В конце 1980-х годов несмотря на то что обращение к СП в крупнейших компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц появлялась статья какого-нибудь профессора колледжа или раздраженного профессионала, взывающая к отказу от СП.
Причина такого драматического различия в восприятии двух, казалось бы сходных методов планирования, заключается в том, что стратегическое планирование, как правило, воздействует и на культурный, и на политический порядок вещей, сложившийся в компании. Сама цель СП заключается в смене исторической модели действительности, оно нацелено на ограничение властных полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель развития.
Индивидуальное сопротивление
Причины сопротивления кроются, с одной стороны, в реакции отдельных людей, а с другой — в групповых действиях.
И опыт, и психологическая наука показывают, что человек сопротивляется изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:
• Менеджер не уверен в оказываемом воздействии и направленности изменений;
• Он вынужден принимать на себя риск;
• Менеджер чувствует, что в результате происходящих изменений он может оказаться ненужными;
• Он считает, что он не справится с новыми обязанностями;
• Человек чувствует, что теряет «лицо»;
• Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам и новому поведению.
Человек будет оказывать сопротивление, когда под угрозу ставится его позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:
• Когда руководители ожидают, что их доля в доходах компании уменьшится;
• Когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании уменьшится;
• Когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами организации;
• Когда изменение подрывает его репутацию.
Но не все руководители одинаковы. Некоторые уверены в себе, другие склонны к беспокойству, одни горды, другие — нет, одни активно ищут власти и престижа, другие же к ним безразличны. Некоторые люди уже рождаются руководителями, другие обречены подчиняться. Одни из нас с рождения отличаются редкой целеустремленностью и никогда не изменяют намеченному курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.
Поэтому реакция руководителя на изменения зависит от его личных качеств и индивидуальной гибкости.
Итак, при данном изменении культуры и власти сопротивление менеджеров будет зависеть от их уверенности в своих убеждениях, их готовности защищать себя, их отношения к власти и их предрасположенности к обучению и изменениям.
Групповое сопротивление
В свете последних рассуждении реакцию группы на сопротивление рассматривают как совокупность убеждений ее членов. Однако, с равной вероятностью, это могут быть и воззрения людей, давно покинувших организацию, ведь культура и власть группы нередко существуют сами но, себе. Далее, для групп характерна стабильность и постоянство, превосходящие личные качества отдельных людей. Убрать или переместить одного человека, оказывающего наибольшее сопротивление, гораздо проще, чем изменить культуру группы или лишить ее власти.
• У менеджеров, объединенных в группы, но общности обязанностей, работающих над одним и тем же заданием, с течением времени развиваются общие взгляды, вырабатываются сходные поведенческие нормы.
• В таких группах устанавливаются свои нормы и системы ценностей, которые поощряют одни типы поведения и не одобряют другие. Например, в некоторых фирмах и бюрократических системах идея «не раскачивать лодку» возведена в ранг бесспорного постулата. В новаторских фирмах, наоборот, «плохо все, что не ново».
• В группах вырабатывается общее отношение их членов к информации. Например, в коммерческих фирмах долгое время считалось, что социальные и политические явления не имеют отношения к управлению, потому что «это наше личное дело».
• Группы определяют то, что социологи называют моделью реальности — какое поведение приносит желаемые результаты, а какое нет. Именно поэтому в первой половине XX в. считалось, что максимизации прибыли можно добиться, производя самый дешевый стандартный продукт.
• В группах вырабатывается лояльность к их культуре, которая совместными усилиями защищается от вторжения и влияния других культур.
Наука о политике, равно как и обычные наблюдения, говорят о том, что группы:
· объединяются и ведут себя как центры власти внутри организации;
· стремятся к накоплению власти и влияния;
· защищают свои позиции.
Подводя итоги, правомерно сделать вывод, что группы будут сопротивляться переменам прямо пропорционально тому, в какой степени оно:
· угрожает власти группы;
· нарушает принятые ценности и нормы;
· базируется на информации, которая считается неуместной;
· основано на модели действительности, отличной от принятого в группе мировоззрения.
Литература:
И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия».
Таблица 4. Типы конкурентного окружения
| Уровни турбулентности среды | ||||
| Характеристики | Стабильный (1) | Реагирующий (2) | Ожидающий (3) | Инициативный (4) |
| (1) Структура рынка(2) Давление покупателей(3) Темпы роста спроса(4) Стадия жизненного цикла отрасли (5) Рентабельность (6) Дифференциация товара (7) Жизненные циклы товаров (8) Частота появления новых товаров (9) Эффект масштаба (10) Капиталоинтенсивность (11) Критические факторы успеха | МонополиНет Медленный и стабильный ЗрелостьВысокая НетДлинные Очень низкаяБольшой Высокая Контроль рынка | ОлигополияСлабое Увеличивающийся и стабильный Ранний ростВысокая Низкое ДлинныеНизкаяБольшой Высокая Доля рынка и производственные затраты | ОлигополияСлабое Замедляющийся/ колеблющийся Поздний ростУмереннаяУмеренноеКороткие УмереннаяУмеренный УмереннаяПодход к покупателюи уровень сервиса | Конкуренция(большое числоконкурентов)Очень сильноеБыстрый/КолеблющийсяВозникновениеНизкая ВысокоеКороткие ВысокаяНизкий Низкая Предвидение потребностей и возможностей |
Таблица 5. Типы предпринимательского окружения
| Уровни турбулентности среды | ||||
| Характеристики | Стабильный (1) | Реагирующий (2) | Ожидающий (3) | Инициативный (4) |
| (1) Стадия жизненного цикла спроса(2) Темп роста спроса(3) Изменчивость технологии(4) Изменчивость структуры рынка(5) Вероятность прорывов (6) Социальное давление(7) Разнообразие технологий (8) Потребность в капитале(9)Рентабельность (10) Уровень устаревания технологии (11) Интенсивность технологии | Угасание роста или фаза зрелости МедленныйМедленнаяМедленнаяНизкая Нет НетНизкая Высокая НизкийНизкая | Ранний рост УскоряющийсяМедленныйУмереннаяНизкая УмеренноеНизкоеВысокая Высокая НизкийНизкая | ЗавершаетсяростЗамедляющийсяБыстрый МедленнаяУмеренная Сильное УмеренноеУмереннаяУмереннаяВысокий Высокая | Возникновение или упадок Быстрое ускорение или замедление ПрерывистыйПрерывистаяВысокая Очень сильное ВысокоеОчень высокая Низкая ПрерывистыйВысокая |
| Характеристика | Конкурентное поведение | Предпринимательское поведение |
| ЧастотаНаправление измененийИзменение по отношению к прошломуВозможность обращения к традиционным способностямЗнание проблемыЦена информацииСтруктура проблемыПредсказуемость результатаРиск | Серийность и последовательностьЯвляются продолжениями прошлогоНебольшаяВысокаяСвязано с опытомНизкаяХорошо структурированаРиск и неопределённостьНизкий или средний | Случайность, эпизодичностьБольшиеНизкаяНоваяВысокаяСлабо структурированаЧастичное и полное незнаниеСредний или очень высокий |
Таблица 6. Типы организационной культуры
| Характеристики культуры | Внутренние характеристики | |||
| Стабильный (1) | Реагирующий (2) | Ожидающий (3) | Инициативный (4) | |
| (1)Ценности руководства | «Некраскачивать | «Бить кулаком | «Планировать | «Мечтать |
| лодку» | в грудь» | наперед» | о будущем» | |
| (2) Фокус поведения | Повторяющиеся | На эффективности | На синергетической | Глобальная |
| операции | эффективности | эффективность | ||
| (3) Сигнал, вызывающий | Кризис | Неудовлетворитель | Ощущение надви | Продолжительный |
| реакцию организации | ные показатели | гающихся угроз | поиск | |
| на изменение | деятельности | и возможностей | ||
| (4) Реакция на изменения | Отвергается | Принимается | Ускорение | Поиск |
| (5)Источник альтернатив | Случайный | Прошлый опыт | Прошлый опыт | Все будущие воз |
| и экстраполяция | можности, вклю | |||
| его на будущее | чая те, что не свя | |||
| заны с прошлым | ||||
| опытом | ||||
| (6) Отношение к риску | Отвергается | Принятие известной | Поиск известных | Поиск компромис |
| степени риска | рисков | са между риском | ||
| и прибылью | ||||
| (7) Цели ответа | Восстановление | Минимизация | Улучшение | Максимально |
| на внешние | статус-кво | нарушений | показателей | возможный |
| воздействия | организационной | деятельности | потенциал | |
| эффективности | деятельности | |||
Таблица 7. Типы способностей руководства.