Как уже говорилось выше, ИАКЦ «Ника» занимается проведением различного рода исследований. Вид исследований, сфера их использована ограничена только возможностями и фантазией сотрудников. В задачу любого сотрудника входит нахождение такой работы, осуществление которой принесет не только прибыль центру, но и повысит ее престиж, сделает более известной. Так, в 2000 году ИАКЦ «Ника» провел исследование по популярности различных радиостанций в г. Самара. Тогда это исследование заказал генеральный директор самарского филиала радиостанции «Европа+» Борис Фрадков. На тот момент его радиостанция была наиболее популярной. На втором месте стояло «Русское радио», на третьем – «Хит FM». Опрос проводился среди студентов самарских вузов. В результате было собрано, систематизировано и проанализировано мнение 1000 студентов, что является довольно большой выборкой. Результаты опроса были разлекламированы на радио «Европа+» и, соответственно, была сделана реклама самому ИАКЦ «Ника». Помимо этого, работа была интересна психологу, который контролировал опрос, а так же его временно нанятым помощникам.
Иными словами, руководства центра должно поощрять не только экономически выгодные проекты, но и по мере возможности такие, которые не приносят большой финансовой выгоды, но интересны сотрудникам организации. В любом случае эта работа сказывается благоприятно на сотрудниках – им интересно это делать, они постоянно самосовершенствуются, увеличивается их профессиональный кругозор, а это, в свою очередь, приводит к повышению общего профессионализма ИАКЦ.
Для аналитиков, менеджеров так же можно предоставлять новые интересные проекты. Так, всемирная информационная сеть Internet предоставляет очень широкие возможности для проведения различного рода исследований, для нахождения новых заказчиков. Новые программные продукты не только облегчают работу специалистов, но и делают ее более интересной, позволяя избежать различного рода рутинных процессов, полностью их автоматизируя. Поэтому на любые предложения по совершенствованию работы руководство должно реагировать если не положительно, то с интересом. А для отказа в переходе на новый вид работы должно сформулировать достаточно веские причины.
- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры.
Карьерный рост – это то, что притягивает новых сотрудников. Сегодня выпускники вузов уже прекрасно осознают, что для достижения каких-либо профессиональных высот одного только высшего образования недостаточно – нужен профессиональный стаж. ИАКЦ «Ника» может позволить себе взять на работу сотрудников без стажа (это было невозможно на начальном этапе создания и работы центра, так как в тот момент требовались только квалифицированные работники, которые могут сразу же разобраться в сложившейся ситуации и без проблем приступить к своей работе, используя достаточный опыт в своей сфере). Имеющаяся профессиональная база способствует тому, что сотрудник может не только просто работать, но и повышать свой интеллектуальный и профессиональный уровень. То есть, центр может в первое время терпеть убытки от нового сотрудника (которые неизбежны в любой организации и в любом случае – так как сотрудника необходимо обучить, ввести в курс дела, на это уходит не только много времени, но и внимания со стороны «старых» сотрудников, а им приходится отрываться от своей текущей работы, жертвуя возможными деньгами и благополучием своей организации в случае неудачи, вызванной неудовлетворенностью результатом исследования и консалтингового решения клиентом). После прохождения испытательного срока нового сотрудника рекомендуется не только обучать своими силами, то есть в его обучении принимают сотрудники центра, но и возможно направление его на курсы повышения квалификации, различного рода семинары по обмену опытом.
Кроме этого, необходимо разработать план дальнейшего развития ИАКЦ «Ника» с определением четких целей. А в связи с этим для каждого сотрудника разрабатывается и план карьерного роста. Новому сотруднику нужно показать, чего он может добиться в случае полной самоотдачи, успешной работы. Это будет своеобразным стимулом для продолжения работы именно в этой организации, а не искать каких-то новых мест для приложения своих знаний и умений.
Конкуренция между сотрудниками должна быть, но она не должна превышать определенных планок. Другими словами, это должна быть дружеская здоровая конкуренция. При приеме на работу не рекомендуется брать людей, которые хотят быстро и стремительно сделать свою карьеру. Как правило, такие люди мало заботятся о чувствах своих коллег, что порождает нездоровые отношения в коллективе. При переводе сотрудника с одной ступени карьерной лестницы на другую руководство организации должно учитывать не только его профессиональные качества, но и личностные. Если человек не может ладить с людьми, не находит общего языка с коллегами по работе, то его повышение будет вызывать раздражение у остальных членов коллектива, нежелание подчиняться непосредственному руководителю.
Для определения личностных качеств существуют достаточно много различного рода психологических тестов. Наиболее распространенным и универсальным является тест MMPI. Конечно, он требует достаточно серьезной доработки и корректировки, но это не вызовет особых трудностей у психологов, которые сегодня работают в ИАКЦ «Ника», так как у них уже имеется большой опыт на базе различных организаций, которые заказывали им исследования на базе своих коллективов, для решения кадровых вопросов (принятия новых сотрудников, кадровых перестановок и т.п.)
-улучшение СПК в организации благодаря изменению стиля руководства.
Не рекомендуется использовать какой-то один стиль управления организации. У любого стиля есть свои достоинства и недостатки, которые, нередко, сводят на нет все положительные стороны руководства. Поэтому желательно использование комбинированного стиля руководства – в зависимости от ситуации.
Из бюрократического стиля руководства рекомендуется взять упорядоченность, которая должна использоваться в обычной, каждодневной работе, усредненную ситуацию в фирме.
Директивный стиль руководства основывается на жестких и односторонних требованиях, предъявляемых в форме приказов, распоряжений, указаний. Этот стиль можно использовать только в критических ситуациях и только в том случае, если руководство уверено, что его действия правильны, и если сотрудники теряют ориентиры в работе, не могут найти верного решения, следовать четко инструкции.
Ближе всего демократический стиль руководства, особенно для ИАКЦ «Ника», где решения, как правило, принимаются общим собранием. Тем не менее не нужно переходить в либеральный стиль. У сотрудников должны быть не только права и свободы, но и обязанности.
Если руководство сможет держать под контролем все эти стили, использовать их в нужное время и в нужной ситуации, то это повысит его авторитет в глазах сотрудников. В результате сложится благоприятный психологический климат в вертикальных отношениях (руководитель-подчиненный).
3. Адаптация работника в организации.
Адаптация является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труд в более короткие сроки.
В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому здесь следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
Уже говорилось о том, что коллектив ИАКЦ «Ника» уже сложился и довольно настороженно относится к изменениям в будущем. Поэтому для предотвращения возникновения конфликтных ситуаций между «старыми» и «новыми» сотрудниками необходимо опять же очень четко продумать требования к потенциальным сотрудникам. Так, не рекомендуется брать на работу тех, кто очень любит противоречить другим, относится к манипуляторам (тем, кто управляет другими для достижения собственных каких-то целей, используя для этого не всегда корректные способы). Но не желательно принимать и тех, кто умеет только приспосабливаться под текущие условия, быстро реагируя на возможные изменения путем ущемления собственных желаний. В любом случае такой сотрудник хоть и сможет адаптироваться в организации, но он не будет чувствовать себя достаточно уютно и свободно. В первом случае он будет постоянно бороться с условиями, наталкиваясь на четкие и слаженные дружеские отношения старых сотрудников, а во втором случае – человек всегда болезненно реагирует на ущемление его прав (будь то гражданские права или чисто психологические), поэтому дискомфорт будет присутствовать постоянно. В результате – благоприятный СПК будет нарушен.
Поэтому при принятии на работу новых сотрудников надо обращать внимание на эти качества, на манеру его разговаривать, желательно проведение тестирования. Но более хорошо узнать человека можно только во время испытательного срока. Быстро положительно адаптирующийся человек (тот, кто находит общий язык со всеми членами коллектива без особого труда) начинает чувствовать себя свободно и уверенно уже через неделю. Конечно, этот срок может растянуться и до 2-3 месяцев, но это уже зависит от сложности работы, с которой он сталкивается. Так, аналитику придется изучать новое программное обеспечение. И до тех пор, пока он не изучит его полностью, он не будет чувствовать себя свободно в коллективе. Если адаптация не наступила до конца испытательного срока (рекомендуется 3 месяца), то здесь следует отказаться от этого сотрудника.