Андрей Вырковский
Методы управления поставками.
Основной ресурс предприятия, ориентированного на потребителя,– умение правильно интерпретировать информацию с рынка и быстро вносить изменения в процесс производства и доставки продукта. И если у западных компаний главный вопрос – как оперативно реагировать на изменения спроса, то у отечественных есть и еще одна проблема – как оперативно про эти изменения узнавать.
Восстание масс.
"Задача каждого бизнеса – найти идеальный компромисс между тем, чего хотят и в чем нуждаются клиенты, и тем, что может обеспечить компания,– пишет Майкл Делл в книге „От Dell без посредников”.– Поддерживая постоянную обратную связь с клиентами, зная, что они покупают, каковы их предпочтения, насколько полно вы удовлетворяете их потребности, и с готовностью прислушиваясь к полученной информации, вы можете извлечь максимальную пользу из нужд клиентов".
"Технологии, ориентированные на спрос" – так условно можно перевести термин demand-driven techniques. Под ними чаще всего понимают методы управления поставками.
Но многие специалисты предпочитают говорить о ней лишь как о части demand-driven management philosophy, "спросоориентированной" философии менеджмента, основной принцип которой – организация процесса производства и дистрибуции товара в соответствии с пожеланиями потребителей.
Положения demand-driven philosophy широко применялись в доиндустриальной экономике: большая часть товаров изготовлялась кустарями, которые четко представляли, что необходимо покупателю.
Промышленное производство этих достоинств было лишено изначально. Опыт Генри Форда показал, насколько массовый подход дешевле и удобнее. Основой выстраивания отношений с рынком стала фраза основателя компании: "Машина может быть любого цвета, если он черный".
Первым шагом к спросоориентированной экономике стало появление в 1950-х годах концепции рыночного сегментирования. Предприятия стали ориентироваться на все более узкие группы потребителей. И по мере дробления сегментов массовое производство стало давать сбои: предприятия были вынуждены либо сокращать партии и поднимать цены, либо продолжать экономить на масштабе и увеличивать складские запасы разнородных продуктов. Подход переставал работать. Надо было интегрировать производство, схемы поставок, взаимоотношения с потребителями в одном процессе.
Ненасытный потребитель.
"Идеальное" воплощение принципов demand-driven philosophy – дело рук компании Dell, которая ежегодно напрямую продает миллионы компьютеров, разработанных в десятках тысяч конфигураций, исключительно по заказам клиентов, как частных, так и корпоративных. "Идея корректировки производственного цикла, разработки товаров на основе клиентского отклика казалась нам совершенно очевидной, но в других компаниях этого почему-то не делают",– пишет Майкл Делл. Пример Dell пока остается единственным среди всех крупных компаний, хотя к ее модели build-to-order (создание по заказу) идут и остальные. Скажем, в 2000 году General Mills запустила сайт, на котором покупатель мог заказать сухой завтрак, выбрав его компоненты по своему вкусу.
Модель Dell позволяет отказаться от краткосрочного прогнозирования спроса и складов готовой продукции, что снижает затраты и создает ценовое преимущество перед конкурентами. Ведь ошибка в прогнозах может обойтись слишком дорого. Так, компания Cisco в конце 2000 года из-за падения спроса была вынуждена списать складских запасов на $2,25 млрд.
Но для большинства компаний модель Dell – производство продукции по прямому заказу потребителей – все же недостижимая мечта. Поэтому основой спросоориентированного бизнеса становятся способы получения точной информации о потребительском спросе и создание производственных моделей, которые на эти изменения могут оперативно реагировать.
Своими силами.
Достоверная информация – ключевой ресурс demand-driven philosophy. До сих пор основным поставщиком информации о потребительских предпочтениях для производителя были дистрибуторские компании. И они же, по словам производителей, до сих пор остаются своего рода "черным ящиком", в котором скапливается информация о потребительских предпочтениях и динамике спроса.
"О какой системе demand-driven можно говорить, если большинство ритейлеров просто не ведет учет на уровне, при котором эти инструменты можно применить? – говорит Евгений Голод, директор по развитию подразделения Retail & Consumer компании IBS.– Очень хорошо, если в товарном классификаторе учтут, например, сколько магнитофонов определенной модели было продано, и передадут эти данные поставщику. Но чтобы эта информация действительно отражала предпочтения покупателей, нужно знать еще и цвет проданных магнитофонов. А этого не делает практически никто. Создается парадоксальная ситуация: поставщики и производители больше заинтересованы в применении спросоориентированных методик, чем сами продавцы".
Борются с этой проблемой российские компании каждая по-своему. Один из способов – дополнять получаемые из каналов товародвижения данные собственными: "Базовую информацию о продажах мы получаем от дистрибуторов. А основным источником данных о том, чего хотят потребители от нашей продукции, поначалу были отчеты сервисных центров. Конечно, понять ожидания рынка на их основании было очень сложно,– рассказывает директор по маркетингу „Полара” Светлана Жирухина.– Потом решили: надо что-то менять". Сейчас "Полар" получает информацию "без посредников" из двух источников – от покупателей по телефонной "горячей линии", а также от региональных представителей и тренинг-менеджеров, которые лично общаются с продавцами и покупателями. "Так мы узнаем требования покупателей „из первых рук” и после агрегирования результатов вносим изменения в производственный процесс. С помощью этого метода нам удалось сократить время принятия решений на три месяца",– рассказывает Светлана Жирухина.
Агенты влияния.
Одной из причин информационной инертности дистрибуторов поставщики называют отсутствие возможности влиять на них. Приобретение такого контроля – еще один способ добиться оперативного информационного потока. Одним из средств борьбы российских производителей с информационным голодом является перевод оптовиков и дистрибуторов в разряд франчайзи. Так, несколько магазинов, сотрудничающих с фабрикой "Первомайская заря", уже работают по этой схеме. "Оптовик просто выкупает товар, и он не обязан отчитываться о ходе реализации этого товара. Что касается франчайзи, то его обязанность передавать информацию об объемах продаж и пожеланиях покупателей можно записать в договоре,– говорит Ольга Софронова, руководитель службы стратегического маркетинга ЗАО „Первомайская заря”.– От франчайзи данные могут начать поступать через две-три недели после поступления модели в зал. В договоре также можно предусмотреть и периодичность, и детализацию информации. От оптовика информацию вы получите значительно позже, может быть, только после реализации всей коллекции".
Дублирование поставщиков.
Но получение информации – это только половина дела. Проблема в том, что стремление к оперативному реагированию на информацию противоречит философии производственников: на предприятии отсутствие сбоев является функцией стабильности производственных процессов. И даже имея точную информацию о спросе, компании приходится изобретать способы для подстройки под нее остальных бизнес-процессов.
"На розничном рынке компьютерной техники есть непреложный закон: в какой бы день недели покупатель ни сделал заказ, компьютер должен быть у него к субботе. Не позже,– рассказывает Алексей Алексеев, директор по маркетингу компании R-Style.– Таким образом, у компании от заказа до продажи есть всего несколько дней. А, например, корпуса к некоторым моделям, которые мы собираем, едут сюда два месяца. Кроме того, сама ситуация со спросом за это время может измениться, и заказанные комплектующие будут уже не нужны".
Несмотря на то, что оптимизация заставляет уменьшать пул поставщиков и номенклатуру комплектующих, зачастую для российских компаний дублирование поставщиков остается единственным способом защиты от проблем, которые может вызвать быстрое изменение спроса. Поэтому большая часть российских производителей, в отличие от западных компаний, работает с несколькими поставщиками аналогичных компонентов и "разводит" их поставки во времени так, чтобы максимально сокращать время между каждой из них. "Да, это обойдется дороже,– говорит Вадим Бахтов, начальник отдела общественных связей мебельной компании „Шатура”.– Но в некоторых случаях важнее вовремя дать покупателю то, что ему нужно".
Подушки безопасности.
Считается, что складские запасы должны быть по возможности меньше. Но для российских предприятий продукция, сделанная сверх прогнозов, или внеплановые остатки материалов зачастую оказываются спасением. С их помощью компании создают резерв, позволяющий пережить всплески спроса.
Такие "подушки безопасности" часто применяются в высокотехнологичной промышленности. "90% продукции у нас собирается по заказам дилеров. Им же эта техника сразу и отправляется,– говорит Алексей Алексеев.– Но 10% товара – это компьютеры, конфигурации которых созданы на основе наших предпочтений и прогнозов. Как правило, это массовые модели с „усредненными” характеристиками. Хранятся они на складе дистрибутора. Если спрос на компьютерную технику начнет интенсивно расти, дилерам будет что предложить покупателям".
На комбинате "Первомайская заря" запасы материалов используют для создания так называемой flash-коллекции, которая дошивается, если какая-то из коллекций фабрики расходится "на ура". Ее доля в продажах может достигать 7–10% от общего объема продаж основной коллекции.