В табл. 17 приведены результаты контроля с элементами факторного анализа отклонений.
Табл. 17 Результаты контроля бюджета с факторным анализом отклонений
| Квартал 1 | Квартал 2 | |||||
| (план) | (факт) | Откло-нение | (план) | (факт) | Откло-нение | |
| Исходные показатели для анализа | ||||||
| Объем продаж | 10,000 | 9,600 | -4.00% | 30,000 | 24,560 | -18.13% |
| Средняя цена единицы продукции | 20.00 | 19.85 | -0.75% | 20.00 | 19.25 | -3.75% |
| Выручка от реализации продукции | 200,000 | 190,560 | -4.72% | 600,000 | 472,780 | -21.20% |
| Средняя цена 1 кг. сырья | 0.60 | 0.61 | 1.67% | 0.60 | 0.63 | 5.00% |
| Постоянные накладные затраты | 60,600 | 60,600 | 0.00% | 60,600 | 64,460 | 6.37% |
| Ставка переменных накладных издержек | 2.00 | 2.00 | 0.00% | 2.00 | 2.08 | 4.00% |
| Показатели для принятия решения | ||||||
| Поступление денег от потребителей | 230,000 | 223,392 | -2.87% | 480,000 | 388,114 | -19.14% |
| Итоговый годовой денежный поток | 84,840 | 84,102 | -0.87% | 84,840 | 27,217 | -67.92% |
| Факторный анализ отклонений денежного потока по следующим параметрам: | ||||||
| Объем продаж | 84,840 | 85,880 | 1.23% | 84,840 | 48,342 | -43.02% |
| Средняя цена единицы продукции | 84,840 | 87,465 | 3.09% | 84,840 | 68,352 | -19.43% |
| Средняя цена 1 кг. сырья | 84,840 | 87,725 | 3.40% | 84,840 | 79,242 | -6.60% |
| Постоянные накладные затраты | 84,840 | 84,840 | 0.00% | 84,840 | 81,389 | -4.07% |
| Ставка переменных накладных издержек | 84,840 | 84,840 | 0.00% | 84,840 | 80,188 | -5.48% |
Как видно из таблицы, отклонения денежного потока второго квартала являются весьма существенными – 68%. . Это вызывает необходимость произвести факторный анализ отклонений. Технология проведения этого анализа достаточна проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Это означает, что необходимо сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора при условии, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Разумеется, что для проведения такого анализа должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать бюджеты.
Более подробно процедура выглядит следующим образом. За основу берем компьютерную программу бюджетирования, в которую вместо плановых значений первого квартала подставлены фактические значения этих параметров. В то же время все остальные праметры сохраняют свои плановые значения. Имея фактические значения переметров, указанные в табл. 33 для второго квартала, подставляем в программу бюджетирования фактическое значение первого параметра, объема реализации продукции, и рассчитываем величину годового денежного потока. В данном случае оно получилось равным 48,342 грн. Затем восстанавливаем в программе бюджетирования плановое значение объема продаж и подставляем вместо планового значения цены ее среднее фактическое значение, которое составляет 19.25 грн. Для этого значения программа рассчитывает величину годового денежного потока (68,352 грн.), которая заносится в соответствующую ячейку табл. 33. Аналогичным образом производится расчет значения годового денежного потока для каждого отдельно взятого фактического значения параметра бизнеса (все остальные при этом фиксируются на уровне своих плановых значений).
Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора. В данном конкретном случае отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана создает отклонение денежного потока на уровне 43%. Ближайший по влиянию фактор – цена продукции, которая в данном случае приводит к отклонению денежного потока на 19.43%. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно.
Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета – это маркетинговое подразделение предприятия. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.
Заключение
Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина “Бюджетирование”. Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли.
Список использованной литературы:
1. Ковалев В.В., Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 1997.
2. Портер М. Конкуренция, – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2000.
3. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. – М.: Издательское объединение “ЮНИТИ”, 1998.
4. Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. – М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2000.
5. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001.