Важнейшие изменения в содержании международной деятельности ТНК проявляют себя прежде всего в том, что наряду с торговлей в ее традиционном виде все большее значение приобретают новые формы обмена, такие, как производственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями и опытом, другими услугами.
Новые явления в организационных формах управления международной деятельностью ТНК вытекают прежде всего из проводимой ими политики переориентации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производственной деятельности на подконтрольных заграничных производственных предприятиях с последующей реализацией продукции на зарубежных рынках. Это продиктовано стремлением ТНК использовать относительный избыток капитала для увеличения нормы прибыли, получаемой в странах с более низкой заработном платой, меньшими налогами, расходами на сырье, транспортировку и др.
Одним из важнейших условий роста заграничной производственной деятельности явилась тенденция к транснационализации хозяйственной жизни, которая в условиях научно-технической революции предопределила растущую потребность в специализации и кооперировании производства. ТНК стали все шире использовать специализацию и кооперирование производства как важную форму, обеспечивающую повышение прибыльности производства в глобальном масштабе. Это осуществлялось, в частности, путем разграничения производственных программ между заграничными дочерними компаниями, повышения их конкурентоспособности в результате внедрения на их предприятиях передовых научно-технических достижений, полученных в материнской компании. Важным стимулом к расширению заграничной производственной деятельности ТНК был также рост объективной потребности огромного по масштабам производства в крупных рынках сбыта. Такая потребность усиливала их стремление к внешнеэкономической экспансии, желание обойти таможенные и иные барьеры и расширить свои позиции на рынках других стран путем приближения к непосредственному потребителю с целью более полного учета его требований и спроса. Это вызвало необходимость возникновения и развития соответствующих форм международной деятельности ТНК.
Производственные заграничные филиалы и дочерние компании создаются либо в виде сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом. Сборочные предприятия осуществляют сборку машин и оборудования из поставляемых частей, узлов и деталей с предприятий основной компании и продают их иностранным покупателям часто через местных посредников. Сборочные предприятия создаются в основном в отраслях, выпускающих продукцию массового производства, главным образом в автомобильной промышленности, производстве тракторов, мотоциклов, велосипедов, электробытовых приборов, радиоаппаратуры, сельскохозяйственного оборудования. Заграничные сборочные предприятия являются удобным средством для организации сбытовой сети и технического обслуживания машин и оборудования в странах-импортерах. Используя их как базу, ТНК получают возможность не только продавать в данной стране собираемые машины и оборудование, налаживать техническое обслуживание, но и изучать особенности и потребности местных рынков в других видах машиностроительной продукции, устанавливать более тесные контакты с местными правительственными чиновниками, фирмами-импортерами и т.д.
Большое влияние на расширение практики создания сборочных предприятий оказывает соответствующая правительственная политика стран-импортеров. Иногда импорт отдельных видов оборудования в собранном виде вообще запрещается или бывает весьма затруднен. В некоторых странах при создании сборочных предприятий предоставляются различные льготы (например, в Бельгии, Канаде, а также во многих развивающихся странах). Молодые государства, вставшие на путь самостоятельного экономического развития, будучи ограничены в финансовых и других ресурсах, вынуждены начинать развитие отечественного машиностроения со строительства сборочных предприятий за счет внешних источников финансирования. Многие из таких предприятий частично или полностью принадлежат иностранному капиталу. Для привлечения необходимых капиталов развивающиеся страны вводят ряд льгот для фирм, строящих машиностроительные предприятия, в частности, отменяют полностью или частично таможенные пошлины и налоги на ввоз оборудования и материалов для таких предприятий; ограничивают импорт готовой продукции, аналогичной той, которую будут выпускать создаваемые предприятия; предоставляют иностранным фирмам права полного или частичного перевода прибылей, получаемых на сборочных предприятиях; устанавливают налоговые льготы на определенный начальный период действия предприятия.
Поставка машин и оборудования в разобранном виде на сборочные и производственные дочерние предприятия промышленных ТНК осуществляется путем прямых контактов между материнской и дочерней компаниями и отражается в балансе компании часто как экспорт из страны производства. Продажа готовых изделий на рынке страны местонахождения дочерней компании или на рынках третьих стран уже относится к заграничным операциям компании и производится как через свои собственные каналы сбыта, так и через посредников.
Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:
- анализ (диагностика) существующих структур управления,
- синтез (проектирование) структур управления.
Мы видели, что применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
- цели фирмы,
- стили ее организационного поведения,
- основные задачи и методы деятельности,
- исторически сложившиеся традиции в фирме,
- национальные особенности общества,
- персональные аспекты,
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)
Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.
Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры управления).
Практически управление любой фирмой имеет два режима работы:
- стратегическое управление;
- оперативное управление.
Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (табл. 17.1). Таким образом даже в рамках одной фирмы требуются разные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:
- производственный,
- предпринимательский.
Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
Предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния.
Таблица 17.1
Основные характеристики режимов управления
| Характеристика | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Культура фирменного поведения | Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агресивностью в конкуренции и эффективностью в производстве. | Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением |
| Характеристики управляющего лица | Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных. | Предринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе. |
| Основные методы управления | Долгосрочное планирование, контроль. | Стратегическое планирование, управление и контроль |
| Типовые структуры управления | Линейно-функциональные, дивизиональные. | Матричные, множественные. |
| Динамичность структуры управления | Стабильная | Динамичная |
| Характер власти | Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге. | Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР. |
Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся этих крайних стилей, характеризуются табл. 17.2.
Таблица 17.2
Сравнение производственного и предпринимательского стилей
| СтильХарактеристики | Производственный | Предпринимательский |
| Цели | Оптимизация прибыльности | Оптимизация потенциала прибыльности |
| Пути достижения цели | Экстраполяция прошлых подходов | Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления |
| Ограничения | По окружающей среде и внутренним возможностям | По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения |
| Система стимулирования | За стабильную эффективность и прошлую деятельность | За творчество и инициативу |
| Информация | Внутренняя: результаты деятельностиВнешняя: глобальные возможности | Внутренняя: возможности.Внешняя: долгосрочные возможности |
| Стиль руководства | Популярность, обеспечение единства подходов | Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений |
| Оргструктура | Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности | Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности |
| Подходы к решению управленческих проблем | Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы | Активный поиск возможностей,предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво,поиск лучшей из многих альтернатив |
| Отношение к риску | Минимизация риска, соответствие прошлому опыту | Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов |
Как уже указывалось, не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы). Различают четыре основные реакции: