Вопросы менеджмента (стр. 2 из 3)
Рассматриваемая нами фирма ООО «ВИКО» построена по принципу линейной организационной структуры управления. Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления.
Рис. 2 Схема организационной структуры управления ООО «ВИКО».
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, как в нашем случае Конструктор, Начальник конструкторского отдела, Зам. генерального директора, Генеральный директор).
Для фирмы ООО «ВИКО» подобная организационная структура, с моей точки зрения, не была эффективной. Однако при авторитарном стиле руководства это была единственно возможная модель существования этой организации.
Каждый из работников отвечал непосредственно только за свой участок. И в этом был самый большой недостаток такой структуры – несогласованность. Рядовой сотрудник фирмы не имел возможности договориться с начальником другого подразделения в отсутствие своего непосредственного начальника. Из-за этого часто возникали простои в работе и неимоверная путаница в заказах.
Поэтому стоит отметить, что линейная организационная структура управления имеет как свои преимущества и так свои недостатки.
Таблица.
| Преимущества линейной структуры: | Недостатки линейной структуры: |
| 1. четкая система взаимных связей функций и подразделений | 1.отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими |
| 2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель | 2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений |
| 3.ясно выраженная ответственность | 3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации |
| 4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих | 4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные |
| 5. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение | |
| 6. перегрузка управленцев верхнего уровня | |
| 7. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев |
Каждый человек в течение дня принимает десятки различных решений. Для менеджера принятие решений – это ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.
Одним из показателей деятельности руководителя является его способность принимать быстро правильные управленческие решения. Процесс подготовки решения, как правило, включает ряд стадий:
1. Выработка и постановка цели;
2. Изучение проблемы;
3. Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
4. Рассмотрение вариантов решений;
5. Выбор и окончательное формулирование решения;
6. Принятие решения;
7. Доведение решений до исполнителей
8. Контроль за выполнением решений.
Рис. 3 Составные элементы процесса принятия управленческих решений.
Рассмотрим возможный сценарий процесса принятия решения в ООО «ВИКО».
1.Постановка проблемы. Потенциальный клиент, ранее рассматривавший возможность работы с фирмой ООО «ВИКО», нашел другую фирму, предлагающую ему свои услуги по более дешевой цене. Клиент в силу некоторых причин желал бы сотрудничать все-таки с ООО «ВИКО», но при этом требует снизить цены на продукцию фирмы на 15%.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив.
Снижение цены на продукцию, как этого требует клиент, повлечет за собой снижение прибыли от этой сделки. Однако, клиент хочет заказать большое число позиций производимой фирмой мебели и уточняет, что, если ООО «ВИКО» пойдет ему навстречу, то в дальнейшем он продолжит сотрудничество именно с ней.
Можно отказать клиенту и тогда он уйдет к конкуренту. Это не лучший выбор в данной ситуации. Поэтому необходимо рассмотреть альтернативу.
Можно предложить клиенту снижение цен на мебель на 8% и гарантировать бесплатную доставку и сборку заказа, а также если потребуется бесплатные услуги штатных дизайнера и конструктора.
А можно принять условия заказчика, а неполученную прибыль попытаться найти другими способами (договориться с поставщиками о снижении цен на материалы, установить фурнитуру менее известной на мебельном рынке фирмы и т. д.).
3. Принятие решения.
Решение было принято руководителем фирмы ООО «ВИКО» единолично. Фирма приняла заказ, на выгодных для клиента, условиях в производство. Все договоренности с заказчиком происходили лишь в устной форме между двумя руководителями, без подписания каких-либо соглашений и заключения контракта.
4. Реализация решения.
Большой заказ нескольких наименований продукции (только столов на 1500 мм, шкафов для одежды и шкафов под документы) удешевляет затраты на производство и, в принципе, недополученную прибыль от снижения цены на товар возможно получить другими способами. А именно:
· Большой заказ - большой расход ДСП, необходимого для изготовления. При покупке ДСП на заводе за большой объем листов ДСП экспедитор договорился на скидку 3 % от суммы.
· На большой заказ требуется также много различной фурнитуры. За объем фирма, торгующая фурнитурой скидку сделать отказалась.
· При большом заказе, но малом числе позиций необходимой мебели процесс производства технологически упрощается. Станок с ЧПУ настраивается один раз и дальше дело техники.
5. Контроль за исполнением.
Сначала клиент несколько раз менял дизайн обставляемых мебелью помещений. Дизайнерский отдел работал только на него, предлагая новые идеи. Из-за этого тормозилось определение объема заказа (поштучно каждой позиции). По желанию клиента конструкторским отделом была полностью переработана одна из стандартных позиций (производство получило новые нормы на изделие и новую карту сверловки на станки). Причем из-за того, что заказчик постоянно требовал снизить сроки на изготовление, производство работало без выходных дней.
В итоге заказчика не устроило качество и цвет поставляемой ему мебели и, получив треть заказа, он в одностороннем порядке аннулировал заказ, вернув все обратно на фирму.
В итоге мебель, сделанная для этого заказа, пролежала на складе 3 недели пока была полностью реализована другим клиентам. Фирма, потратившая значительные средства на закупку ДСП и фурнитуры, и не получившая вовремя денег за продукцию, задолжала заводу по изготовлению ДСП за сделанный предварительно заказ и вынуждена была платить пени.
Альтернативная возможность не оправдала надежд и превратилась для фирмы в дополнительные расходы на хранении невостребованного товара и плату пени за просрочку. Из-за этого была на 5 дней задержана зарплата рабочим и служащим фирмы, не погашен вовремя кредит в банке, что повлекло за собой дополнительные выплаты. Оплата же за сверхурочную работу была просто аннулирована, что повлекло за собой уход из фирмы ряда квалифицированных рабочих. Менеджер, работавший с этим клиентом, не получил свои проценты к зарплате.
Остается проанализировать случившееся.
1. Решение было заведомо рискованным. Руководитель фирмы ООО «ВИКО» человек импульсивный и предполагаемая возможность долговременного сотрудничества с клиентом вытеснила необходимую в таких случаях осторожность в принятии окончательного решения.
2. Решение было принято единолично. Без обсуждения с другими работниками фирмы.
Вследствие чего экономичность данного решения была изначально очень сомнительной. Так как экономистами фирмы не были просчитаны все возможные варианты выхода из сложившейся ситуации без ущерба для организации.
Юрист фирмы не был поставлен в известность о соглашении с заказчиком и, следовательно, не мог предупредить столь не обдуманный поступок.
Экспедитор, узнавший в последний момент о поступлении на фирму подобного заказа, был вынужден ехать за материалами и фурнитурой, не имея точных сведений о конечном размере заказа.
3. Решение должно было быть реально осуществимым, т. е. соответствовать силам и средствам коллектива.
4. Решение должно было быть обоснованным, а не базирующемся на предполагаемых фактах.