2. Для каждого предприятия вычисляется показатель взаимодействия с поправкой на это предприятие;
3. Показатели взаимодействия, вычисленные в п. 2 сравниваются между собой;
4. Из всех показателей взаимодействия выбирается наибольший и фиксируется номер предприятия, поправка на который произведена при вычислении данного показателя взаимодействия;
5. Предприятие, стоящее под зафиксированным номером является узким местом цепочки.
Пример 3.6. Пусть имеются 5 предприятий, по которым на начальный и конечный периоды имеется следующая информация (таблицы 3.10, 3.11):
Таблица 3.10
Начальный период
| Предприятия | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| ЧПi, млн. руб. | 40 | 35 | 20 | 25 | 41 |
| ВАi, млн. руб. | 1 500 | 1 200 | 1 800 | 2 000 | 1 000 |
| Эi | 0,0267 | 0,0292 | 0,0111 | 0,0125 | 0,0410 |
Таблица 3.11
Конечный период
| Предприятия | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| ЧПi, млн. руб. | 35 | 38 | 28 | 32 | 40 |
| ВАi, млн. руб. | 1 600 | 1 450 | 2 000 | 1 670 | 1 600 |
| Эi | 0,0219 | 0,0262 | 0,0140 | 0,0192 | 0,0250 |
Вычислим для каждого периода показатели взаимодействия с поправкой на каждое предприятие j, затем зафиксируем значения j и определим узкие места для каждого периода. Для этого заполним таблицы 3.12 и 3.13:
Таблица 3.12
Начальный период
| Предприятия | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| ПВ с поправкой | 0,8602 | 0,8764 | 0,9050 | 0,9163 | 0,9295 |
| Выявление узкого места | Узкое место |
Таблица 3.13
Конечный период
| Предприятия | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| ПВ с поправкой | 0,9736 | 0,9821 | 0,9949 | 0,9739 | 0,9744 |
| Выявление узкого места | Узкое место |
Значения таблиц для наглядности проиллюстрированы рисунками (3.6), (3.7), на которых результаты вычислений представлены в виде гистограмм.
Рис. 3.6. Значения показателей взаимодействия с поправкой в начальном периоде
Рис. 3.7. Значения показателей взаимодействия с поправкой в конечном периоде
В примере выявлены узкие места:
в начальном периоде – предприятие 5;
в конечном периоде – предприятие 3.
Для проверки правомерности второй причины необходимо проверить так называемую фактическую сопряженность предприятий в рамках технологической цепочки.
Для оценки соответствия пропускной способности предприятий - участников со своими смежниками в рамках ТЦ рассчитывается коэффициент сопряженности мощностей (Ксоп) [131, 132, 133, 135]:
,
где
Мi – мощность i-того предприятия по производству полуфабриката для предприятия (i+1) в рамках технологической цепочки;
Мi+1 – мощность (i+1)-вого предприятия по переработке полуфабриката, полученного от предприятия i в рамках технологической цепочки;
РУ(ii+1) – удельный расход продукции i-того предприятия для производства единицы продукции (i+1)-вого предприятия в рамках технологической цепочки;
i = 1, ..., n-1;
n – количество предприятий в ТЦ.
Если Ксоп < 1, то имеются “узкие” места.
Таким образом, в каждом отчетном периоде в цепочке можно выявить узкое место – предприятие, деятельность которого снижает интегральную эффективность функционирования цепочки.
Руководству предприятия совместно с руководством технологической цепочки необходимо выявить причины и источники недоработок (низкая производительность какого-либо цеха, отсутствие каналов сбыта и др.) и сформировать управляющее воздействие. Для выявления причин и источников недоработок проводится контроль деятельности конкретного предприятия (узкого места технологической цепочки), который рассмотрен ниже.
Контроль деятельности предприятия, являющегося узким местом в технологической цепочке, проводится по результатам анализа ряда финансовых коэффициентов:
рентабельности (прибыльности) затрат (переменных, постоянных, общих);
рентабельности продаж;
рентабельности основной деятельности;
балансовой рентабельности;
чистой прибыльности затрат;
прибыльности всей деятельности;
точки безубыточности, запаса прочности;
производственного рычага;
коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, автономии, маневренности;
доли собственных источников финансирования текущих активов;
коэффициента обеспеченности долгосрочных инвестиций;
коэффициента самофинансирования;
рентабельности капитала.
Методика расчета и анализа перечисленных коэффициентов изложена в специальной литературе.
Финансово-промышленная группа – новая организационная структура в экономике России.
Отбор участников ФПГ осуществляется на конкурсной основе.
Проектирование технологической цепочки состоит из следующих этапов: проектирование производственной схемы, разработка календарного плана, проектирование схемы финансовых потоков, составление организационного плана, проектирование эффективности технологической цепочки.
Организация технологических процессов в рамках ФПГ может быть вертикальной и горизонтальной.
Финансово-промышленная группа может быть разделена на комплексы, каждый из которых имеет свой собственный маркетинг, производство, снабжение.
Взаимодействие участников ФПГ оценивается на основе анализа финансовых коэффициентов.
1. Какое значение имеют ФПГ в современной экономике России?
2. Расскажите о работе известных Вам финансово-промышленных групп.
3. По какому принципу могут строиться ФПГ?
4. Дайте определение технологической цепочки ФПГ?
5. Как отбираются предприятия - участники ФПГ?
6. Как организационно строится технологическая цепочка ФПГ?
7. Какие финансовые коэффициенты используются для анализа деятельности участников ФПГ?
Глава IV. Выбор инновационной стратегии
4.1. Значение выбора стратегии
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.
В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).
Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.
Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
Стратегическое планирование преследует две основные цели:
Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.