Анализ культурной, правовой, экономической и технологической среды Франции и Италии (стр. 5 из 6)
| Показатели условий бизнеса | Оценка | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 1. Условия для внедрения новых технологий | Неудовлет- ворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 2. Политические условия | Неудовлет-ворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 3. Макроэкономи-ческие условия | Неудовлет-ворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 4. Государственно- правовые условия | Неудовлет-ворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 5. Социальные условия | Неудовлет-ворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 6. Культурные и демографические условия | Неудовлет-ворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 7. Географические и климатические условия | Неудовлет-ворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли (таблица 4).
Таблица 4. Факторы, определяющие привлекательность отрасли (ПО) СП ООО «КонтрастСтрой»
| Показатели привлекательности отрасли | Оценка | ||||||||
| 1.Вероятность вытеснения товаров компании товарами других компаний | Высокая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Низкая |
| 2.Уровень покупательной способности в данной отрасли | Низкий | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокий |
| 3.Способность покупателей ориентироваться в товарах, реализуемых организацией | Высокая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Низкая |
| 4.Уровень спроса на данные товары на рынке | Низкий | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокий |
| 5.Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов | Высокая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Низкая |
| 6.Требования предъявляемые потребителями к качеству товаров и услуг | Высокие | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Низкие |
| 7.Степень соперничества между основными конкурентами | Высокая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Низкая |
Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество организации, стратегический потенциал, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода.Координаты X и Y определяются следующим способом:
X = (ПО + КП) - 6
Y = (СП +УБ) - 6
Х = (3,14 + 3,43) - 6 = 0,57
Y = (3,13 + 3,71) - 6 = 0,84
Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию организации (рисунок 2), находят точку, которая соответствует позиции организации.
Рисунок 2. Возможные варианты стратегии бизнеса СП ООО «КонтрастСтрой»
Позиция СП ООО «КонтрастСтрой» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на расширение предлагаемых для продажи товаров и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить оказываемые услуги или расширить их перечень, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить свое положение в отрасли или перейти на другой рынок.
К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта (в данном случае реализуемых товаров). Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.
Позиция организации определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.
Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на товарах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, оказание сопутствующих услуг.
Изучение сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения.
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Таблица 5. Анализ факторов внутренней среды СП ООО «КонтрастСтрой»
| Факторы внутренней среды | Оценка качества | Важность | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. МАРКЕТИНГ: | ||||||
| 1.1. Известность компании на рынке | + | 0,04 | ||||
| 1.2. Доля рынка | + | 0,04 | ||||
| 1.3. Репутация в отношении качества | + | 0,05 | ||||
| 1.4. Репутация в отношении обслуживания | + | 0,05 | ||||
| 1.5. Реклама | + | 0,06 | ||||
| 1.6. Эффективность продаж | + | 0,04 | ||||
| 1.7. Эффективность НИОКР | + | 0,03 | ||||
| 1.8. Месторасположение | + | 0,02 | ||||
| 2. ФИНАНСЫ: | ||||||
| 2.1. Стоимость капитала | + | 0,05 | ||||
| 2.2. Доступность капитальных ресурсов | + | 0,02 | ||||
| 2.3. Доходность капитала | + | 0,03 | ||||
| 2.4. Финансовая стабильность | + | 0,05 | ||||
| 3. ТОРГОВЛЯ: | ||||||
| 3.1. Современное оборудование | + | 0,04 | ||||
| 3.2.Удовлетворение покупательского спроса | + | 0,05 | ||||
| 3.3. Соблюдение сроков заказов | + | 0,04 | ||||
| 3.4. Ассортимент продукции | + | 0,05 | ||||
| 3.5. Затраты на оказание услуг | + | 0,02 | ||||
| 3.6. Технический уровень товаров | + | 0,03 | ||||
| 3.4. Ассортимент предлагаемых товаров | + | 0,05 | ||||
| 4. ОРГАНИЗАЦИЯ: | ||||||
| 4.1. Квалификация руководства | + | 0,04 | ||||
| 4.2. Малый штат сотрудников | + | 0,04 | ||||
| 4.3. Квалификация и способности менеджеров | + | 0,05 | ||||
| 4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации | + | 0,04 | ||||
| 4.5. Преданность работе сотрудников | + | 0,03 | ||||
| 4.6. Инициативность руководства | + | 0,04 | ||||
| 4.7. Оперативность принятия решений | + | 0,05 | ||||
Матрица анализа сильных и слабых сторон СП ООО «КонтрастСтрой» представлена в таблице 6.
Таблица 6. Матрица анализа сильных и слабых сторон СП ООО «КонтрастСтрой»
| Оценка качества | |||||
| Очень слабое | Слабое | Нейтральное | Сильное | Очень сильное | |
| Важность | Высшая | 1.4., 2.1., 3.2., 3.4. | 1.5., 4.3 | 1.3., 4.7. | 2.4. |
| Средняя | 4.2. | 1.6., 4.1., 4.4. | 1.2. | 3.1.,3.3,4.6. | 1.1. |
| Низшая | 1.7, 1.8 | 2.2., 3.5. | 2.3.,3.6., 4.5. | ||
Из матрицы анализа слабых и сильных сторон видно, что слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4. Итог анализа деятельности СП ООО «КонтрастСтрой» приведен в таблице 7.
Таблица 7. Итог анализа деятельности СП ООО «КонтрастСтрой»
| Факторы | Сильные стороны | Слабые стороны | Последствия |
| МАРКЕТИНГ | Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка | Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама | Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов |
| ФИНАНСЫ | Высокая доходность капитала, финансовая стабильность | Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов | Благополучное финансовое состояние организации |
| ТОРГОВЛЯ | Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции | Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения | Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции |
| ОРГАНИЗАЦИЯ | Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники | Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников | Нескоординиро-ванная работа организации |
Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность СП ООО «КонтрастСтрой». Существенный минус в торговом факторе - недостаточный ассортимент товаров, большие затраты на оказание услуг, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров организации.