Объективности ради следует рассмотреть еще один вариант проведения экономических реформ - отказаться от реставрации частной собственности, от рыночных отношений и продолжать совершенствовать методы административно-планового управления народным хозяйством. Этого мнения придерживаются не только левые общественные движения, но и некоторые ученые-экономисты, а также значительная часть населения страны, недовольная ходом проведения реформ и с ностальгической тоской вспоминающая советское прошлое. Институт экономики РАН еще в 1992 г. разработал программу корректировки проводимых реформ и уже тогда отмечал целый ряд опасных для экономики страны тенденций. Ученые института подчеркивали неотложную необходимость восстановления управляемости отраслей народного хозяйства и принятия экстренных мер по преодолению спада производства. Среди этих мер предлагалось: стимулировать инвестиции в развитие предприятий, снизить налог на добавленную стоимость до 5-10 %, установить четкие лимиты процентных ставок по банковским кредитам и нормативы отчисления прибыли в фонд развития производства.
Доктор экономических наук С.Родин пророчески предупреждал, что курс на рыночный экстремизм породит не только катастрофический распад сложившейся социалистической экономической структуры, но и "будет сопровождаться серьезными социальными и политическими потрясениями".
Трудно поверить в необходимость и реальность отказа от рыночных отношений, но необходимость корректировки проводимых в стране преобразований очевидна. А. Лифщиц высказался вполне определенно "… по структурным параметрам экономики Россия становится все более похожей на развивающуюся страну…"
Часто упрекают новых предпринимателей за ориентир на получение максимальных прибылей, но ведь и руководители старых предприятий сейчас мало думают о людях - массовые увольнения, забастовки, длительные задержки выплаты зарплаты, даже голодовки не мешают многим директорам предприятий помнить о собственном кармане. Желание получить за свой труд возможно большую плату понятно и характерно для любого времени и для любого народа, но получить за труд, за инициативу, за продуманный коммерческий риск, а не за воровство и обман.
Итак, существует ряд проблем, без решения которых невозможно говорить о возрождении России:
1. Обеспечение профессионализма, основанного на высоких этических нормах, на всех уровнях государственного, регионального и производственного управления.
2. Создание финансовых, инвестиционных и морально-психологических нормах, на всех уровнях государственного, регионального и производственного управления.
3. Внедрение методов комплексной автоматизации производственный процессов, совершенствование форм и методов управления.
4. Развитие кадрового и научного потенциала. Сохранение великих достижений национальной культуры.
В России существует несколько миллионов предприятий, из которых несколько тысяч - крупные с численностью более 5000 чел. многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом, как одного из важнейших звеньев в управлении предприятием.
По-своему уникальна и может служить образцом передового опыта системы работы с персоналом ОАО "Заволжский моторный завод". (ОАО "ЗМЗ").
Строительство завода было начато в 1956 г. в г. Заволжье на правом берегу Волги сначала как филиала ГАЗ. Место для строительства было выбрано удачно: рядом Горьковская ГЭС, железнодорожная станция, растущий город Заволжье, речной порт в Городце. Датой основания завода считается 17 апреля 1958 г., когда постановлением ЦК КПСС Министров СССР было принято решение специализировать завод на выпуске бензиновых двигателей и ему было присвоено название "Заволжский моторный завод".
В 1959 г. было освоено производство 4-цилиндровых двигателей для автомобиля ГАЗ-21 "Волга" мощностью 75 л.с. в 1963 г. пущено в эксплуатацию новое производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей марки ГАЗ. С начала 70-х г.г. завод переходит на выпуск 4-цилиндровых двигателей для нового легкового автомобиля ГАЗ-24 "Волга" мощностью 90 л.с., а с 1982 г. на производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ-3307, ГАЗ-66 и автобуса ПАЗ-672 мощностью 125 л.с.
Третья волна модернизации производства на ЗМЗ началась в 90-г.г. и связана с разработкой принципиально нового 16-клапанного 4-цилиндрового двигателя ЗМЗ-406 мощностью 150 л.с. Этот двигатель уже соответствует международным стандартам, оснащен электрооборудованием фирмы "BOSH" и предназначен для установки на автомобили и микроавтобусы среднего класса, а также легкие самолеты и аэросани. В настоящее время устанавливается на престижные автомобили ГАЗ-3102 "Волга" и полуторатонные грузовики ГАЗ-3302 "ГАЗель".
Основным потребителем продукции ЗМЗ является ОАО ГАЗ (более 70 % от выпуска двигателей), хотя двигатели ЗМЗ устанавливаются также на микроавтобусы РАФ и ЕраЗ, автобусы ПАЗ, вездеходы 33ГТ. Максимальный за всю историю объем выпуска двигателей составил в 1993 г. 360643 шт., в т.ч. 121509 для легковых автомобилей.
Что представлял собой завод в 1995 г.? Основные средства - по остаточной стоимости 647 млн.руб. (все цифры в деноминированных рублях), реализовано всей продукции на 1171 млн.руб., балансовая прибыль - 213 млн.руб., чистая прибыль - 42 млн.руб., объем выпуска двигателей - 256331 шт. Численность работников - 19328 чел., в т.ч. промышленно-производственный персонал 17478 чел.
Завод не использует временных рабочих, хотя о акционирования завода работало около 4000 временных рабочих.
Завод имеет собственную социальную инфрастуктуру: жилые здания, общежития, турбазу, пионерский лагерь, спортклуб "Мотор", стадион, поликлинику, медсанчасть, профилакторий, Дом культуры.
ЗМЗ - самое крупное предприятие в городе Заволжье, численность населения которого 48 тыс.чел., завод в значительной степени формирует всю инфраструктуру города и обеспечивает занятость населения.
Рассмотрим основные принципы управления и организации работы персонала на данном предприятии.
1. Приоритет в подборе персонала и продвижения кадров отдается жителям города, хотя завод привлекает трудовые ресурсы трех административных районов.
2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.
3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке.
4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2 %, что весьма немного для России.
5. Начаты переход на международные стандарты ISI-9000 и ориентация на повышение качества продукции, работ и услуг (ежегодные конференции, ежемесячно - дни качества). Потери от брака составляют 1,2 % себестоимости, а число рекламаций - 2,8 % к общему выпуску двигателей.
6. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников. Так, в 1995 г. прошли курсы повышения квалификации 1674 руководителей и специалистов (36 % от общего числа) и 4002 рабочих (27 % от общего числа), в то время как многие крупные заводы прекратили массовое обучение.
7. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников завода, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность…, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом.
Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профилактического медицинского обследования, наличие собственной спортивной базы (стадион, турбаза, бассейн, сауны, клуб, теннисные корты).
8. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16 %, а уровень средней заработной платы - выше прожиточного минимума в регионе. Для служащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих - сдельно-премиальная система.
9. Превращение работников в собственников предприятия началось после акционирования завода в 1992 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами. Выплаты дивидендов в 1995 г. произведены из расчета 200 % на 1 обыкновенную акцию.
10. Предоставление социальных благ для работников завод - материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивнооздоровительными учреждениями, подарки ко дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление бесплатного жилья.
11. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др.
12. Поддержание культурных и производственных традиций завода. На заводе функционируют Дом отдыха, музей, совет ветеранов, женсовет, профком.
Итак, обобщая, можно сказать, что здесь в политике руководства учитываются все основные принципы управления, приведшим в высоким показателям производства, где важное место занимает "человеческий фактор". Все это обеспечивает высококвалифицированный персонал, который работает на заводе семьями почти 40 лет, мудрое руководство, на протяжении 10 лет формировавшее кадровую политику.
З А К Л Ю Ч Е Н И Е.
В заключении хотелось бы подитожить, что нет единой модели управления производством. Все относительно общего уровня развития, мировоззрения, культуры организации... В каждой системе есть свои эффективнейшие принципы и недостатки. На международном уровне постоянно происходит поиск наиболее эффективных путей управления - так например, на ряде зарубежных предприятий был создан "американо-японский" гибрид, содержащий в себе основные идеи американского и японского менеджмента. Так называемая "модель Z", сочетающая в себе систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия.
Хочется верить, что скоро время даст Росси ответы на вопросы, имея перед глазами поучительные примеры американского, европейского и японского менеджмента, зная сильные и слабые их стороны. И тогда Россия сможет кормить своих граждан не гамбургерами из "Макдональдса", а своими чудесными пирожками; сможет гарантировать поставку запчпастей пусть не в любую точку земного шара и не за 48 часов, как "Кэтерпиллер", а хотя бы в пределах Росси и хотя бы за 100 часов. И чтобы хоть половина наших предприятий могла бы трудиться как "одна семья", и, наконец, руководитель, специалист и интеллигентный человек станут одним лицом.
Л И Т Е Р А Т У Р А
1. В.И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА.
2. А.П. Егоршин "Управление персоналом", изд. Н.Новгород - НИМБ, 1999 г.
3. А. Большаков "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000 г. Серия Краткий курс.
4. А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров "Организация управления персоналом на предприятии" - М. ГАУ, 1994 г.