Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред»
Содержаниеприложений
Содержаниеприложенийi
Приложение1ii
Опросныйлист: Оценкаорганизацииii
Приложение2iii
Тест «Выявлениеценностей»iii
Приложение3iv
Вопросникдля определенияуровня преданностиорганизацииiv
Приложение1
Опросныйлист: Оценкаорганизации
Дляоценки уровнякорпоративностив вашей организации,ответьте наследующиевопросы: | |||
| 1. Людистремятсязавязать дружбув компании иподдерживатьсильные личностныеотношения. | |||
| 2. Людив компанииладят друг сдругом оченьхорошо. | |||
| 3. Людив компаниичасто общаютсявне работы. | |||
| 4. Людив компаниипо-настоящемунравятся другдругу. | |||
| 5. Когдалюди оставляюткомпанию, онивсе равноподдерживаютотношения сосвоими прежнимиколлегами. | |||
| 6. Людив компанииоказываютдруг другууслуги из личныхсимпатий. | |||
| 7. Людив компаниидоверяют другдругу личныетайны. | |||
Дляоценки уровнясолидарностив вашей организации,ответьте наследующиевопросы: | |||
| 1. Нашагруппа (компания,отдел, команда)принимает иразделяетодни и те жебизнес цели. | |||
| 2. Работавыполняетсяэффективнои производительно. | |||
| 3. Нашагруппа предпринимаетсерьезныемеры для искорененияплохой работывсех ее членов. | |||
| 4. Нашаколлективнаяволя к победенаходится навысоком уровне. | |||
| 5. Когдавозникаютвозможностидля полученияконкурентногопреимущества,мы быстрореагируем ипытаемся имивоспользоваться. | |||
| 6. Мыразделяемсходные стратегическиецели | |||
| 7. Мызнаем, откудаидет конкуренция. |
Приложение2
Тест «Выявлениеценностей»
| Инструментальныеценности | Рангис 1-17 |
| А– Аккуратность(чистоплотность,порядок в делах,умение содержатьв порядке вещи) | |
| Б –Воспитанность(хорошиеманеры) | |
| В –Высокиезапросы(высокиетребованияк жизни и притязания) | |
| Г –Жизнерадостность(чувствоюмора) | |
| Д –Исполнительность(дисциплинированность) | |
| Е –Независимость | |
| Ж –Непримиримостьк недостаткамв себе и других | |
| З –Образованность | |
| И –Ответственность | |
| К –Рационализм(умение здравои логично мыслить,приниматьобдуманныерешения) | |
| Л –Самоконтроль(сдержанность,самодисциплина) | |
| М –Смелостьв отстаиваниисвоего мнения,взглядов | |
| Н –Твердаяволя(не отступатьперед трудностями,умение настоятьна своем) | |
| О –Терпимость(к взглядами мнениям других,умение прощатьдругим ошибкии заблуждениям) | |
| П –Честность(правдивость,искренность) | |
| Р –Эффективностьв делах(трудолюбие,продуктивность) | |
| С –Чуткость(заботливость) |
Приложение3
Вопросникдля определенияуровня преданностиорганизации
Полностью Частично. Не
согласен согласен согласен
- Я готов приложитьусилия, даже123
превышающиеобщепринятыеожидания,
чтобымоя компанияпреуспела
- Я всегда говорюдрузьям, что 123
работаюв великолепнойкомпании
- Я не испытываюникакой лояльностипо
отношениюк этой компании(0) 123
- Я соглашусьпрактическис любым
назначением,лишь бы остатьсяработать
вэтой компании123
- Я считаю, чтомои личныеценности и
ценности,принятые в моейорганизации,
оченьблизки123
6.Я с гордостьюзаявляю другим,что являюсь
частьюэтой организации123
7.С таким же успехомя работал быв любой
другойкомпании, еслибы можно быловыполнять
аналогичнуюработу (0)123
8.Моя организациядействительновдохновляет
меняработать какможно лучше123
9.Не имеет смысланадолго задерживатьсяв
этойкомпании(0)123
10.Мне действительнонебезразличносудьба
этойкомпании123
11.Для меня этосамая лучшаяиз организаций,
гдея мог бы работать123
12.Решение начатьработать в этойорганизации
былобезусловноошибкой с моейстороны (0)123
ИКУТСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙУНИВЕРСИТЕТ
БАЙКАЛЬСКИЙИНСТИТУТ БИЗНЕСАИ МЕЖДУНАРОДНОГОМЕНЕДЖМЕНТА
СИБИРСКО-АМЕРИКАНСКИЙФАКУЛЬТЕТ
Проектпо курсу:
«Организационноеповедение»
Тема:Адаптацияперсонала прислиянии иреорганизации
ЗАО«Энерпред»
Выполнили
АнтоновВиктор
БелыхНиколай
ЛарионоваНаталья
НедвецкаяОлеся
Иркутск, 2001
СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ2
ОБЩАЯИНФОРМАЦИЯ3
ИсторияЗАО «Энерпред»3
Миссия3
Стратегия4
Цели4
Товарыи услуги4
ИССЛЕДОВАНИЕВНУТРЕННЕЙСРЕДЫ ЗАО«ЭНЕРПРЕД»5
Уровеньиндивидуальногоотношения5
Тестпо Рокичу5
Исследованиеудовлетворенности6
Выводы7
Преданностькомпании8
Выводы8
Уровеньмежличностныхотношений9
Взаимоотношенияв группах9
Взаимоотношенияс руководством11
Выводы 12
Уровеньорганизации12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ15
Формысопротивленияперсонала15
РЕКОМЕНДАЦИИ 16
Общиерекомендации16
Успешноеналаживаниеинтеграционногопроцесса16
Методикипроведенияинформационнойкомпании17
Обучение17
ЛИТЕРАТУРА 19
ПРИЛОЖЕНИЯ20
ОБЩАЯИНФОРМАЦИЯ
ИсторияЗАО «Энерпред»
1991- В 1991 году в городеУсть-Илимскебыла основанафирма «Энерпред»- небольшоечастное предприятиепо производствуи ремонтугидравлическогооборудования.Первыми разработкамистали 5 видовгидравлическогоинструмента,а первая партиясоставила 150комплектов.
1994- В 1994 году «Энерпред»принимаетрешение о переездев областнойцентр – городИркутск. В этомже году начинаетсяполноценноесотрудничествос ведущимимашиностроительнымипредприятиямистраны. Начинаетсяформированиесистемы производственнойкооперации,которая позволилаиспользоватьдля производствакомплектующихвысокие наукоемкиетехнологии,применяемыев военнойпромышленности.ЗАО «Энерпред»собственнымисилами осуществляетсборку инструментаиз комплектующих.Начинаетсясоздание дочернихпредприятийи дилерскойсети на территорииРоссии, котораяза кратчайшийсрок позволилаохватить практическивсе регионыстраны. Числопредприятийпользующихсяпродукциеймарки «Энерпред»,достигает 500,а номенклатурауже составляет63 наименования.
1998– Приобретениесобственногозавода, необходимогодля решениядальнейшегоповышениякачества иувеличенияконкурентоспособностипродукции засчет её удешевления.Создано изарегистрировановертикальноинтегрированноеобщество «ИрМаш»,которое арендовалоу простаивающегоиркутскогозавода «Радиан»- площади 4гоинструментальногоцеха.
1999– Номенклатураизделий составляет100 наименований.Предприятиеберет курс надиверсификациюпроизводства.Создано ЗАО«Ювэнк-Энерпред»,выпускающееодни из лучшихв России рукававысокого давленияоригинальнойконструкциина основе импортныхкомплектующих.МосковскоепредприятиеЗАО «Энерпред-Гидравлик»,основным видомдеятельностикоторого былипродажа продукции,приступаетк разработкамновой продукции,используянаучно-техническийпотенциалМосковскойобласти. Образованокрупное дочерниепредприятиеЗАО «Энерпред»- закрытоеакционерноеобщество «СиЭлСи»- «Силовыеэлектронныесистемы», находящеесяв корпусахиркутскогозавода «Эталон».Основное направлениедеятельностипроизводствоконвейерныхвесов и другойэлектротехническойпродукции.
2000– Дипломамифиналистанациональногоконкурса России«100 лучших товаровРоссии», отмеченыуниверсальныйгидравлическийдомкрат ДУ50п!50и гидравлическийнасос НРГ7004,гидравлическийсъемник СГ303250стал победителемконкурса.
Смомента основанияобъем выпускаемойпродукции ЗАО«ИрМаш» выросв двое, численностьтрудовогоколлектива– вчетверо,выручка болеечем в 6 раз. Самопроизводствоувеличилосьв трое – выкупленов собственностьдесять с половинойтысяч квадратныхметров цеховыхи других производственныхплощадей.
2001– Начинаетсяработа посертификациипродукции«Энерпреда»по стандартуISO9002. На региональномконкурсе «100лучших товаровРоссии» получаютдипломы ещё9 наименованийпродукции.
Миссия
Наше предприятиепроизводитинструментразличногоназначения,необходимыйво многих сферахдеятельности.
Интересы потребителейнашей продукциидля нас важнеевсего. Мы производимпродукциюстабильновысокого качества,способнуюудовлетворитьпотребностии ожиданиянаших партнеров-потребителей.
Мы являемсяодним из самыхдинамично иинтенсивноразвивающихсяпредприятийРоссии.
Нашиспециалисты– важнейшийфактор успешногопроцветанияи стабильногоэкономическогоположениянашего предприятия.
Стратегия
Производствопрофессиональногогидроинструментадля различныхотраслейпромышленностистабильновысокого качестваудовлетворяющеготребованиями ожиданиямпотребителей.
Цели
Расширениерынков сбыта,путем освоениярынка Челябинскойобласти иСеверо-западаРоссии, а такжерынков ближнегои дальнегозарубежья
Улучшениякачества продукциии расширениеноменклатуры,путем привлечениязарубежногоопыта и инвестиций
Сокращениесебестоимостипродукции,путем увеличенияпроизводства.
Товарыи услуги
Промышленныйгидравлическийинструмент:насосы, домкраты,съемники, прессы,режущий инструмент,специальныйинструмент,гайковерты,гайкорез,железнодорожныйинструмент,автомобильныйинструменти дополнительныепринадлежности.
Кроме этого,ЗАО «Энерпред»оказываетполный спектрсервисных услугпо выпускаемойим продукции.
ИССЛЕДОВАНИЕВНУТРЕННЕЙСРЕДЫ ЗАО «ЭНЕРПРЕД»
Для исследованиявозникшейситуации в ЗАО«Энерпред»в результатеслияния двухкомпаний –«Энерпреда»и «Ирмаша»,было проведенокомплексноеисследованиевлияния этихизменений наперсонал обеихкомпаний. Так,были опрошенысотрудникиразличныхуровней, изэтих компанийвсех возрастов.Исследованиебыло разделенона три основныхуровня: уровеньорганизациив целом, уровеньмежличностныхотношений иперсональныйуровень. Данноеразделениеобусловленотем, что припроисходящихизмененияхважны все уровниорганизациии взаимодействияв ней. При недостаточномрассмотрениихотя бы одногоуровня, можнодопуститьошибки во всехостальных.
Были проведенытесты на выявлениеосновных ценностейсотрудниковкомпании, ожиданийкаждого сотрудникаи руководителейотделов. (индивидуальныйуровень). Кромеэтого, былопроведеноинтервьюированиечленов коллективов,определяющеесоциально-психологическийклимат в коллективахна разных уровнях,– методика О.С. Михалюка иН.Ю. Хрящевой.(уровень межличностных,межгрупповыхотношений). Ив заключение,был проведенпсихологическийтест с цельюопределитьчувства сотрудниковкомпании поотношению ких организации(Энерпреда) –тест на определениепреданностикомпании (уровеньорганизации).Помимо этого,по результатаминтервью иперсональныхнаблюденийбыла определенамощностькорпоративнойкультуры ЗАО«Энерпред»(уровень организации)и общие тенденциив организации.
Тесты былираспространенысреди пришедшихиз Ирмаша и изЭнерпереда.Всего сотрудниковЭнерпреда поэтим тестамбыло опрошено15, а сотрудниковИрмаша – 14. Изних мужчинысоставляютлишь 24 % от общегочисла опрошенных,а женщины -- 76 %.Это ранжированиеобусловленотем, что коллективЗАО «Энерпред»составляютпримерно такоеже количествоженщин и мужчин,что и в даннойвыборке. Исходяиз равногораспределенияих численностии полногосоответствияобщему числутрудящихсяв компании,можно считатьрезультатыэтих тестовотвечающимитекущей ситуации,сложившейсяв Энерпреде.
Уровеньиндивидуальногоотношения
На данном этапеоцениваютсяпричины, побуждающиесотрудниковрасходоватьсвою энергию,отношениясотрудниковк различнымизменениямв компании ик устоявшимсяправилам. Длявыявленияпозитивныхи негативныхсторон отношенийтакого уровнябыли проведенынесколькотестов.
Тест «Выявлениеценностей»(М.М. Рокич)
Тест «Диагностикасоциально-психологическогоклимата группы»(Михалюк и Хрящева)
Тест «Преданностькомпании»
Тест поРокичу
При проведениитеста Рокича,наша группазадалась цельювыявить различияв ценностяхсотрудников,пришедших изИрмаша, и сотрудниковЗАО «Энерпред».Результатытеста таковы:
Место | Общие | Ирмаш | Энерпред |
| Первое Место | Честность | Честность | Исполнительность |
| ПоследнееМесто | Высокиезапросы | Высокиезапросы | Высокиезапросы |
Таб.1. Выборка изтеста «Инструментальныеценности»
В результатеданного теста,была выявленанекотораяособенность.Первые и последниеместа как уЭнерпредовцев,так и у Ирмашевцевполностьюсовпадают. ЕдинственноеисключениесоставилиЭнерпредовцы,которые в большинствесвоем поставилина первое местоИсполнительность.Данная характеристикастоит на первоммете потому,что большинствоопрошенных– это подчиненные.Остальные местаполностьюотличаются.
Так, на второеместо Ирмашевцыставят и самоконтроль,и твердую волю,и терпимость,а Энерпредовцы– ответственностьи честность.Третье местоподелилиответственностьи воспитанностьу Ирмашевцеви аккуратностьи эффективностьв делах у Энерпредовцев.Далее идут:
-
Ирмаш
Энерпред
Эффективность,чуткость Самоконтроль Воспитанность Рационализм Жизнерадостность Независимость Смелость Образованность Образованность Терпимость
Таб.2. Выборка изтеста «Инструментальныеценности»
Как видно изрезультатовтеста, Энерпредовцынастроены наработу и надостижениеэффективнойцели. Ирмашевцыже полагаютсяна личные эмоциии на отношениядруг с другом.Это может бытьвызвано тяжелымположениемИрмаша до слиянияего с Энерпредом.Там, люди полагалисьдруг на друга,чтобы выжитьво время кризиса.Возможно существовалаопределеннаянастроенностьна личноевзаимопонимание.Отсутствиетакой поддержкив Энерпредедолжно значительноповлиять наобщее видениебывших сотрудниковИрмаша и изменитьих настрой наработу коллективно,превратив еев индивидуальнуюответственность.Это объясняетнекоторуюэкзальтациюу отдельныхсотрудниковИрмаша по поводуих вступленияв коллективЭнерпредовцев.Другая формаработы, освобождениеот нестабильностии высвобожденныйинтерес к новомудает энергиюотдельнымработникам,ранее бывшимв составе Ирмаша.Однако, некоторыесотрудникиИрмаша осторожновступают вколлектив, недоверяя своимколлегам, -- ценностиразные, какразное и отношениек работе.
Исследованиеудовлетворенности
При исследованииперсональнойудовлетворенностисотрудниковобеих компанийтой ситуацией,которая сложиласьпосле слияния,были выясненынекоторыезакономерности,которые и объяснилиповедениемногих сотрудниковв компании исложившуюсяатмосферу.
Ранжированиебыло предложенопо организации,условиям исодержаниюработы, заработнойплате, отношениюс коллективоми с руководством,объективностьюоценок и перспективамроста. Каждыйпараметр оценивалсяот 0 до 3, при этом0 означал полноенеудовлетворение,1 – частичноенеудовлетворение,2 – частичноеудовлетворение,3 – полное удовлетворение.
При таком раскладеотношениясотрудников,можно четковыделить группуИрмашевцеви группу Энерпредовцев.В таблице 3представленавыборка изкаждой группылиц. Жирнымшрифтом помеченыответы группИрмашевцев,простым –Энерпредовцев.
-
Удовлетворение
Организациятруда
2
2
0 3 Содержаниеработы
2
2
2 2 Условияработы
0
2
2 3 Заработнаяплата
1
2
0 1 Отношенияв коллективе
2
3
3 2 Отношенияс руководством
2
2
2 1 Стильи методы руководства
1
3
2 1 Возможностьвлиять на делафирмы
1
1
2 1 Перспективыроста
0
1
1 3 Отношениек нуждам работников
3
1
1 3 Объективностьоценки
0
1
1 2
Таб.3. Выборкаи теста поудовлетворенности
Исходя из данногоисследования,были полученыследующиерезультаты:
большинствоИрмашевцевнеудовлетвореныперспективойличного ростапо служебнойлестнице,объективностьюоценки и возможностьювлиять на делафирмы;
большинствоЭнерпредовцевнеудовлетвореныорганизациейтруда, заработнойплатой, объективностьюоценки, стилеми методами,которые используетруководствои возможностьювлиять на делафирмы.
В результатеэтого, можновывести некоторыепроблемы, откоторых оченьсильно зависитпродуктивностьи эффективностькаждого сотрудникаотделов ируководства.
Выводы
Многие сотрудники,особенно Ирмашевцы,попав в определенныйколлектив,открывают всебе способностьобъективнооцениватьпроисходящуюситуацию (метафорас лягушкой).Так, большинствоиз них недовольнообъективностьюоценки собственноготруда. НекоторыеИрмашевцыполагают, чтоих руководителивообще не могутоценить их трудиз-за низкогопрофессиональногоуровня. Пока,никто из Ирмашевцевне полагаетсяна какой-либорост. Это обусловленотем, что онисчитают всеперспективныеместа занятымиЭнерпредовцами.Поэтому, в дальнейшемэти два вышеперечисленныхфактора могутсыграть наиважнейшуюроль во взаимоотношенияхдруг с другом.Другими словами,бывшие сотрудникиИрмаша и сотрудникиЭнерпреда будутпротивостоятьдруг другу ибороться за«место подсолнцем». Этоможет вызватьволну уходаих компаниикак с той, таки с другой стороны.
Неудовлетворениевозможностьювлиять на делафирмы являетсяпоказателемнизкой степениделегированияполномочий.Эта проблемаобусловленавзаимоотношениямис руководителями.Сотрудникине получаютдолжногоудовлетворенияот проделаннойработы, следовательно,мотивация кдальнейшемусозданию интересныхработ, пропадает.Конечно, весьпроцесс работподдерживаетсяобщим видениемуспешной компании,но даннаязавуалированностьпроблем неможет долгооставатьсябез последствий,поэтому, чемскорее наладитсяпроцесс взаимоотноешниймежду сотрудникамии руководителями,тем быстрееизменитсяотношениекаждого членакомпании ксвоей работе.Из –за этогои происходятсбои в удовлетворениисотрудниковорганизациейработы и заработнойплаты. Изменениядолжны преждевсего начинатьсяна верхнихуровнях иоканчиватьсяна самых нижних.
Преданностькомпании
Данныйтест включаетв себя 12 вопросов,определяющихуровень преданностикомпании ипоказывающий,где люди болеепреданы компанииа где нет. В Карте1 можно увидетьранжированиевыборки ответовсотрудниковИрмаша и Энерпреда.
ИрмашЭнерпред
Карта 1. Картаиз теста «Преданностькомпании»
Результатыэтого тестапоказываютотношениесотрудниковк компании.Светлые частина карте указываютна хорошеесуперпозитивноеотношение.Самый темныйцвет указываетна негативноевосприятиекомпании, ееценностей иотношения кней. Промежуточныйцвет дает среднеепо силе отношение,которое, однако,может изменитьсяисходя из политикикомпании поотношению ккаждому работникуфирмы.
Как видно изрезультатовпроведенноготеста, неопределеннуюпозицию занимаютИрмашевцы,которые ещене определилисьв своем отношениик компании.Хотя можнозаметить, чтонегативныеизменения всеже существуюти набирают своюсилу. У Энерпредовцев,как и следовалоожидать, большойпроцент преданныхлюдей, которыеобожают своедело и стремятсяк хорошимрезультатам.Хотя некоторыеЭнерпредовцыне лишены негативногоотношения ккомпании. Отдельныеличности считают,что эта компанияне лучшая, вкоторой онимогли вы работать.
Кроме этого,83 % всех опрошенныхявляются людьмис собственнымикритериямиоценки своегостатуса. Ониочень дорожатсвоим положениемв компании ини за что непроменяют егона более низкийстатус. Скорееони уйдут изкомпании, «чембудут работатьна такую».
Выводы
БольниствоЭнерпредовцевпреданны своейкомпании, хотяи не без определенных«но». Во-первых,они дорожатсвоей должностью.Во-вторых, некоторыеЭнерпредовцыне считаютданную компаниюлучшей и полностьюотвечающейих способностям.
Ирмашевцы жене совсем увереныв своем отношениик компании ивысказываютнекоторуюнеопределенностьв этом смысле.Уже прослеживаетсянегативностьв оценке искладываетсятенденцияувеличениянегативноговосприятиякомпании.
Данные результатыпоказывают,что компаниядолжна старатьсясоздать лучшиеусловия длясвоих сотрудников,что им былолегче адаптироватьсяк изменениями работатьсогласно своимспособностям.
Уровеньмежличностныхотношений
Взаимоотношенияв группах
Исследованиесоциально-психологическогоклимата позволяетоценить, каквзаимодействуютлюди междусобой, в группахи между группами.В ходе исследованиябыло проведенонесколькотестированийс целью выявитьосновные недостаткии позитивныемоменты межличностныхотношений.
Данныйтест показалследующиерезультаты:
68,4 % всех опрошенныхсотрудниковпоказали, чтоих коллектив,в основном,положительногохарактера;
28,6 % считают, чтоих коллеги«всякие» похарактеру;
3 % полагают, чтоих коллегималоприятныелюди.
Исходяиз этого, большинствосотрудниковсчитают, чтоих коллектив– вполне хорошиелюди, которыеобладают вцелом положительнымикачествами.При этом, сотрудники,изначальноработавшиев Энерпреде,высказываютбольше реализмапо поводу своихколлег, поэтомусреди них большевсего выбравших2 и 3 вариантыответов. Сотрудники,пришедшие изИрмаша, высказываютбольше оптимизма.Кроме этого,лица, занимающиеболее высокоеположение, иотвечают болеереально и,следовательно,их ответы несутболее негативнуюокраску.
Навопрос хорошоли, если бы членыколлективажили близкодруг от друга
67,1 % ответили,что не знают
16,3 % полагают,что скорее нет,чем да
16,6 % соглашаются,что это скореехорошо
Средиответов выделяютсяответы Ирмашевцев,которые ответили«не знаю» вбольшинствеслучаев. Неуверенностьв ответахскладывается,по-видимому,из-за небольшогоопыта работыв данном коллективе.Кроме этого,негативныеответы прозвучалиименно со стороныИрмашевцеви некоторыхЭнерпредовцев.Данная картинапоказывает,что работникииз Ирмаша тяжеловходят в коллективи стараютсядержаться встороне. Работникиже из Энерпредапереживаютиз-за сложившейсяситуации вколлективеи испытываютнекоторуюнеудовлетворенностьиз-за слияниядвух компаний.
Сотрудниками Энерпредаи Ирмаша былапредложенашкала от 1 до9, в которой 1означает, чтоколлектив оченьнравится, и 9 –не очень нравитсяколлективсотрудников.Результатыданного тестатаковы:
Рис.1. Шкала отношенияк коллективу
Исходныеданные этоготеста показали,что на отметке4 находятся вбольшинствеЭнерпредовцы,а на отметке1 – Ирмашевцы.Из этого можнозаключить, чтонедовольствотем распределением,сложившимсяпосле слияниядвух коллективов,растет в основному Энерпредовцев,так как бывшийуклад, к которомуони привыклии коллектив,который былдля них оплотомработы, радикальноизменился.
Другие уровниданного тестапоказываютсуществующуюосведомленностьсотрудникови Энерпредаи Ирмаша о деловыхи личных качествахбольшинствачленов коллектива.
Рис.2. Шкала определенияхарактеристикколлектива
Общениедруг с другомв коллективепроходит наделовом уровне.Люди, в основном,обращаютсяза помощьютолько по поводуработы, общениене включаетличных, частныхразговоров.Охарактеризоватьличные качествабольшинстваиз своего коллективарешились женщины.Мужчины жепридерживалисьнейтральнойпозиции и несмогли указатьличные качествасвоих коллег.
Напредложенныйвопрос, согласилисьбы сотрудникикомпании провестиотпуск вместесо своими коллегами,ответы распределилисьследующимобразом:
58,6 % не знаю
41,4 % нет
Результатыданного вопросаможно описатькак однозначныеи радикальные.Соотношениемежду Энерпредовцамии Ирмашевцамибыло практическиодинаковым.БольшинствоИрмашевцевотказалисьвынести определенныйответ и сказали«не знаю», абольшинствоЭнерпредовцевотказалисьпроводитьотпуск со своимиколлегами. Этообусловленотем, что постояннойработы вместехватает дляих общения.Личная жизньбольшинствачленов коллективапостроена напостоянномраспределениирабочего инерабочеговремени, притом,что рабочеевремя настолькозагружено, чтопотребностисовмещатьличное времяс коллективом,нет.
Придругих вопросахвыяснилось,что Ирмашевцыеще не до концавошли в коллектив,и плохо знаютсвоих коллег.Но, как это нистранно, Энерпредовцыдовольнопренебрежительноотносятся ксвоим коллегам.Многие из нихне знают какпроисходятявзаимодействияв самом коллективеи между различнымиотделами.
Большинствоопрошенныхсчитают, чтов их коллективедовольно здороваяатмосфера
-
1(нездороваяатмосфера)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
6
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
7
1
0
1
0
1
0
0
0
1
1
0
1
0
1
8
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
9(взаимопонимание)
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Рис. 3. Выборкаиз теста дляопределенияатмосферы вколлективе
Даннаявыборка показывает,как распределилисьголоса приопределенииатмосферы вколлективе.Большинствоопрошенныхсчитают, чтоатмосфера вколлективеблизка к взаимопониманиюи расположениюко всем егочленам. Однако,есть некоторыесотрудники,которые полагают,что их коллективменее «здоров».Это, в основном,руководителиотделов и самгенеральныйдиректор. Исходяиз этих результатов,можно полагать,что либо руководителидепартаментовдовольно негативнонастроены поотношению ксвоему коллективу,либо все сотрудникиотделов слишкомпереоцениваютвзаимоотношенияв коллективе.Однако, еслирассмотретьшкалу повнимательнее,то можно увидеть,что большинствосотрудниковотделов поставилисвои ответына отметке 7.Это говорито том, что взаимоотношенияв коллективахразных отделовменяется времяот времени, ивозникаютнекоторыепроблемы, хотяв целом людидовольны атмосферой,царящей наработе и темилюдьми, с которымипо долгу службыони общаются.
Взаимоотношенияс руководством
Исходяиз проведенныхисследований,были выявленынекоторыепроблемы наэтом уровнеанализа.
Среди29 опрошенныхсотрудниковобеих компаний2 являются прямымируководителямиколлективов– генеральныйдиректор компаниии его первыйзаместитель.Кроме этого,в число опрошенныхвходят еще 3руководителяотделов. Поэтомуобщее числоруководящегосостава, участвующегов опросе, составляет5 человек – 17,2%всех опрошенных.
Остальные82,8 % участвоваликак подчиненные,и именно ихмнение оценивалосьболее всего.Всем 28 человекам(за исключениемгенеральногодиректора) былопредложенопоставитьоценки своимпрямым начальникам.Ранжированиебыло представленопо следующимкритериям:знания и опыт– отношенияк коллективу– оценка деятельности.
Степенькачеств руководителя | Из 5 |
Трудолюбие | 4 |
Общественнаяактивность | 3,7 |
Профессиональныезнания | 4 |
Заботао людях | 4 |
Требовательность | 4,8 |
Отзывчивость | 4 |
Общительность | 4,5 |
Способностьразбиратьсяв людях | 4 |
Справедливость | 3,8 |
Доброжелательность | 3,8 |
Рис.4. Степень качествруководителя
Исходя из приведенныхвыше оценок,сотрудникиболее всеговыделили трудолюбие,профессиональныезнания, заботуо людях, требовательность,отзывчивостьи общительность.Самые высокиеоценки получилируководителиотделов затребовательность– 4,8 балла и общительность– 4,5 балла. Справедливостьже и доброжелательностьостаются надовольно низкомуровне. Этообъясняетсятем, что сотрудникине видят объективностив оценке руководителей,хотя и принимаютих желаниеобщаться и бытьв курсе всехдел, но этотстиль не указываетна доброжелательностьнамерений .Требованиянаходятся напервом месте,что говорито жесткостибольшинстваруководителей,независимоот их статусногоположения.
100%всех опрошенныхсчитают, чтоих руководителиоказывают наработу огромноевлияние, номало кто из нихуказал на своихруководителейкак на лидеров.
В Энерпредесуществуютнеформальныелидеры, которыепользуютсябольшим влияниемна коллектив,однако, формальныеруководителине являютсялидерами. Ихуважают какруководителей,но не воспринимаюткак лидеров.
Лидер должен:
высоко ценитьчужие идеи иуметь выслушиватьи восприниматьих (в данномколлективеэто качествоу руководителейотсутствует)
формироватьсплочениеотдела, концентрируяна общем виденииколлектива,вопросах стратегииработы, и заряжатьсвоей энергиейдругих (зачастуювсе происходитнаоборот, сотрудникиявляютсяинициаторамиработы, - многиесчитают своихруководителейленивыми и снизкими профессиональнымизнаниями (28 %))
ориентироватьна развитиесвоих сотрудников,обеспечиватьих ресурсами,необходимойобратной связью,наставляя иобучая (сотрудникисами просятдополнительныересурсы, результатыих работы нередкоприсваиваютсяих руководителями)
Однако положительныелидерскиекачества унекоторыхруководителейсуществуют.Например,руководителистараютсявнести в своихсотрудниковидею успехаи радости оттрудной работы.«Все, что сотрудникиделают – нацеленона успех компании»,- такое отношениебольшинствасотрудниковговорит обуспешной работеих руководителейв пользу этого.
Среди явныхформальныхлидеров можновыделить ТвороговаА.Г., которогоуважает какхорошего руководителядаже генеральныйдиректор. В егокачества входятпрофессионализм,способностьразбиратьсяв людях, общительностьи требовательность.Исходя из косвенныхрезультатов,Творогов, находясьна месте первогозаместителя,пользуетсяогромным влияниему всех своихпрямых подчиненныхи даже многихсотрудниковотделов. Онбыстро и оперативнорешает многиевопросы. К немускорее обращаютсяза помощью, чемк кому бы то нибыло.
Выводы
Уровеньмежличностныхотношений вЭнерпреде дажепосле приходасотрудниковиз другой компаниидовольно высок.Сплоченностьна почве деловогообщения, позволяетдобиться определенныхрезультатовв работе. МногиеИрмашевцывысоко ценятте отношения,которые присутствуютв коллективе.Однако, некоторыепроблемы следуетнемедленнопринять вовнимание ипостаратьсянайти решение.
отсутствиеформальноголидерства вколлективах
неудовлетворенностьсправедливостьюотношений
отсутствиеделегированияполномочий,при делегированиеработы
Навсех уровняхиерархическойлестницыпрослеживаетсячеткое разделениена руководителейи подчиненных.Это формируетопределенныйразрыв междуними и создаетбарьеры квзаимопониманиюи эффективностив работе.
Уровеньорганизации
На данном этапеисследованиярассматриваетсяфирма в целом,ее культура,и стратегия,- все то, чтопозволяетсотрудникамфирмы легкоадаптироватьсяк изменениями вселяет в нихуверенность. При проведениинекоторыхтестов, быливыявлены определенныеразрывы внутрикомпании.
Анализ этихразрывов поможетсосредоточитьсяна существующихпроблемах ипонять какиеизменения нужновнести в культурукомпании, чтобыона помоглаускорить процессадаптацииперсонала кизменениями упрочить своеположение вглазах своихсотрудников.
Таб.6. Разрывы внутрисистемы организации
“Разрыв” | Возможныепозитивныемоменты | Возможныенегативныемоменты |
| Диапазоныответственностичетко не определены. | Такоеположениевозможно ибудет адекватнов случае разграниченияруководстваи персонала,где взаимозаменяемостьможет помочьпри решениимногих проблем | Работникимогут не понимать,зачем необходимоисполнятьчьи-то распоряжения;уход от ответственностиза принятыерешения; частьруководителейперегруженаи наоборот;несвоевременностьрешения вопросов. |
Отсутствиеполномочийдля принятияоперативныхрешений усотрудников | “Экономиясредств” | Подавлениеинициативы;лишний расходвремени; неоперативностьрешения вопросов |
Различиямежду ценностямиИрмашевцеви Энерпредовцев | Попаданиев стадию размораживания,что приводитк открытиюспособностик научению | Сопротивлениесотрудникови борьба междуними, чрезмернаяконкурентность |
БольшинствоИрмашевцеви Энерпредовцевнеудовлетвореныперспективойличного ростапо служебнойлестнице,объективностьюоценки и возможностьювлиять на делафирмы, а такжеорганизациейтруда и заработнойплатой. | Принятиебольшей ответственностина себя приразрешениимелкий проблеми попыткасобственноорганизоватьсвой рабочийдень по-своему. | Накоплениенеудовлетворенностиможет привестик уходам изкомпании, утечкеинформациии снижениеммотивации кработе |
| Энерпредовцыне считаютданную компаниюлучшей и полностьюотвечающейих способностям.Ирмашевцы жене совсем увереныв своем отношениик компании ивысказываютнекоторуюнеопределенностьв этом смысле. | ---- | Возможныйуход из компании,замораживаниесотрудниковв неустойчивомсостоянии,так, что ихотношение неизменится |
| Отсутствиеформальноголидерства вколлективах | Этоможет привестик появлениюв группах новыхлидеров иукреплениюуже существующихлидеров. | Большоевлияние неформальныхлидеров можетпривести кдизорганизацииработы и кразногласиямс формальнымируководителями. |
Данная таблицаохватываетбольшинствопроблем ворганизации,которые препятствуютнормальномуходу работыи постепенной,безболезненнойадаптацииперсонала кновым условиям.
При проведениитеста на выявленияожиданий сотрудниковбыли выявленыследующиетенденции:
Таб.6. Ожидания
Ожиданияот организации | Организацияот работников | Работникиожидаете отколлектива | Коллективожидает отработника | Выожидаете отруководства | Ожидаетруководствоот вас |
| ростапредприятияи финансовоепроцветаниекаждого работника стабильностив финансовойи хозяйственнойдеятельностипредприятияи материальнойстороны лично улучшитьсвое место вэкономическойнише. улучшениеуправленияпроизводством,повышениедисциплины,ответсвенности,социальнаяусилениематериальнойзаинтересованности взаимопониманияв решениивыдвигаемыхпроблем,профессиональнойоценки; ответсвенности,рационализма,эффективностипроектов | Профессиональныхкачеств и отдачиработника деловогоподхода к решениюзависящих отработниказадач внестисвой вклад вдело обеспеченияорганизациивысококвалифицированнымикадрами, отсутсвияравнодушияк проблемаморганизациичеткости,идеальнойритмичностив областиобеспеченияисполнительности,эффективностив делах, рационализма,ответсвенности,независимости | Взаимопониманияи уважениядруг к другу сплоченностии организованностипри решениипоставленныхперед подразделениемзадач самоотверженнойотдачи членовколлективав выполнениизапланированныхпрограмм понимания,действеннойпомощи идеальнойисполнительности; принятияобдуманныхрешений в любойситуации; максимальногоиспользованиясвоих знанийи опыта работыпри решениипоставленныхзадач ответсвенности,исполнительности,здравого оптмизма | Взаимопониманияи профессионализмаделовых качеств сплоченностии организованностипри решениипоставленныхперед подразделениемзадач самоотверженнойотдачи членовколлективав выполнениизапланированныхпрограмм понимания,действеннойпомощи правильноепланирование,исключающеедаже мелкиесбои в процессепроизводства честности, рационализма | Объективнойоценки своейработы и взаимопонимания пониманияпроблем иопределенияорганизационнойпомощи признания,реальной помощии содействия;последовательности | Деловых,профессиональныхкачеств; четкоеисполнениепорученныхзаданий организованнойработы, своевременногопредоставленияинформацииположительныхрезультатовв работе, эффективности,самоотдачи решенияпроблем в областисвоей компатенции; отсутсвиеравнодушия;постановкипроблем и ихрешения |
В основном,ожидания приобретаютобщий характери ничем не отличаютсядруг от друга.Данное распределениеобусловленотем, что многиесотрудникиформальноотнеслись кэтому тестуи не высказалиособого мненияпо всем требуемымпараметрам.Данный тес неможет бытьпоказательными принимаетсяво вниманиекак формальноеобобщениесуществующихпроблем.
Согласно обобщенномутесту на выявлениемощностиорганизационнойкультуры, культураЭнерпреда былаопределенакак умеренномощная. Силаорганизационнойкультуры зависитот организационногоуклада компании.Следовательно,являясь строгоиерархичнойкомпанией ссильным вертикальнымраспределением,Энерпред неможет не иметьорганизационнуюкультуру нижемощной. Такиеструктуры, какправило, закрытыот прямоговнешнего давления,и носят строгосбалансированныеуровневоераспределение.Хотя мощностьорганизационнойкультуры довольновысокая, этообусловленоналичием правили норм, которыенегласно определеныв компании.Являясь лидеромна рынке, Энерпред постояннонаправляетсвою политикув русло необходимостиэффективнойдеятельности,следованиюмиссии и целям.Установкадолгосрочныхцелей, церемониальнаяподдержкаимиджа, поддержаниеобщего видениякомпании являютсяосновнымихарактеристикамиорганизационнойкультуры Энерпреда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формысопротивленияперсонала
У многих сотрудниковобеих компанийскладываютсяразличные формысопротивленияизменениям.Достаточнобольшое количестволюдей испытываетнеудобствов связи с новымиусловиямиработы. Многиестараются уйтиот проблем,наблюдая затем, что происходитв компании.Принимая политикуневмешательства,они затормаживаютпроцесс адаптациии вводят элементнеопределенностив саму компанию.Данную тактикуввели и успешновоплотилибольшинствоИрмашевцев.Поэтому вомногих тестахможно заметитьэлементынеопределенностив отношениях,как между людьми,так и в личныхвзаимоотношенияхс персоналомиз всех уровнейкомпании. СредиИрмашевцевесть и те, чтопринимают формусравнения того,где они накодилисьдо слияниякомпании и гдеона работаютсейчас. У такихлюдей обычноочень резковыражаетсянегативизмпо отношениюко всему. В тестахих ответы былименее положительнымии более негативнымипо отношениюк работе, людями руководителям.Другую формусопротивления– когда возникаетпонятие, чточто-то надоменять, но всеже окружающеенравится –опять-такиприняли некоторыеработники,пришедшие изИрмаша. В ихответах сквозиланеопределеннаяэкзальтацияпо поводу либоколлектива,либо формыработы одновременнос осуждениемопределенныхпараметровработы и несогласиемс излишнейтратой временина то, что таксильно восхвалялось.
У Энерпредовцеввосприятиеизмениенийболее спокойное,потому чтонегласно политикакомпании нацеленана измененияво внешнейсреде, поэтомуподсознательноэти изменениявоспринимаютсяи во внутреннейсреде с некоторымспокойствием.Многие сотрудникиприняли тактикусамоизмененияи принятиялюбых измененийкак должного.Из-за яростногосопротивленияслиянию, некоторыеработникиЭнерпреда ушлииз компаниипо собственномужеланию. Еслив октябре этацифра составляла19 человек в месяц,то в ноябречисло ушедшихуже достигло22. Если данныецифры сравнитьс прошлым годом,то число увольненийвыросло почнив 3,5 раза. Необходимозаметить, чтоэти увольнениянаблюдалисьв рабочем составев большинстве.Это обусловленотем, что средирабочих и сотрудниковсамых низшихклассов в компаниинедостаточнохорошо былапроведенаполитика изменений.Можно предположить,что тенденцияувольненийбудет увеличиватьсяиз-за отсутствиясоответствующейполитики состороны руководства.У многих Энерпредовцевдо сих порприсутствуетнепониманиесамого актаизменения.«Зачем все этобыло нужно?Разве без этогонельзя былообойтись?» -такие словаможно былоуслышать отнекоторыхработниковотделов, которыев основном несвязаны такпрочно со слиянием(отсутствиепришедших изИрмаша в ихотдел).
Сопротивлениелучше всегопреодолеватьобсуждениемпроблем методомпрямых контактов,лицом к лицу.Как правило,в результатевыясняется,что не были какследует разъясненыцели измененийили люди простоне поняли, чток изменениямпринуждает сам рынок. Однакоизбежатьсопротивленийневозможно.Необходимопопытатьсярешить возникшиепроблемы иуменьшитьуровень сопротивлениянастолько,насколько этовозможно.
РЕКОМЕНДАЦИИ
Данноеисследованиепозволилооценить процессадаптацииперсонала кизменениямвнутри организациии выявить основныепроблемы,происходящиев среде работниковкомпании.Нижеследующиерекомендациипомогут решитьнекоторые изэтих проблемлибо собственнымисилами, либопри помощиспециалистовсо стороны.Осуществлениеданных кампанийнеобходимодля работниковЭнерпреда иИрмаша приспособитьсяк новым условиямтруда и безболезненнопережить этотпроцесс.
Общиерекомендации
Успешноеналаживаниеинтеграционногопроцесса
Успешнопроведенныйинтеграционныйпроцесс долженначинатьсяс продуманнойинформационнойкомпании, запускаемойкак можно раньше.Только когдаработник яснопредставитсебе, что жепроисходитвокруг, он будетспособен активновключитьсяв процесс адаптациик новым организационнымизменениям.Туманностьцелей и перспективкак во всейкомпании, таки для конкретногоиндивида в ней,как раз и ведутк состояниюбеспокойства,страха, тревоги,фрустрациисотрудника,что и приводитк сопротивлениюизменениям.Поэтому оченьважно сделатьпроцесс измененийв компании“прозрачным”для каждогоработника, чтопозволяет снятьпсихологическоенапряжение,а также позволяетполучить отсотрудниковидеи по улучшениюспособов реализацииданного процесса.Поэтому, такназываемаяинформационнаякомпания должнабыть всеобъемлющей,подробной, ииспользующейвсе возможныевиды коммуникации,такие как личные,письменные,электронныеи т.д. средствасвязи междусотрудниками.Кроме этого,можно устроитьконференции,где высшиеруководителибудут иметьвозможностьвыступить передсотрудникамис разъяснениямистратегическихцелей слиянияи других измененийв компании.Немаловажныйфакт состоитв том, что сопротивлениесотрудниковможет уменьшиться,если в курсетекущих преобразованийих регулярнодержат именноих непосредственныеруководители.Это связанос тем, что работникихорошо умеют"читать" стильобщения и поведениесвоего начальства,и трактовканевербальногоязыка не вызываету них сомнений.Так, каждыйруководительдолжен поговоритьсо своими работникамии выяснитьосновные претензиии недовольства.Разговор жедолжен бытьакцентированна положительныхмоментах.
Помимообъявленияновых принциповработы и разъясненияпричин ихвозникновения,информационнаякомпания прислиянии должнаотражать пониманиеруководствомпереживанийсотрудникови сложностей,которые последнимприходитсяпреодолевать.Человеческоепонимание исопереживаниеничего не стояткомпании, нооказываютсерьезноеположительноевлияние наперсонал.
Помимоэтого, возможнопривлечениевнешних специалистовдля проведениятренингов сцелью снятиястресса за счетвыхода эмоций.Такие собранияспособствуютсплочению группвнутри отделови налаживаниюхороших взаимоотношенийс прибывшимисотрудникамииз другогопредприятия.Соответственно,привлекаяработниковобеих компаний-партнеровк участию втаких мероприятиях,их можно использоватьдля “естественного”построенияновых неформальныхгрупп.
Методикипроведенияинформационнойкомпании
Длятого, чтобыпроцесс адаптацииперсоналапроисходилнамного быстрее,необходимосоздать интеграционнуюгруппу. Этакоманда должнапронизыватьвсю организационнуюструктурукомпании исостоять какминимум из трехуровней – высшегоруководящегосовета, “менеджеровизменений”и “целевыхгрупп”. На первомуровне должныприниматьсястратегическиерешения относительноинтеграции,в то время как“менеджерыизменений”должны координироватьвыполнениеэтих решенийв организациии обеспечиватьобратную связь.“Целевые группы”должны работатьнад сборомнеобходимойинформациии выработкойальтернативпо более узкимнаправлениям.Состоящие изнесколькихталантливыхменеджеровсреднего звена,такие группымогут привлекатьк своей работеогромное количествосотрудниковразличныхуровней, обеспечивая,таким образом,вовлечениеширокого кругаработниковв принятиерешений. Такаясхема позволяет,как донестиважную информациюдо всех сотрудников,так и постоянноподдерживатьобратную связьс ними. Однимиз важнейшихвариантовсоставленияинтеграционнойкоманды – этона каждую ключевуюпозицию назначитьдвух специалистов-представителейобеих объединившихсякомпаний Энерпредаи Ирмаша. В этомслучае проблемыобратные – хотятакой “дует”менеджеровбудет иметьполное представлениео подходящихкандидатурахв их командуиз обеих организаций,но внутри негомогут бытьтрения, процесспринятия решенийможет затянутьсяили привестик компромиссным,не самым эффективнымрешениям. Другимрешением можетоценка менеджеровнезависимойтретьей стороной,например,консалтинговымиспециалистами,что предполагаетнаиболее эффективныеи объективныерешения, хотя,естественно,это требуетбольшего временидля осуществления.
Обучение
Дополнительноеобучение позволяетработникамвсех уровнейпреодолетьстрах передновыми требованиямик ним, создатьпозитивноеотношение ктекущим преобразованиям(ведь новыезнания – хотябы одно позитивноепоследствиеслияния дляконкретногосотрудника,а также самфакт вниманияк нему со стороныруководства)и широко распространитьнеобходимыенововведенияв организации.Это может бытькак обучениенеобходимымпрофессиональнымнавыкам, таки, например,тренинги покоммуникативнымнавыкам, построениюкоманды илиусиливающиепониманиепроисходящихв компаниипсихологическихпроцессов,преодолениюстресса и т.д.,в зависимостиот потребностейкомпании.Руководителямсреднего звена,которым придетсякаждый деньсталкиватьсяс негативнымиреакциямиподчиненных,необходимонаучитьсясправлятьсяс ними, терпеливодемонстрируяпонимание иподдержку.
ЛИТЕРАТУРА
MarksMitchell L., Mirvis Philip H. “Managing mergers, acquisitionsand alliances: creating an effective transition structure”.Organisational Dynamics, Winter 2000
PriceWaterhouse,исследование300 слиянийза 1987-1997
Mergers& Acquisitions Journal, 1998