Ускорения оборачиваемости оборотных средств на предприятии можно добиться следующими путями:
- на стадии создания производственных запасов:
- внедрение экономически обоснованных норм запасов;
- приближение поставщиков сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий к потребителям;
- широкое использование прямых длительных связей; -расширение складской системы материально-технического обеспечения, а также оптовой торговли материалами и оборудованием;
- комплексная механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных работ на складах;
- на стадии незавершенного производства:
- ускорение научно-технического прогресса (внедрение прогрессивной техники и технологии, особенно безотходной и малоотходной, роботизированных комплексов, роторных линий, химизация производства);
- развитие стандартизации, унификации, типизации;
- совершенствование форм организации промышленного производства, применение более дешевых конструкционных материалов;
- совершенствование системы экономического стимулирования экономного использования сырьевых и топливно-энергетических ресурсов;
-увеличение удельного веса продукции, пользующейся повышенным спросом;
- на стадии обращения:
- приближение потребителей продукции к ее изготовителям;
- совершенствование системы расчетов;
-увеличение объема реализованной продукции вследствие улучшения маркетинговой работы по прямым связям, досрочного выпуска продукции, изготовления продукции из сэкономленных материалов;
-тщательная и своевременная подборка отгружаемой продукции по партиям, ассортименту, транзитной норме, отгрузка в строгом соответствии с заключенными договорами.
На любом предприятии имеются значительные резервы рационализации, совершенствования нормирования затрат, повышения материальной заинтересованности и т.п., и задача финансовых служб в инициировании и координации этих работ [8, с. 160].
Регулирование объема и структуры оборотных средств связано с рисками (и соответствующими расходами), вызванными недостатком или избытком оборотных средств.
Так, при недостатке оборотных средств возрастают следующие риски:
- задержки в снабжении сырьем и материалами, как следствие, увеличение продолжительности производственного цикла и рост затрат;
- снижение объемов продаж из-за недостаточных запасов готовой продукции;
- •дополнительные затраты на решение вопросов финансирования.
- При избытке оборотных средств увеличивается вероятность следующих рисков:
- запасы могут испортиться физически или устареть морально;
- рост расходов на хранение излишков запасов;
- должники могут отказаться платить либо обанкротиться;
- банки, в которых хранятся денежные средства, могут обанкротиться;
- более высокий объем товарно-материальных запасов и готовой продукции увеличивает налоговую нагрузку;
- инфляция может значительно уменьшить реальную стоимость дебиторской задолженности и денежных средств.
На самом деле, если большая часть капитала необоснованно направляется в оборотную часть, это может привести к ухудшению ситуации. Так, по данным Минстата, доля запасов в оборотном капитале составляла на начало 2005 года 68,7%, а дебиторская задолженность - 22,3%. В то же время у 40,9% предприятий доля собственного капитала в оборотном капитале равнялась нулю [9, с. 5].
То есть надо говорить не о нехватке (или избытке) оборотных средств, а об их неоптимальной структуре.
Оптимальность структуры оборотного капитала определяется текущей ситуацией, и для каждого предприятия в данный момент времени она будет разная.
Таким образом, оптимальный уровень оборотных средств позволяет максимизировать прибыль при приемлемом уровне ликвидности и коммерческого риска.
Как известно, оборотные средства представляют собой по сути непрерывную замкнутую цепь, в которой видны три стадии кругооборота: денежная, производственная и товарная. Каждая из них - компонент оборотных средств, содержащий несколько составляющих, связанных со структурными подразделениями предприятия, а далее - с должностными лицами и соответствующими процессами. Такое представление может дать директору реальные рычаги для оптимизации потребности в оборотных средствах в режиме реального времени и минимизации издержек.
Правильное управление запасами позволяет уменьшить производственный цикл, а следовательно увеличить оборачиваемость средств, вкладываемых в запасы и расходы, связанные с ними, обеспечивая при этом бесперебойный цикл производства.
Одним из способов оптимизации является применение метода ранжирования по значимости (метод ABC).
Суть ABC - анализа сводится к тому, что все запасы, используемые при производстве одного вида готовой продукции, делятся на три группы:
- категория «А» - виды сырья, стоимость которого составляет около 60% от общей суммы материальных затрат;
- категория «В» - виды сырья, стоимость которого составляет около 30% от общей суммы материальных затрат;
- категория «С» - все остальные виды сырья.
Этот метод позволяет сосредоточиться на контроле только наиболее важных видов ТМЦ (категории А и В) и тем самым сэкономить время, ресурсы и повысить эффективность управления запасами предприятия.
Для эффективного контроля запасов необходимо также, чтобы отдел снабжения определил оптимальный объем и частоту заказов.
Смысл методики заключается в том, что размер и момент времени нового заказа определяются таким образом, чтобы новые запасы поступали на предприятие в тот момент, когда прежние запасы уже исчерпаны [10, с.33].
Своевременное вовлечение в хозяйственный оборот излишних запасов товарно-материальных ценностей осуществляется на основе мониторинга текущей финансовой деятельности (сопоставления нормативного и фактического размера запасов). Мероприятия в этом случае разрабатываются совместно со службой производственного менеджмента (при нормализации запасов сырья и материалов) или со службой маркетинга (при нормализации запасов готовой продукции). Основная цель этих мероприятий - высвобождение части финансовых средств, омертвленных в сверхнормативных запасах.
В практике финансового менеджмента для отражения реальной стоимости запасов может быть использован метод LIFO(последний пришел - первый ушел). В соответствии с ним запасы направляются в производственное потребление или на реализацию по ценам, по которым было зафиксировано их последнее поступление.
В отличие от метода FIFO(первый пришел - первый ушел), когда использование запасов осуществляется по ценам их первоначального формирования, метод LIFOпозволяет получить реальную оценку этих результатов в условиях инфляции и эффективней управлять стоимостной формой движения запасов.
В практике зарубежных фирм при решении задач управления запасами используются логистические подходы. Построить управление предприятием в соответствии с моделью децентрализованной логистики можно путем использования программных продуктов, например LSLIPROSYSTEMS, - интегрированного решения планирования ресурсов предприятия.
Эта система представляет собой гибкое и масштабируемое решение для управления средними предприятиями, состоящее из сети модулей с различной функциональностью (для сбыта, закупок, основных производственных данных, централизованного управления материалами, управления складами, производственной логистики и др.), в которой осуществлены принципы децентрализованной логистики.
С применением этой системы сложная деятельность предприятия разворачивается в простую структуру децентрализованных модулей производственной логистики (PL). Точное планирование и управление запасами подчиняется производящей структурной единице. Планирование изготовления, управление материалами с учетом брутто- и нетто-факторов, контроль наличия на складе и обратная связь находятся под контролем соответствующих модулей PL.
Таким образом, модуль PL, являясь ядром системы точного управления, выполняет задачи планирования и точного управления заказом, материального менеджмента на складах, управления производственными данными и передачи данных потребности в материалах.
Для дорогостоящих материалов при незначительной или редкой величине расхода применяется способ управления потребностями, при котором инициируются специфические заказ-требования на материалы для модуля закупок или для других РХ-сегментов. Для этого PLопределяет индивидуальный для заказа объем потребности, гарантирующий реально необходимое количество и таким образом минимизирующий складские запасы.
Модуль PLсодержит обширный объем функций, предназначенных для управления складскими запасами отдельно в каждом сегменте. В результате постоянного отслеживания текущего объема запасов в любой момент времени можно получить реальные данные по запасам.
Основными компонентами функций управления складскими запасами являются:
- управление основными данными складских запасов;
- управление местами складирования;
- учет складских запасов и управление ими;
- перемещение со склада на склад;
- перманентная инвентаризация.
С целью максимизации притока денежных средств предприятие может разработать систему договоров с гибкими условиями сроков и форм оплаты, например:
- предоплата (обычно предполагает наличие скидки);
- частичная предоплата (сочетает предоплату и продажу в кредит);
- передача на реализацию (компания сохраняет право собственности на товары, пока не будет получена оплата за них);
- выставление промежуточного счета (эффективно при долгосрочных контрактах и обеспечивает регулярный приток денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы);