- рассматривать и принимать финансовые программы,
- устанавливать и объявлять дивиденды;
- устанавливать и контролировать политику по акциям;
- одобрять бюджет на год;
- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.
В. Общие направления и планы:
- проверять исполнительскую дисциплину;
- определять общую политику компании;
- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.
Г. Организация работы с кадрами:
- следить за изменениями в оргструктуре;
- избирать председателя совета и других руководителей;
- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;
- рассматривать работу президента;
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;
- устанавливать оплату председателю и президенту.
Д. Оперативный контроль:
- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
- определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.
Е. Разное:
- определять политику окладов, пенсий, премий;
- следить за моральным климатом;
- назначать комитеты по отдельным вопросам.
Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.
Перечень рекомендаций членам Совета:
- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
- помогайте президенту.
Советы президенту:
- никогда не начинайте год, не имея бюджета;
- установите зону контроля для эффективного управления;
- установите систему открытых связей с Советом;
- не перенаправляйте работу наверх;
- передавайте работу вниз;
- не управляйте компанией "в прогулке по ней";
- учитесь быть сильным и волевым;
- учитесь общаться на простом языке;
- знайте, как надо вести документацию;
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.
Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета
Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.
Рекомендуемое содержание:
- доклад по развитию относительно предыдущего плана,
- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),
- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,
- основные проблемы - экономические, технологические, политические.
Бюджет - ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:
- доходы и расходы (помесячно);
- поток денег через кассу (ежемесячно);
- ежеквартальный балансовый отчет;
- расходы на основные фонды (ежемесячно);
- изменение цен (ежеквартально).
Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:
- по продажам,
- годовому доходу,
- прибыли,
- расходам.
Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 4.1
Таблица 4.1
Форма сводного отчета и прогноза для Совета
| I квартал | IIкварт. | IIIкварт. | IVкварт. | Год | ||
| Бюджет(б) | Факт(ф) | Прогноз(пр) | б ф пр | б ф пр | б ф пр | . . . |
| Бухгалтерские данные | ||||||
| Сбыт | ||||||
| Себестоимость | ||||||
| Разница | ||||||
| Расходы: | ||||||
| - Торговые | ||||||
| - Маркетинг | ||||||
| - НИР | ||||||
| - Прочие | ||||||
| Прибыль (убыток) | ||||||
| Инвентаризация | ||||||
| Состояние наличности | ||||||
Ритм менеджмента
Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.
Типовая повестка заседания Совета:
- обзор накопившегося;
- бизнес на основе накопившегося опыта;
- одобрение финансового доклада;
- доклад президента;
- разное.
Доклад президента содержит:
- текущие прогнозы;
- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);
- доклад центра прибылей;
- доклад по корректировке основных целей.
Ограничения прерогатив президента:
- бюджет представляется Совету ежеквартально;
- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;
- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;
- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;
- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;
- все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж.
Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):
- президент допускает отсутствие прогноза;
- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел;
- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;
- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой;
- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента;
- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;
- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;
- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.
Минимум информации для президента:
- план-график работ;
- финансовая отчетность;
- долгосрочный план;
- штатное расписание;
- годовой бюджет;
- информация о проектах.
- последний прогноз.
Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
· через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
· через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
· через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
· через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.
Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.
Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.
О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.
Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.