Изучая значимость факторов мотивации для персонала, мы отчетливо видим связь потребностей персонала с особенностей рынка, на котором работает компания, корпоративной культуры, стиля руководства компанией и других факторов. И это нельзя не учитывать при построении системы мотивации. Например, в одной небольшой компании, в которой четко проявляется культура личности, сотрудники очень мало ориентированы на карьерный рост. Это означает, можно ожидать мало эффекта от построения системы карьерного роста. А в другой компании, где ярко проявилась культура власти, создание системы кадрового резерва и разработка ряда проектов для ключевых сотрудников, позволило существенно улучшить мотивационный климат компании. Зато в этой компании все мероприятия по развитию командного духа – пикники, семейные праздники, спортивные соревнования – наталкивались на глухое сопротивление персонала и вызывали неизменное неудовольствие [50].
А в реальности каждая компания имеет своей индивидуальный профиль мотивационных факторов, которым необходимо управлять.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
1. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
2. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
3. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
5. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
6. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:
I. - платить за результат или за успех;
II. - использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
III. - управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
IV. - конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.
После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов, что показано на рисунке 5.
Этап 1. Описание системы «как есть».
Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»).
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:
1. определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования (повышение производительности, качества продукции и т. д.).
2. Разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать:
– роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции,
– степень его ответственности,
– планируемые результаты и показатели эффективности деятельности,
– определить целевые показатели стимулирования,
– создать соответствующие инструменты стимулирования,
– определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения.
Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.
Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации.
Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов — это так называемый эффект нормирования.
3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.
Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж — то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.
В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.
Предлагаем методику для оценки менеджмента, на ОАО «Одессельмаш», в которой могут участвовать рядовые сотрудники компании.
Самооценка системы менеджмента организации на основе функциональной модели (ФМОМ) проводится методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели (см. табл. 2.4.).
Таблица 2.4.
| Вопрос (категория) | Средняя оценка, балл | ||
| Менеджеры (I рук. n) | Работники (I раб. n) | Средний балл (I ср. n) | |
| Критерий 1 "Планирование" | |||
| 1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи? | |||
| 2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях? | |||
| 3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии? | |||
| 4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний? | |||
| 5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные? | |||
| Итого по критерию | |||
| Критерий 2 "Организация" | |||
| 6. Понятна ли организационная структура предприятия? | |||
| 7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника? | |||
| 8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия? | |||
| 9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)? | |||
| 10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)? | |||
| Итого по критерию | |||
| Критерий 3 "Мотивация" | |||
| 11. Высоки ли лидерские качества руководителей организации? | |||
| 12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников? | |||
| 13. Удовлетворены ли личные потребности работников? | |||
| 14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия? | |||
| 15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда? | |||
| Итого по критерию | |||
| Критерий 4 "Контроль" | |||
| 16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)? | |||
| 17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов? | |||
| 18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия? | |||
| 19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии? | |||
| 20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации? | |||
| Итого по критерию | |||
| Критерий 5 "Координация" | |||
| 21. Существует ли на предприятии эффективная система управления? | |||
| 22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации? | |||
| 23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций? | |||
| 24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации? | |||
| 25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия? | |||
| Общая оценка менеджмента | |||
Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Напомним шкалу оценки (см. табл. 2.4.). Наивысшая оценка по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) составляет 4 балла. Соответственно максимальный результат по каждому из пяти критериев - 20 баллов.