Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций (стр. 9 из 27)

Таблица 6.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации овозможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема2.3. Формулировка проблемы2.4. Оценка ее важности2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта4.2. Определение области изменения переменных факторов4.3. Определение требований к решению4.4. Определение критериев эффективности решения4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче5.3. Построение моделей и проведение расчетов5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации8.2. Его реализация8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие ЛПР в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное и материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения.

6.4. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий,

- номенклатура продукции,

- компьютеризация управления,

- динамика НТП,

- изменчивость окружающей среды,

- приемлемость цен спроса,

- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.6.2).

Таблица 6.2

Последствия делегирования и централизации решений

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегированияПреимущества централизации
Успехфирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровнейуправления;Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качестворешений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решенияхРеальность принимаемых	Недостаточная однородность принимаемых решенийОднородность централизованного решения;
решений Далекие от реальности решения центра	Проблема квалификации низших уровней управленияДлительный процесс осуществления решений
Загрузкаменеджмента	Разгрузка верхних уровнейНенужность штабовРазгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровнейУвеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управленияИх собственная ответственностьВмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управленияПовышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управленияПовышенные требования к производительности у подчиненных менеджеровПереживание за успех, удовлетворенность у них	Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности)Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджментаМеньше возможности для принятия решений у руководства

6.5. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);

- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.25).

Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска

Эластичность	- многофункциональность средств производства и персонала.
Стимулирование сотрудников	- связь их интересов с риском.
Системы обеспечения	- охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.
Сокращение систем	- дублирование ненадежных элементов.
Указатели ошибок	- тревожная сигнализация перед отказом.
Быстрое отключение	- нулевые схемы при критической ситуации.
Ограничение риска	- выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.
Перекладывание риска	- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).
Обеспечение	- договор о страховании.

6.6. Математический инструментарий принятия решения

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 26.

С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Рис. 26. Использование ЭМММ при принятии решения

Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость - 5$. Полная прибыль составит

z = 20x-5x,

где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.

Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

Теперь модель выглядит так:

z = 20x - 5x. (1)

4x = 100. (2)

Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:

max z = 20x - 5x при 4x = 100.

Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.