "Функционированиеэффективнойсистемы нормированиятруда".

  • N 19 "ВнедрениеЭВМ и машинныхметодов обработкиуправленческойинформации";

  • N 21 "Формализацияпрактическогоопыта".

По мнениюнижнего уровняуправленияк выше представленнойгруппе факторовотносятсяследующие:

  • N 24 "Письменноеи документальноеоформлениеорганизационнойструктурыуправления";

  • N 12 "Системаэкономии заработнойплаты";

  • N 15 "Эффективноерешение увеличенияпроизводительноститруда";

  • N 10 "Эффективноерешение проблемыплатежеспособности";

  • N 22 "Конкурентоспособностьпредприятия";

  • N 13 "Максимальноеиспользованиепроизводственныхмощностей";

  • N 21 "Формализацияпрактическогоопыта".

Привлекаетвнимание тотфакт, что почетырем изсеми отобранныхфакторов N 24, N 12,N 22, N 21 мнения обоихэкспертныхгрупп сошлись.

Наконецмы подошли вэтой главе кодному из самыхглавных вопросов,в частностик факторамнаправленнымна управлениепроизводствомнуждающихсяв развитии,или другимисловами, определяющиепотребностьв организационныхизменениях.С точки зренияверхнего уровняуправленияк данной группефакторов можноотнести следующие:

  • N 26 "Соответствиетехнологиипроизводственныхоперацийтребова­ниямвремени";

  • N 3 "Развитиемаркетинговойдеятельности";

  • N 23 "Рост техническогоуровня оснащенностипроизводства";

  • N 4 "Развитиерекламнойдеятельностипредприятия";

  • N 5 "Наличиереалистичныхкраткосрочныхи стратегическихпланов";

  • N 17 "Снижениесебестоимостипредоставляемыхуслуг";

  • N 18 "Внедрениенововведений(инноваций)".

По мнениюнижнего уровняуправленияк выше указаннойгруппе факторовотносятсяследующие:

  • N 23 "Рост техническогоуровня оснащенностипроизводства";

  • N 14 "Увеличениеобъемов предоставляемыхтранспортныхуслуг";

  • N 18 "Внедрениенововведений(инноваций)";

  • N 19 "ВнедрениеЭВМ и машинныхметодов обработкиуправленческойинформации";

  • N 25 "Совершенствованиеорганизационнойструктуры";

  • N 7 "Гибкиеэкстренныерешения системыуправления";

  • N 11 "Наличиеэффективнойсистемы улучшениякачествапре­доставляемыхтранспортныхуслуг".

Обратимвнимание, чтов данной группемнения респондентовсошлись подвум факторамN 23, N 18.

Подводяитог, можносказать чтов данном подпунктеглавы 2, мыпроанализировалирезультатыэкспертныхоценок, выявилипотребностии направленияорганизационныхизмененийпредприятияГУП "АэропортСочи" с точкизрения двухопрошенныхиерархическихуровней управления.

ГЛАВА 3.

Программаосновных направленийорганизационных
измененийи прогнозируемаяпроблемасопротивлений.


3.1. Программаосновных направленийорганизационных.


Как мы наглядноубедились изглавы 2, мненияразличныхиерархическихгрупп совпадаютлишь частично.

Для выработкиобщей программы"развитияосновных направленийорганизационныхизменений"необходимополучить общиесредние оценкипо результатамвсех опрошенныхгрупп. С этойцелью по каждомуфактору найдемсреднее арифметическоезначимостии среднееарифметическоефактическогосостояния напредприятии.Складываярезультатыопроса по каждомуфактору нижнегои верхнегоуровня управления,мы получаемсуммарнуюоценку по значимостифакторов дляобследуемогопредприятияи по фактическомусостояниюфактора напредприятии.Далее по каждомуфактору находимсреднее арифметическоезначимостии состояниена предприятии.Определяяразность междусредним арифметическимзначимостифактора дляпроизводстваи среднимарифметическимфактическогосостоянияфактора, мыполучаем общуюпотребностьв организационныхизменениях.

Чем вышеполученноепо каждомуфактору разностьзначений, тембольше он нуждаетсяв развитии.Результатывычисленийпредставленыв таблице 3.1«Потребностьорганизационныхизменений,направленныхна управлениелюдьми с точкизрения всехопрошенных»,и табл. 3.2 «Потребностьорганизационныхизменений,направленныхна управлениепроизводствомс точки зрениявсех опрошенных».Для наглядностирезультатыпредставленына рисунках3.1 и 3.2.


Табл. 3.3Факторы управлениялюдьми,
благоприятствующиеразвитиюорганизации.


№фактора

Названиефактора

Факторыне

требующиеразвития (разность

значений)
26 Отсутствиетекучестикадров -0,4
21 Учетинтересовколлег 0
16

Системаобучения иповышения

квалификацииперсонала

 0
20

Собственнаяготовностьи готовностьдругих членовколлективаразвивать исовершенствоватьдеятельностьпредприятия

 0,4
10

Обеспеченностьсоциальной

инфраструктуры

 0,5
5 Правоваязащищенностьперсонала 0,6
18 Процессконтроля 0,6
15

Точностьзадач и целейкаждого уровняуправления

 0,7
17

Процесспостановкицелей

 0,8

Таблица№ 3.4 Факторыуправленияпроизводством,благоприятствующиеразвитиюорганизации.

№фактора

Названиефактора

Факторыне требующиеразвития

(разностьзначений)

24

Письменноеоформлениеорганизационнойструктуры

-0,6

12

Системаэкономиизаработнойплаты

0,1

22

Конкурентоспособностьпредприятия

0,6

21

Формализацияпрактическогоопыта

1

10

Платежеспособностьпредприятия

1,1

13

Использованиепроизводственныхмощностей

1,2

6

Системагодового,квартальногои сезонногопланирования

1,3

1

Системанормированиятруда

1,3

Программанаправленийорганизационныхизмененийуправления

людьми.

№фактора

Названиефактора

Потребностьв развитии (разность)
1

Созданиетворческой,благоприятнойатмосферыдля развитиясистемы управления

 2,2
14

Совершенствованиеработы системыуправления

 2
12

Созданиеусловий дляинновационнойдеятельностиработниковпредприятия

 1,7
23

Эффективноеиспользованиеметодов набора,

отбора,найма

1,6
22

Информированиеработниково положениидел,

целях иперспективахразвитияпредприятия

 1,5
13

Развитиеиндивидуальнойавтономностиработников(ответственность,независимостьи возможностьпроявленияинициативы)

 1,5
2

Развитиемотивациидеятельностируководителя

 1,4
3

Развитиеэффективностии творчествав

деятельностируководителя

 1,4

Программанаправленийорганизационныхизмененийуправления

производством.

№фактора

Названиефактора

Потребностьв развитии (разность)
23

Росттехническогоуровня оснащенности

производства

 2,7
14

Увеличениеобъемов предоставляемых

транспортныхуслуг

 2,4
18

Внедрениенововведений(инноваций)на

предприятии

 2,3
26

Приведениев соответствиетехнологийпроизводственныхоперацийтребованиямвремени

 2,1
25 Совершенствованиеорганизационнойструктурыпредприятия 2
3

Развитиемаркетинговойдеятельностипредприятия

 1,9
4

Развитиерекламнойдеятельностипредприятия

 1,8
5

Развитиереалистичного,краткосрочногои

стратегическогопланирования

 1,8
19 ВнедрениеЭВМ и машинныхметодов обработкиинформации 1,8

3.2. Прогнозируемыепроблемы, связанныес проведением
организационныхизменений вГУП "АэропортСочи".


Основнойпроблемой наэтапе внедренияпрограммы"основныхнаправле­нийорганизационныхизменений"принято считатьсопротивлениесо стороныкакого-либоиерархическогоуровня управления,причем причинатакого сопротивления,как указывалосьв первой главеданной дипломнойработы, можетбыть самойразной. Длятого чтобыпопытатьсяспрогнози­роватьданную проблемувоспользуемсяпредставленнымии описаннымиво второй главерезультатамиэкспертныхоценок. Дляосуществленияпрогноза ивыявления покаждому изфакторов,представленныхв общей программеразвития,недовольнойиерархическойгруппы сравними разложим насоставляющиегрупповыеоценки потребностив развитии.Таким образом,мы, в ходе проведенияорганизационногоизменения,сможем учитыватьвозни­кающеесопротивлениеи адекватнореагировать.

В начале,рассмотримгруппу факторовнаправленнуюна управлениелюдьми. На рисункеN 3.3. нагляднопроиллюстрированасила встречноговоздействияпотребностей,по вышеуказаннымфакторам, различныхиерархи­ческихгрупп участвовавшихв обследованиипредприятия.

Сила встречноговоздействияпотребностейв развитиипредприятияпо факторамразработаннойпрограммы.

Сила оказываемогосопротивленияхарактеризуетсясоотношениемв потребностяхорганизационныхизменений сточки зренияразличныхиерархическихгрупп участвующихв экспертномобследовании.Чем выше потребностьв организационныхизменениях,тем меньшеоказываемоесопротивление.В целях наиболееполного прогноза,остановимсяна потребностив развитиикаждого факторавходящего впрограмму"основ­ныхнаправленийорганизационныхизменений"и его составляющих.

Рисунок3.3. Сила встречноговоздействияпотребностейв развитиипредприятия по факторамразработаннойпрограммы(управлениелюдьми).

Нижнийуровень управления



- ФакторN1 "Созданиетворческойблагоприятнойатмосферы дляразвития системыуправления"- со стороныверхнего уровняуправленияесли и возникаетсопротивление,то незначительное,за счет высокойпотребно­стиразвития этогофактора с обеихсторон.

- ФакторN 14 "Эффективностьработы системыуправления"- наблюдаетсяболее высокаяпотребностьв развитии состороны нижнегоуровня управления,в основном, засчет большейоценки фактическогосостоянияфактора напредприятии,поэтому разумнопредположитьопределенноесопротивлениесо стороныверхнего уровняуправления.

- ФакторN 12 "Условия дляинновационнойдеятельностиработников"- по данномуфактору наблюдаетсяприблизительноодинаковаявысокая потребностьв развитии увсех опрошенныхиерархическихгрупп, следовательноотсутствуетсопротивлениес обеих сторон.

- ФакторN 23 "Эффективностьиспользованияметодов набора,отбора, найма"- наблюдаетсяболее высокаяпотребностьв развитии состороны нижнегоуровня управления,в основном засчет болеевысокой оценкифактическогосостоянияфактора напредприятии,поэтому разумнопредположитьопределенноесопротивлениесо стороныверхнего уровняуправления.

- Фактор N 22"Информированностьработниково положениидел, целях иперспективахразвития" - поэтому факторуразница междупотребностямив развитииопрошенныхэкспертов,несколькониже, чем впредыдущемфакторе, новсе же необходимоучесть возможноесопротивлениесо стороныверхнего уровняуправления,так как потребностьв развитииданного фактораниже за счетбольшей оценкифактическогосостоянияфактора напредприятии.

- Фактор N 13"Индивидуальнаяавтономностьработников"- наблюдаетсявысокая потребностьразвития состороны верхнегоуровня управления

и значительноболее низкаясо сторонынижнего уровняуправления,следовательносопротивлениебудет ощущатьсясо сторонынижнего уровняуправления.Вызвана этаситуация болеевысокой оценкойзначимостифактора дляпредприятияи более низкойоценкой фактическогосостоянияфактора напредприятиисо стороныверхнего уровняуправления.

- ФакторN 2 "Мотивацияруководителейразличныхуровней управления"- наблюдаетсяболее высокаяпотребностьв развитии состороны верхнегоуровня управления,за счет болеевысокой оценкизначимостифактора дляпредприятия,можно предположить,что определенноесопротивлениебудет со сторонынижнего уровняуправления.

- Фактор N 3"Творчествои эффективностьвыполненияработы руководи­телямиразличногоуровня управления"- по данномуфактору наблюдаетсяпрактическиодинаковаяпотребностьв развитии,следовательносопротивлениебудет отсутствовать.

Рассмотримгруппу факторовнаправленнуюна управлениепроизводст­вом.На рисунке N3.4 нагляднопроиллюстрированасила встречноговоздействияпотребностей,по вышеуказаннымфакторам, различныхиерархи­ческихгрупп участвовавшихв обследованиипредприятия.

Р

Нижнийуровень управления

23

14

18

26

25

3

4

5

19

исунок3.4. Сила встречноговоздействияпотребностейв развитиипредприятияпо факторамразработаннойпрограммы.

3,0 2,9 2,6 1,4 2,3 1,2 1,3 1,6 2,6


2,5 1,8 1,9 2,8 1,7 2,6 2,2 2,0 1,0


2,5 1,8 1,9 2,8 1,7 2,6 2,2 2,0 1


- ФакторN 23 "Рост техническогоуровня оснащенностипроизводства"– со стороныверхнего уровняуправленияесли и возникаетсопротивление,то незначительное,за счет высокойпотребностиразвития этогофактора с обеихсторон.

- ФакторN 14 "Увеличениеобъемов предоставляемыхтранспортныхуслуг" - наблюдаетсяболее высокаяпотребностьв развитии со стороны нижнегоуровня управления, в основном, за счет большей оценки фактическогосостояния фактора на предприятии, поэтому разумно предположитьопределенноесопротивлениесо стороныверхнего уровняуправления.

- ФакторN 18 "Внедрениенововведений(инноваций)"-наблюдаетсяболее высокаяпотребностьв развитии состороны нижнегоуровня управления,в основном засчет болеевысокой оценкифактическогосостоянияфактора напредприятии,поэтому следуетпредположитьопределенноесопротивлениесо стороныверхнего уровняуправления.

- ФакторN 26 "Соответствиетехнологиипроизводственныхопераций требованиямвремени" -наблюдаетсявысокая потребностьразвития состороны верхнегоуровня управленияи значительноболее низкаясо сторонынижнего уровняуправления,следовательносопротивлениебудет ощущатьсясо сторонынижнего уровняуправленияи это сопротивлениевызвано болеенизкой оценкойзначимостии более высокойоценкой фактическогосостояния напредприятии.

- ФакторN 25 "Совершенствованиеорганизационнойструктуры"- наблюдается более высокаяпотребностьв развитии состороны нижнегоуровня управления,в основном засчет болеевысокой оценкифактическогосостояния фактора на предприятии, поэтому следует предположитьопределенноесопротивление со стороныверхнего уровняуправления.

- ФакторN 3 "Развитиемаркетинговойдеятельности"- наблюдаетсявысокая потребностьразвития состороны верхнегоуровня управленияи значительноболее низкаясо сторонынижнего уровняуправления,следовательносопротивлениебудет ощущатьсясо сторонынижнего уровняуправленияи это сопротивлениевызвано болеенизкой оценкойзначимос­тии более высокойоценкой фактическогосостояния напредприятии.

- ФакторN 4 "Развитиерекламнойдеятельностипредприятия"- наблюдаетсяболее высокаяпотребностьв развитии состороны верхнегоуровня управления,в основном, засчет меньшейоценки фактическогосостоянияфактора напредприятии,поэтому стоитпредположитьопределенноесопротивлениесо сторонынизшего уровняуправления.

- ФакторN 5 "Наличиереалистичныхкраткосрочныхи стратегическихпланов" - поэтому факторуразница междупотребностямив развитииопрошенныхэкспертовневелика, новсе же необходимоучесть возможноесопротивлениесо сторонынижнего уровняуправления,так как потребностьв развитииданного фактораниже за счетбольшей оценкифактическогосостоянияфактора напредприятиии более низкойоценки значимостифактора.

- ФакторN 19 "ВнедрениеЭВМ и машинныхметодов обработкиуправлен­ческойинформации"- наблюдаетсявысокая потребностьв развитии состороны нижнегоуровня управления,за счет болеенизкой оценкифактическогосостоянияфактора и болеевысокой оценкезначимостифактора напредприятии,поэтому определенноесопротивлениесо стороныверхнего уровняуправления.

Таким образом,в этом разделемы спрогнозировалиодну из основныхпроблем организационныхизменений,сопротивлениечленов предприятия,что дает возможностьпри проведенииорганизационныхизмененийсгладить этонегативноеявление.


Заключение.


Цель представленной дипломной работы заключается в выявлениинеобходимостипроведенияорганизационных изменений, изучения этойпроблемы ипредложениеосновных направленийорганизационныхизменений напредприятииГУП "АэропортСочи". Для достиженияпоставленнойцели, былаопределенаосновная задача, выработкапрограммыпроведенияорганизационныхизменений.

Впервой части главы 1 даннойдипломнойработы, приведентеоретический материал, посвященный вопросам организационных изменений.Основное вниманиеуделяетсяпонятию организационногоизменения иего предпосылкам,сопротивлениюорганизационнымизменениями его причинам,этапам и методам его осуществления, эффективностиорганизационныхизменений. Врамках изученияданного вопроса,в качествеобъекта исследованиябыл выбран ГУП"АэропортСочи".

Втораячасть посвященаобщему ознакомлениюс объектомисследования,в частностипредставленаорганизационная характеристикаобъекта исследования.Анализ организационнойструктуры иорганов управления

затронулвопросы компетенции различных подразделений и полномочийна определенныхуровнях административнойлестницы.

Вовторой главеданного проектапредлагаетсяуправленческоерешение, позволяющеерешить поставленныезадачи. Онопредусматриваетреализациюследующихмероприятий:1) разработкаметодики "Оценка потребностейи направленийорганизационныхизменений";2) обработка ианализ результатовэкспертныхоценок, причем в эту процедурувходит обработкаи анализ значимостифакторов поразличнымуровням управления,обработка ианализ фактическогосостоянияфакторов на предприятии и наконецвыявлениепотребности предприятия в организационныхизмененияхс точки зренияразличныхуровней управления.Сравнение поразличнымуровням делаетсяво-первых, чтобыобщая оценкабыла болееобъективнойи во вторых, чтобы выявить одну из основныхпроблем проведенияорганизационных изменений, аименно сопротивление возникающеепри этом наразличныхуровнях управления. Разработанная методика даетвозможность решить для предприятия ГУП "АэропортСочи" вопрос,насколько тот или иной фактор в ней представленныйнуждается вразвитии.

Материалы проведенного исследования в главе 2 позволяютнам в третьей главе разработать общую программуосновных направленийорганизационных изменений испрогнозироватьпроблемувозникающегосопротивления. Программа составлена на базе обобщенных данных по

всемопрошеннымуровням управления, путем ранжирования по убываниюполученныхобщих среднихоценок потребностей.

Вовтором разделеглавы 3 прогнозируется сопротивлениечленов предприятияпо каждому изнаправлений, представленныхв программе"Основных направлений организационных изменений".В результатепоявляетсявозможностьпредотвратитьпоявление этойпроблемы.

На мой взгляд, предложенное менеджерское решение заслуживаетподробногорассмотрения и может быть рекомендованодля реализации,руководствуГУП "АэропортСочи" в качествеинструмента,для повышенияустойчивостии адаптационнойспособностипредприятия.

Взаключениинеобходимоподчеркнуть,что проведениеорганизационныхизмененийможет служитьсерьезным механизмомподдержки иразвития системыуправленияпредприятия.В руках компетентнойгруппы руководи-

телейосуществлениеорганизационныхизменений представляетсобой мощноесредствоусовершенствованияработы предприятияи повышенияее эффективности.


Литература.


1.АккоффР.Планированиебудущего корпорации– М.: Прогресс,1985– 246 с.

2.Ансофф И. Стратегическоеуправление.Пер.c англ.-М.: Экономика, 1989– 536С.

3.АстаховА.С.,Головко И.К.Технологияпрорыва и школаВ.Эрхарда.– М.: 1989 – 268 c.

4.Боумен К.Основы стратегическогоменеджмента.Пер.c англ.– М.:ЮНИТИ,1997 - 486 c.

5.Вершигора Е.Е.Менеджмент:Учебное пособиедля учащихсяспециальныхучебныхзаведенийэкономическогопрофиля - М.:ИНФРА-М, 1998 -256с.

6.Веснин В.Р. Основыменеджмента: Учебник / Институт международногоправаи экономики- М.: Триада ЛТД,1997 - 384 с.

7.ВиханскийО.С., Наумов А.И.Менеджмент.– М.:Гардарика,1998– 528 с.

8.Виханский О.С.Стратегическоеуправление:Учебник.– М.:Изд-воМГУ,1995 – 512 с.

9.Водачек Л.,Водочкова О.Стратегияуправленияинновациямина предприятии. М., 1989 – 432 c.

10.ГальковичР.С., НабоковВ.И. Основы менеджмента- М.: ИНФРА-М,1997- 189 с.

11.ГерчиковаИ.Н. Менеджмент:Учебник длястудентоввузов - 2-е изд.-М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1995 - 480 с.

12.Документацияпо сертификацииГУП "АэропортСочи".

13.ДрукерП.Управление,нацеленноена результаты.Пер.с англ.– М.:Технологическаяшкола бизнеса,1994 – 368 с.

14.ДунканУ. Дж. Основополагающиеидеи в менеджменте:Пер. с англ.- М.:"Дело", 1996 - 272 с.

15.ЗотовВ.В.,Ленский Е.В.Задачи и организационныеосновы менеджмента.- М.:ТОО“Коронапринт”,1996 – 456 с.

16.КравченкоА.И. Прикладнаясоциологияи менеджмент:Учебное пособие- М.: изд-во МГУ,1995 - 200 с.

17.МасловЕ.В. Управлениеперсоналомпредприятия:Учебное пособие- М.: Изд-во МГУ,1995 - 312 с.

18.Менеджменторганизации:Учебное пособие/ Под ред. З.П.Румянцевой,Н.А.Соломатина.- М.: ИНФРА-М, 1997 - 429с.

19.МесконМ.Х. и др. Основыменеджмента: Пер. с англ. / М.Х.Мескон, М. Альберт,Ф. Хедоури. - М.:Дело, 1998 - 800 с.

20.МильнерБ.З. Теорияорганизаций.Курс лекций- М.:

ИНФРА-М, 1999 - 336 с.

21.СамыгинС.И., Л.Д. Столяренко.Менеджментперсонала –Ростов – на -Дону "Феникс",Москва "Зевс",1997 - 480 с.

22.СацковН.Я. Практическийменеджмент. Методы и приемыдеятельностируководителя- Донецк: Сталкер,1998- 448 с.

23.ТаусендР.Секреты управленияили как удержатькомпанию отподавленияинициативылюдей и снижениприбыли.– М.,1991 – 436 c.

24.ШонессиО.Дж. Принципыорганизацииуправленияфирмой - М.: Прогресс 1979 - 378 c.

25.УотерманР.Фактор обновления:Каксохраняютконкурентоспособностьлучшие компании.– М.:Прогресс,1988–248c.

26.Управлениеперсоналоморганизации.Учебник./Подред. А.Я.Кибанова.-М.: Инфра-М 1998 - 512 c.

27.Управлениеперсоналомв условияхсоциальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра,Г. Шмидта. - М.:Изд-во МГУ, 1997 -480 с.

28.Управлениепо результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне,Йоуко Х. Ниссенен.- М.: Прогресс,Универс, 1993 - 318 с.

29.УставпредприятияГУП "АэропортСочи".

30.УткинЭ.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия приПравительствеРФ. - М.: Зерцало,1998 - 448 c.

31.УткинЭ.А. Профессия- менеджер. - М.:Экономика,1992 - 174 с.

32.ФатхутдиновР.А. Инновационныйменеджмент. Учебник длявузов - М.: ЗАО"Бизнес-школа","Интел-Синтез",1998 - 600 c.

33.ФостерР.Обновлениепроизводства.– М.:Прогресс,1987– 424 с.

34.ХовардК., КоротковЭ. Принципыменеджмента(Управление в системецивилизованногопредпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996 -224 с.

35.ШахмаловФ.И.Американскийменеджмент.Теория и практика.– М.:Наука,1993 – 546 с.

.



Overview

Таблица 1б
Таблица 1а
Таблица 2Б
Таблица 2а
Олег
олег 1
Таблица 3а
Таблица 3б
Таблица 4а
Таблица 4б
Диограмма1
Диаграмма 2
Диаграмма 4
Диаграмма 5
Разность значений
Лист8

Sheet 1: Таблица 1б
















ТАБЛИЦА № 2.3 (ориентирована на производство)































результатов опроса значимости факторов для нашего предприятия































нижнего уровня управления
















Факторы













Участники опроса














Среднее

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 3 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4.4
2 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4.3
3 4 5 3 3 5 3 4 4 4 3 3 4 5 4 4 3 3 3 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3.9
4 5 5 4 3 5 5 3 5 5 3 3 4 4 4 4 5 4 5 5 3 3 4 4 5 5 5 4 4 3 5 4.2
5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4.5
6 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4.5
7 4 5 4 4 3 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 5 3 4 5 4 4 5 3 4 3 4 4 5 5 4.0
8 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4.3
9 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4.6
10 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4.4
11 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4.7
12 4 4 3 4 5 5 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4.0
13 5 4 5 4 4 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 3 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4.0
14 5 5 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4.5
15 5 3 5 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 5 3 4 4 3 4 5 4 3.9
16 5 5 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 5 4 4 4.0
17 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.9
18 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 3 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4.5
19 5 3 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 3 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4.5
20 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.9
21 4 4 3 3 5 2 3 4 4 3 3 3 2 4 4 3 5 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3.5
22 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4.6
23 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4.7
24 5 4 5 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 5 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 5 4.0
25 5 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.0
26 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4.4

Sheet 2: Таблица 1а
















ТАБЛИЦА № 2.1 (ориентирована на человеческий фактор)






























результатов опроса значимости факторов для нашего предприятия






























нижнего уровня управления















Факторы













Участники опроса














Среднее

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4.0
2 4 3 5 4 3 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 3 4 5 5 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 3 4.1
3 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4.5
4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3.8
5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4.3
6 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4.5
7 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4.5
8 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4.5
9 5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 3 3 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 3.9
10 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.1
11 4 4 4 3 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 3.9
12 5 4 4 3 5 3 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4.0
13 5 3 3 4 5 3 4 4 3 4 5 5 4 3 3 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3.9
14 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4.8
15 5 3 3 5 4 5 3 4 4 5 4 3 5 4 5 4 4 3 5 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4.1
16 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4.9
17 4 3 4 5 3 4 5 5 4 4 4 4 5 3 4 4 3 5 3 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4.1
18 4 4 4 4 5 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4.1
19 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3.8
20 5 4 4 4 5 3 3 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4.0
21 4 5 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 5 4 4 4 3 5 4 3 3.9
22 5 4 5 3 5 3 4 4 4 5 5 4 3 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 3 4.1
23 5 5 4 3 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 3 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 3 4 5 5 4.4
24 5 5 4 5 5 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4.3
25 5 3 5 4 3 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 5 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4 3 5 5 4.2
26 5 4 5 4 3 3 3 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 5 4 5 3 3 4 3 4 3.8
27 4 4 4 4 3 3 3 4 4 5 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 5 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3.7
28 4 3 3 4 4 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 3 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 3 5 5 4 4.1

Sheet 3: Таблица 2Б
















ТАБЛИЦА № 2.7 (ориентирована на производство)






























результатов опроса состояния нашего предприятия






























нижнего уровня управления















Факторы













Участники опроса














Среднее

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 3 4 3 2 2 4 1 2 2 2 3 4 4 3 3 3 2 2 3 2 1 3 1 2 4 3 3 3 2 1 2.6
2 2 4 4 3 5 2 2 3 3 3 4 4 3 3 3 5 3 4 2 4 3 2 4 3 3 2 2 3 4 3 3.2
3 3 4 3 2 2 3 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 4 3 3 2 3 2 2 2 4 3 3 3 2 3 2.7
4 3 3 2 4 1 5 3 2 3 2 3 4 4 3 3 2 4 1 2 3 3 5 4 2 2 1 3 3 3 3 2.9
5 4 2 4 3 2 2 3 2 2 2 4 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 3 3 3 3 2 4 3 3 2.9
6 4 3 5 4 4 3 3 4 4 5 3 4 4 3 3 4 4 5 4 3 3 4 3 4 4 3 5 4 4 3 3.8
7 2 3 1 2 1 2 2 3 3 2 2 1 1 1 2 2 1 2 3 1 3 1 1 2 2 3 2 1 1 2 1.8
8 3 2 2 4 2 1 3 2 3 3 2 2 2 1 3 3 2 2 2 4 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2.4
9 3 5 2 2 2 3 3 3 4 2 2 3 3 2 2 2 3 4 4 5 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2.8
10 4 4 4 5 3 2 4 3 3 4 4 4 2 4 4 5 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3.7
11 4 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 4 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2.5
12 5 3 5 2 5 2 4 4 3 3 5 3 3 2 4 5 4 3 3 2 4 3 5 3 4 3 3 4 5 4 3.6
13 4 4 5 2 2 3 3 3 4 3 2 2 3 3 3 4 3 4 4 2 2 4 3 3 4 5 2 3 3 2 3.1
14 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1.5
15 3 3 5 4 4 2 2 4 3 4 4 3 2 3 3 2 3 2 4 5 3 4 2 4 4 3 3 3 2 4 3.2
16 3 3 3 2 4 2 3 3 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 2.9
17 2 5 5 2 1 1 3 4 3 4 2 1 4 3 3 2 1 5 3 4 2 2 3 3 4 3 3 2 1 4 2.8
18 4 1 2 2 1 1 2 1 2 1 3 2 1 3 2 2 1 4 2 1 1 2 2 3 3 1 1 2 2 1 1.9
19 2 1 1 4 1 1 2 2 1 3 1 2 1 1 2 3 1 2 4 1 1 4 3 2 2 1 2 2 1 3 1.9
20 2 3 1 2 2 3 3 2 2 1 3 3 3 2 1 3 1 1 2 3 3 3 1 2 2 3 2 3 3 1 2.2
21 2 2 3 4 1 2 3 2 2 3 3 4 3 1 2 3 3 3 1 3 4 2 2 2 3 1 4 2 3 2 2.5
22 3 5 5 3 3 3 4 3 4 5 5 3 3 3 4 4 3 5 5 3 4 4 3 5 4 4 3 5 3 3 3.8
23 2 1 1 2 3 1 2 2 1 1 2 2 2 3 2 1 1 3 2 2 2 1 1 1 2 1 2 3 3 1 1.8
24 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4.9
25 1 1 1 2 3 1 3 1 1 2 2 2 2 2 1 3 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 2 1.6
26 4 2 3 3 3 4 2 3 3 2 4 3 3 3 4 2 3 2 3 4 4 3 3 4 4 2 2 3 4 3 3.1

Sheet 4: Таблица 2а
















ТАБЛИЦА № 2.5 (ориентирована на человеческий фактор)






























результатов опроса состояния нашего предприятия






























нижнего уровня управления















Факторы













Участники опроса














Среднее

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 2 1 1 1 3 1 3 2 1 1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 1.6
2 3 3 2 4 4 2 4 3 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 2 3 3 4 3.1
3 3 4 2 4 4 2 3 4 4 3 3 4 2 3 4 3 3 3 2 4 4 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3.2
4 4 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 4 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 1 2 3 3 2.7
5 4 4 4 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3.5
6 3 2 2 3 4 3 2 3 3 4 2 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 2 4 3 4 3 2 4 3 3 3.0
7 2 3 2 3 5 3 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3.0
8 3 4 4 2 2 2 3 4 3 3 2 3 3 4 2 1 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 2 2 3 3 3.0
9 4 2 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3.1
10 4 5 4 3 2 3 3 4 4 3 5 4 4 2 3 3 3 4 3 3 4 2 3 3 3 5 3 3 2 3 3.3
11 4 3 2 2 1 2 3 2 3 3 2 2 4 2 3 3 3 3 3 1 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2.6
12 4 1 2 3 2 2 1 3 2 2 2 3 1 3 3 2 2 3 2 2 2 1 3 3 3 3 2 3 2 3 2.3
13 5 3 3 3 5 2 1 3 3 4 2 5 1 3 2 4 4 3 2 3 3 4 1 3 4 3 2 3 2 4 3.0
14 3 2 2 2 3 1 3 3 3 2 2 1 2 2 3 2 2 3 2 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2 2 2.2
15 4 4 3 5 3 4 3 4 5 4 4 3 3 4 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 5 5 3 4 4 4.0
16 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4.9
17 2 3 3 4 4 4 3 3 2 2 3 4 4 4 4 3 4 2 2 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 4 3.2
18 4 4 3 4 4 5 3 3 4 3 3 2 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 5 3 4 3 3 3.6
19 3 3 2 2 2 3 3 3 1 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 1 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2.5
20 4 4 4 2 4 2 3 4 3 3 3 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 2 4 3 4 3.4
21 4 5 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4.1
22 3 2 1 1 1 1 4 3 2 2 2 3 1 3 4 3 2 2 2 3 1 4 3 3 2 2 1 1 2 3 2.2
23 3 3 1 2 3 1 4 3 2 2 3 3 3 4 2 2 1 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 1 3 2.4
24 4 3 2 3 1 1 3 2 2 1 2 3 2 1 1 1 2 3 3 2 2 2 2 1 2 3 2 4 1 2 2.1
25 3 3 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2.7
26 4 5 5 5 5 3 5 2 2 4 4 5 4 5 5 3 3 3 4 4 2 5 5 4 4 4 3 4 5 4 4.0
27 3 1 1 4 1 1 1 3 2 2 2 2 2 1 3 2 2 1 1 1 2 3 3 2 1 2 2 3 1 2 1.9
28 2 2 1 2 3 2 1 2 2 1 1 2 2 3 4 2 2 3 3 2 3 1 1 2 2 2 3 2 3 1 2.1

Sheet 5: Олег

4,95196878972946 3,70813793303949 4,04529438084784 3,25876830661144 4,78619323097091 3,62637536526661 3,05511628338745 4,71967314818902 4,33264236436058 3,30331438524561 4,27323149713523 3,82918736509694 4,87176661705122 4,04260006001793 4,79784343611165 4,04304005255156 3,11901010891398 4,22093364417474 4,21197344015028 4,21380971594536 4,2478742993917 4,79614832585324 3,39536220470517 4,27486640946285 3,88566133469469 3,50262203658969 3,67367534732872 3,58824011536161 4,5288269663361 4,03229038682983

Sheet 6: олег 1

4,6926445489221 4,88476896393789 3,7386488340412 3,69285311866083 3,93313236801571 3,71564028230515 3,72586651883867 4,15773551462315 3,54314311397411 3,63117633975909 4,20548677406366 4,50826207922999 4,06453411768713 4,21222380532466 4,67264609346087 4,47993787917383 3,89256536618678 3,3071153203997 3,6022156454986 3,7825084417862 4,43806078223142 4,61759629481702 3,83586539794849 4,45672725208776 3,94099675392034 4,95177425165577 3,79757951132053 4,4510346789574 4,03423604058193 4,65480855514079

Sheet 7: Таблица 3а




ТАБЛИЦА № 2.2 (ориентирована на человеческий фактор)






результатов опроса значимости факторов для нашего предприятия






верхнего уровня управления



































Факторы

Участники опроса


Среднее

1 2 3 4 5 6
1 4 5 5 4 5 5 4.7
2 5 5 5 5 5 5 5
3 4 5 5 4 5 5 4.7
4 4 5 4 4 4 4 4.2
5 4 5 4 4 4 4 4.2
6 4 4 4 4 4 4 4
7 4 5 4 4 5 4 4.3
8 4 5 4 4 4 5 4.3
9 4 5 4 4 4 4 4.2
10 3 5 4 4 4 4 4
11 3 5 4 4 4 4 4
12 5 4 4 4 4 5 4.3
13 4 5 4 4 4 5 4.3
14 5 5 5 5 5 5 5
15 5 5 5 5 5 5 5
16 5 5 5 5 5 5 5
17 4 4 4 4 4 4 4
18 4 5 4 5 5 5 4.7
19 5 4 5 5 5 5 4.8
20 5 4 4 4 4 4 4.2
21 4 4 4 4 4 4 4
22 4 5 5 4 5 4 4.5
23 4 5 5 4 5 4 4.5
24 4 5 4 4 4 4 4.2
25 5 5 4 4 5 5 4.7
26 5 4 4 4 5 4 4.3
27 4 5 4 4 4 4 4.2
28 4 5 4 4 4 4 4.2

Sheet 8: Таблица 3б




ТАБЛИЦА № 2.4 (ориентирована на производство)






результатов опроса значимости факторов для нашего предприятия






верхнего уровня управления



























































Факторы

Участники опроса


Среднее

1 2 3 4 5 6
1 4 5 4 4 5 4 4.3
2 4 4 4 4 4 4 4
3 5 5 5 4 5 5 4.8
4 4 5 4 4 4 4 4.2
5 5 4 5 5 5 4 4.7
6 4 5 4 4 5 4 4.3
7 5 5 4 4 5 4 4.5
8 4 5 5 4 5 5 4.7
9 5 5 5 4 5 5 4.8
10 5 5 5 4 5 4 4.7
11 5 5 5 5 5 5 5
12 4 5 4 4 4 4 4.2
13 4 5 4 4 4 4 4.2
14 4 5 4 4 5 4 4.3
15 5 4 5 4 5 4 4.5
16 4 5 4 4 5 4 4.3
17 5 5 5 5 5 4 4.8
18 5 5 4 5 5 4 4.7
19 4 5 4 4 4 4 4.2
20 5 5 4 5 5 4 4.7
21 4 5 4 4 4 4 4.2
22 4 5 4 4 4 4 4.2
23 5 5 4 5 5 4 4.7
24 4 5 5 4 5 5 4.7
25 4 5 4 4 4 4 4.2
26 5 5 5 5 5 5 5

Sheet 9: Таблица 4а





ТАБЛИЦА № 2.6 (ориентирована на человеческий фактор)






результатов опроса состояния нашего предприятия






верхнего уровня управления


















Факторы

Участники опроса


Среднее

1 2 3 4 5 6
1 2 3 2 3 3 3 2.7
2 2 4 3 3 4 3 3.2
3 3 3 3 3 4 3 3.2
4 2 4 3 4 3 4 3.3
5 3 4 4 3 4 4 3.7
6 3 3 3 3 4 4 3.3
7 3 4 3 4 4 4 3.7
8 2 4 3 4 3 4 3.3
9 2 3 3 4 2 3 2.8
10 3 3 5 3 4 4 3.7
11 2 3 2 3 3 3 2.7
12 2 3 2 3 2 3 2.5
13 1 3 2 3 2 2 2.2
14 3 4 3 4 4 4 3.7
15 3 4 4 4 4 4 3.8
16 5 5 5 5 5 5 5
17 2 4 3 4 3 4 3.3
18 4 4 4 4 4 4 4
19 4 3 5 4 3 4 3.8
20 4 4 4 4 4 4 4
21 3 4 3 4 4 4 3.7
22 2 3 4 4 3 4 3.3
23 2 4 3 4 3 4 3.3
24 3 4 5 4 4 4 4
25 2 4 5 4 4 4 3.8
26 4 5 5 5 5 5 4.8
27 2 3 2 3 3 4 2.8
28 2 3 3 4 3 3 3

Sheet 10: Таблица 4б





ТАБЛИЦА № 2.8 (ориентирована на производство)






результатов опроса состояния нашего предприятия






верхнего уровня управления


















Факторы

Участники опроса


Среднее

1 2 3 4 5 6
1 3 3 4 4 3 4 3.5
2 2 2 2 3 2 2 2.2
3 2 2 2 2 2 3 2.2
4 2 2 2 2 2 2 2
5 2 3 3 3 2 3 2.7
6 2 2 3 2 3 3 2.5
7 5 3 3 4 3 4 3.7
8 3 3 4 4 3 4 3.5
9 3 4 4 4 3 4 3.7
10 2 3 3 4 3 4 3.2
11 3 4 4 4 4 4 3.8
12 4 4 5 5 4 5 4.5
13 2 3 3 4 2 3 2.8
14 2 3 3 3 2 2 2.5
15 2 3 3 3 4 2 2.8
16 2 3 3 2 3 3 2.7
17 2 3 3 3 3 3 2.8
18 3 3 3 3 2 3 2.8
19 3 3 3 4 3 3 3.2
20 2 4 4 4 4 3 3.5
21 2 3 3 4 3 4 3.2
22 3 4 4 4 4 4 3.8
23 2 2 2 3 2 2 2.2
24 5 5 5 5 5 5 5
25 2 3 3 2 3 2 2.5
26 2 2 2 3 2 2 2.2

Sheet 11: Диограмма1


Sheet 12: Диаграмма 2


Sheet 13: Диаграмма 4


Sheet 14: Диаграмма 5


Sheet 15: Разность значений





Таблица №2.9








Таблица №2.10





Таблица №3.1


Таблица №3.2

Сравнительная характеристика потребности в организационных изменениях, направленная на управление людьми.
Сравнительная характеристика потребности в организационных изменениях, направленная на управление производством.
Потребность организационных изменений управления людьми с точки зрения всех опрошенных
Потребность организационных изменений управления производством с точки зрения всех опрошенных






























Нижний уровень управления
Верхний уровень управления
Нижний уровень управления
Верхний уровень управления




Номер фактора Значимость фактора (среднее) Состояние фактора (среднее) Разность значений Номер фактора Значимость фактора (среднее) Состояние фактора (среднее) Разность значений
Номер фактора Значимость фактора (среднее) Состояние фактора (среднее) Разность значений
Номер фактора Значимость фактора (среднее) Состояние фактора (среднее) Разность значений
Номер фактора Значимость фактора (среднее) Состояние фактора (среднее) Разность значений
Номер фактора Значимость фактора (среднее) Состояние фактора (среднее) Разность значений
1 4.0 1.6 2.4
1 4.7 2.7 2
1 4.4 2.6 1.9
1 4.3 3.5 0.8
1 4.4 2.2 2.2
1 4.4 3.0 1.3
2 4.1 3.1 1.0
2 5 3.2 1.8
2 4.3 3.2 1.1
2 4 2.2 1.8
2 4.5 3.2 1.4
2 4.2 2.7 1.5
3 4.5 3.2 1.3
3 4.7 3.2 1.5
3 3.9 2.7 1.2
3 4.8 2.2 2.6
3 4.6 3.2 1.4
3 4.4 2.4 1.9
4 3.8 2.7 1.1
4 4.2 3.3 0.9
4 4.2 2.9 1.3
4 4.2 2 2.2
4 4.0 3.0 1.0
4 4.2 2.4 1.8
5 4.3 3.5 0.7
5 4.2 3.7 0.5
5 4.5 2.9 1.6
5 4.7 2.7 2
5 4.2 3.6 0.6
5 4.6 2.8 1.8
6 4.5 3.0 1.5
6 4 3.3 0.7
6 4.5 3.8 0.7
6 4.3 2.5 1.8
6 4.3 3.2 1.1
6 4.4 3.1 1.3
7 4.5 3.0 1.6
7 4.3 3.7 0.6
7 4.0 1.8 2.2
7 4.5 3.7 0.8
7 4.4 3.3 1.1
7 4.3 2.8 1.5
8 4.5 3.0 1.6
8 4.3 3.3 1
8 4.3 2.4 1.9
8 4.7 3.5 1.2
8 4.4 3.1 1.3
8 4.5 3.0 1.6
9 3.9 3.1 0.8
9 4.2 2.8 1.4
9 4.6 2.8 1.8
9 4.8 3.7 1.1 9 4.1 3.0 1.1
9 4.7 3.3 1.5
10 4.1 3.3 0.8
10 4 3.7 0.3
10 4.4 3.7 0.8
10 4.7 3.2 1.5
10 4.1 3.5 0.5
10 4.6 3.4 1.1
11 3.9 2.6 1.4
11 4 2.7 1.3
11 4.7 2.5 2.2
11 5 3.8 1.2
11 4.0 2.6 1.3
11 4.9 3.2 1.7
12 4.0 2.3 1.7
12 4.3 2.5 1.8
12 4.0 3.6 0.4
12 4.2 4.5 -0.3
12 4.2 2.4 1.7
12 4.1 4.1 0.1
13 3.9 3.0 0.9
13 4.3 2.2 2.1
13 4.0 3.1 0.9
13 4.2 2.8 1.4
13 4.1 2.6 1.5
13 4.1 3.0 1.2
14 4.8 2.2 2.6
14 5 3.7 1.3
14 4.5 1.5 2.9
14 4.3 2.5 1.8
14 4.9 2.9 2.0
14 4.4 2.0 2.4
15 4.1 4.0 0.1
15 5 3.8 1.2
15 3.9 3.2 0.7
15 4.5 2.8 1.7
15 4.6 3.9 0.7
15 4.2 3.0 1.2
16 4.9 4.9 0.0
16 5 5 0
16 4.0 2.9 1.1
16 4.3 2.7 1.6
16 5.0 5.0 0.0
16 4.2 2.8 1.4
17 4.1 3.2 0.9
17 4 3.3 0.7
17 3.9 2.8 1.1
17 4.8 2.8 2
17 4.1 3.3 0.8
17 4.4 2.8 1.6
18 4.1 3.6 0.5
18 4.7 4 0.7
18 4.5 1.9 2.6
18 4.7 2.8 1.9
18 4.4 3.8 0.6
18 4.6 2.3 2.3
19 3.8 2.5 1.3
19 4.8 3.8 1
19 4.5 1.9 2.6
19 4.2 3.2 1
19 4.3 3.2 1.1
19 4.4 2.6 1.8
20 4.0 3.4 0.6
20 4.2 4 0.2
20 3.9 2.2 1.7
20 4.7 3.5 1.2
20 4.1 3.7 0.4
20 4.3 2.9 1.5
21 3.9 4.1 -0.2
21 4 3.7 0.3
21 3.5 2.5 1.0
21 4.2 3.2 1
21 4.0 3.9 0.0
21 3.9 2.9 1.0
22 4.1 2.2 1.8
22 4.5 3.3 1.2
22 4.6 3.8 0.8
22 4.2 3.8 0.4
22 4.3 2.8 1.5
22 4.4 3.8 0.6
23 4.4 2.4 2.0
23 4.5 3.3 1.2
23 4.7 1.8 3.0
23 4.7 2.2 2.5
23 4.5 2.9 1.6
23 4.7 2.0 2.7
24 4.3 2.1 2.2
24 4.2 4 0.2
24 4.0 4.9 -0.9
24 4.7 5 -0.3
24 4.3 3.1 1.2
24 4.4 5.0 -0.6
25 4.2 2.7 1.5
25 4.7 3.8 0.9
25 4.0 1.6 2.3
25 4.2 2.5 1.7
25 4.5 3.3 1.2
25 4.1 2.1 2.0
26 3.8 4.0 -0.2
26 4.3 4.8 -0.5
26 4.4 3.1 1.4
26 5 2.2 2.8
26 4.0 4.4 -0.4
26 4.7 2.6 2.1
27 3.7 1.9 1.8
27 4.2 2.8 1.4









27 3.9 2.4 1.6





28 4.1 2.1 2.0
28 4.2 3 1.2










28 4.2 2.5 1.6

















































Рисунок №2.7


















Рисунок №2.6















































1.5 1.5
2.25 2.25
0.6



0 0
0 0
0


3.3 0
#REF! 0
#REF!


0 2.9
0 #REF!
0











































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































Sheet 16: Лист8

Программа направлений организационных
изменений управления людьми
№ фактора Название фактора Потребность в развитии (разность значений)
1 Создание творческой, благоприятной атмосферы для развития системы управления 2.2
14 Совершенствование работы системы управления 2
12 Создание условий для инновационной деятельности работников предприятия 1.7
23 Эффективное использование методов набора, отбора, найма 1.6
22 Информирование работников о положении дел, целях и перспективах развития предприятия 1.5
13 Развитие индивидуальной автономности работников (ответственность, независимость и возможность проявления иннициативы) 1.5
2 Развитие мотивации деятельности руководителя 1.4
3 Развитие эффективности и творчества в деятельности руководителя 1.4



Программа направлений организационных изменений управления производством
управления производством

№ фактора Название фактора Потребность в развитии (разность значений)
23 Технический рост уровня оснащенности производства 2.7
14 Увеличение объемов предоставляемых транспортных услуг 2.4
18 Внедрение нововведений (инноваций) на предприятии 2.3
26 Приведение в соответствие технологий производственных операций требованиям времени 2.1
25 Совершенствование организационной структуры предприятия 2
3 Развитие маркетинговой деятельности предприятия 1.9
4 Развитие рекламной деятельности предприятия 1.8
5 Развитие реалистичного, краткосрочного и стратегического планирования 1.8
19 Внедрение ЭВМ и мешинных методов обработки информации 1.8







Таблица № 3.3



Факторы управления людьми
благоприятствующие развитию организации

№ фактора Название фактора Факторы не требующие развития (разность значений)
26 Текучесть кадров -0.4
21 Учет интересов коллег 0
16 Система обучения и повышения квалификации персонала 0
20 Собственная готовность и готовность других членов коллектива развивать и совершенствовать деятельность предприятия 0.4
10 Обеспеченность социальной инфраструктуры 0.5
5 Правовая защищенность персонала 0.6
18 Процесс контроля 0.6
15 Точность задачь и целей каждого уровня управления 0.7
17 Процесс постановки целей 0.8




Таблица № 3.4
Факторы управления производством
благоприятствующие развитию организации
№ фактора Название фактора Факторы не требующие развития (разность значений)
24 Письменное оформление организационной структуры -0.6
12 Система экономии заработной платы 0.1
22 Конкурентоспособность предприятия 0.6
21 Формализация практического опыта 1
10 Платежеспособность предприятия 1.1
13 Использование производственных мощностей 1.2
6 Система годового, квартального и сезонного планирования 1.3
1 Система нормирования труда 1.3

Министерствообщего и профессионального образования

Российской Федерации


Сочинский государственныйуниверситеттуризма и курортного дела


Экономический факультет


Кафедра менеджмента


ДИ П Л О М Н А Я РА Б О Т А


на тему:

“ИсследованиенаправленийорганизационныхизмененийпредприятияГУП «АэропортСочи»”.


поспециальности 0611 “Менеджмент”



______________________

“____”__________1999 г.

Студента

СтепаненкоОлега Валентиновича

Группа94-ЗМ1

____________________

“____”__________1999 г.

Научныйруководитель:

кандидатпсихологическихнаук, доцент

ШаповаловВладимир Иванович

______________________

“____”__________1999 г.

Допущена к защите

Заведующийкафедрой кандидатэкономическихнаук

Боков Михаил Алексеевич

Сочи

1999год

Министерствообщего и профессионального образования

Российской Федерации.

Сочинский государственныйуниверситеттуризма и курортного дела.

Институтэкономики иправа.

Кафедра менеджмента.


ДИ П Л О М Н А Я РА Б О Т А

натему:

“ИсследованиенаправленийорганизационныхизмененийпредприятияГУП «АэропортСочи»”.

поспециальности 0611 “Менеджмент”

Студента

СтепаненкоОлега Валентиновича

Группа94-ЗМ1


Научныйруководитель:

Кандидатпсихологическихнаук, доцент

ШаповаловВладимир Иванович

 
НАПИШИТЕ НАМ
Copyright © Smekni.com. All rigths reserved.