Это оборачивается повторными заказами и наилучшей формой рекламы — рекламы продукции из уст в уста, от одних потребителей к другим. И все это совершенно задаром. Компания "Нордст-ром" из Сиэтла (шт. Вашингтон), в которой объем продаж увеличился с 1972 по 1982 г. со 100 до 600 млн долл., беззаветно верит одной простой истине. А именно, что потребитель всегда прав. Многие хозяйственные руководители, многие фирмы без конца говорят об этом, но мало кто следует этому принципу на практике. "Нордстром" следует. Если вы очутились в любом из магазинов "Норд-строма", то физически ощутите, что торговый персонал этой фирмы готов буквально расшибиться в лепешку, лишь бы угодить вам. Если вы заглянули в этот магазин и в то же время опаздываете на самолет, не волнуйтесь. Любой парень "Нордстрома" сразу же бросит все свои дела, чтобы доставить вас в аэропорт. Это один из элементов качества обслуживания потребителей, который Пол Хокен назвал "легендарным".
Ряд быстрорастущих фирм даже начали выплачивать своим работникам вознаграждение за личный вклад в улучшение уровня обслуживания потребителей. "Америтек", телефонная компания, как и американский филиал западногерманской автомобильной фирмы БМВ, считает, что потребителей можно удовлетворить в полной мере, только если как следует платить за это своим работникам. Фактически же некоторые компании пошли еще дальше. Так, в "Ксероксе" проинформировали своих 130 управляющих европейских филиалов о том, что их жалованье возрастет в ближайшее время только в зависимости от того, насколько клиенты фирмы будут удовлетворены уровнем обслуживания.
В чикагской рознично-торговой фирме "Карсон, Пири, Скотт" обязательства перед потребителями ежегодно выражаются в том, что на вечернем приеме, в котором участвуют все 3 тыс. рабочих и служащих фирмы, работник, добившийся наилучших показателей в обслуживании потребителей, награждается чеком на тысячу долларов, который ему лично вручает президент фирмы Пит Уиллмотт. И эта разновидность положительно стимулируемой конкуренции между работниками является одной из причин быстрого продвижения "Карсон, Пири, Скотт" к лидерству в отрасли.
Урок 7. Быстрорастущие компании, как никто, умеют сосредоточиваться на ключевых аспектах своей деятельности.
Раз руководство фирмы открыто заявило об основных направлениях деятельности, среди рядо-вых работников фирмы всемерно ведется работа по разъяснению этих установок, с тем чтобы все в компании прониклись пониманием важности и ответственности за их реализацию. Джек Райн-харт, управляющий компании "Америкен компьютер профешионелс", говорит по этому поводу: "Самым твердым из принятых нами решений на стартовом этапе деятельности компании было то, что выбранный нами рынок наилучшим образом отвечает нашим возможностям. Раз уж мы выбрали его, мы концентрируемся на нем и расширяем наши операции именно на этом рынке, ориентируясь, возможно, только на нескольких ключевых потребителей. На этой основе мы способны расти очень быстро. И это значит также, что нам придется игнорировать возможности, открывающиеся перед нашим бизнесом за пределами выбранного рынка, на котором сфокусировано все наше внимание". Алан Хан, один из высших управляющих "Хьюм груп", регулярно напоминает Рону Хьюму что заниматься нужно только тем, что в наилучшей степени отвечает профилю и возможности этой издательской фирмы из Торонто. "Это просто здорово,— заявил недавно Алан (рассказывает Рон Хьюм),— когда я предложил ему новую сферу издательской деятельности. Но это,- продолжал Алан,— совершенно не подходит к той сфере деятельности, на которой сконцентрировано внимание нашей компании".
Одной из самых больших трудностей для предпринимателей является необходимость убедить всех остальных работников компании в правильности выбранного образа действий, в необходимости сконцентрироваться на данном рынке, в данной отрасли и т.п. Как передать свои знания, свое понимание проблемы на нижний ypoвень? выход тут один — больше гласности внутри фирмы в отношении оценки высшим руководством перспектив развития фирмы, умение довести свои идеи до каждого рабочего места.
Урок 8. Многие из быстрорастущих компаний держат под замком, в большом секрете свои патенты, программное обеспечение или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их.
"Зимарк", компания по производству экспериентального роботизированного оборудования из Хопкинтона (шт. Массачусетс), безусловно, одна из таких фирм. "Ксерокс" и "Поляроид" также продолжают доминировать на своих рынках благодаря своим патентам. Джордж Гилдер указывал по этому поводу, что новая промышленная революция чуть ли не целиком базируется на программном обеспечении, на "ноу-хау", созданном наиболее предприимчивыми компаниями Америки. Конечно, не все быстрорастущие фирмы принадлежат к наукоемкому сектору. "Курт Волк", поставщик печатной продукции из штата Коннектикут, своим быстрым ростом в 70-е годы обязан прежде всего улучшению технологии давно известного процесса изготовления почтовых пакетов и конвертов для нужд предприятий, сбывающих свои товары без торговых посредников. "Гарден уэй" постоянно обвиняют в низком техническом уровне изделий этой компании, находящихся буквально на уровне каменного века. А где вы поместите "Дискавери тойз", компанию, основанную в 1977 г. в Конкорде (шт. Калифорния) за счет семейного займа, сделанного Лэйном Немитом, и которая сегодня выросла в фирму по выпуску обучающих игрушек с объемом продаж 40 млн. долл. в 1985 г.
Урок 9. Быстрорастущие компании обладают способностью привлекать и удерживать у себя талантливых людей.
Возьмем "Домино пицца" , компанию пищевой промышленности с оборотом 1,1 млрд дол. из Энн-Арбора (шт. Мичиган). Эта фирма ежегодно тратит 5 млн дол. на разного рода премии и подарки своим наиболее ценным работникам: от выплат наличными и организации отпуска на яхте, принадлежащей компании, до билетов на матчи футбoльнoй команды "Детройт тайгерс". Кроме того, "Домино" проводит собственные олимпийские игры, с соревнованиями и вручением медалей лучшим работникам в каждой из профессиональных категорий, таких как, например, вождение автомобиля, приготовление теста или резка овощей. Это особая форма привлечения внимания к квалификационному уровню работника любой профессии, труд которого в компании в равной степени почетен и нуждается в соответствующем признании, что и обеспечивает в итоге быстрый рост компании в целом.
Быстрорастущие фирмы одновременно с сохранением неизбежной организационной структуры управления стремятся по возможности максимально стереть должностные различия между работниками. Многие из них отделались от привилегированных парковок для управляющих высшего уровня, спецстоловых для руководителей. В "Родейл", например, были упразднены специальные восстановительные, оздоровительные центры для управляющих. Они стали попросту доступны всем работникам фирмы. Президент "Родейл" Боб Тюфел заметил в этой связи, что людям сегодня возможность побегать или покрутить велоэргометры нужна куда больше, чем просто перекуры. Объемы продаж в "Родейл" уже превысили отметку 100 млн дол.
Урок 10. Большинство быстрорастущих компаний демонстрирует все возрастающую гибкость в управлении и организации производства.
Гибкость обеспечивается во всем. Например, в введении гибкого графика работы (особенно для женщин). В "Хьюлетт-Паккард" вы можете по выбору начать работу в 6.00, 7.00 или 8.00 утра В "Метрополитен Лайф" вы можете сами установить себе время начала работы. Гибкое расписание рабочего дня, еще сравнительно недавно находившееся в стадии эксперимента, которым развлекались лишь немногие фирмы, сегодня охватывает все больше и больше компаний. Но наиболее впечатляющим примером здесь является компания "Квад графике", где люди могут работать три дня в неделю по 12 часов и по желанию получать затем три или четыре выходных.
Другие компании обеспечивают гибкость в работе путем устранения транспортных проблем, например перевозя своих работников к месту работы. "Ридерс дайджест" и "Макдональдс" осуществляют доставку своих рабочих и служащих автобусами и микроавтобусами к месту работы на достаточно большое расстояние.
Урок 11. Большинство из быстрорастущих компаний США демонстрирует сильное желание разделить со своими работниками все выгоды от успешного ведения хозяйственной деятельности, прежде всего прирост прибыли.
Разделение получаемой прибыли между администрацией и работниками становится все более и более обычным делом, не то что в прошлые roды, когда лишь узкий круг высших управляющих получал подобного рода блага в виде опционов (покупки акций компании по льготной цене), выплаты премий в виде отчислений от полученной прибыли или просто крупных сумм денег. Сегодня разного рода надбавки, премии и доплаты к жалованью широко распространены, как и разного .рода системы по поощрению работников фирмы приобретать ее акции. Но компании все еще продолжают искать пути, позволяющие их работникам делать все больше и больше денег на своем рабочем месте. Так, "Уилсон лэбораториз", один из производителей оборудования для диагностики ЭВМ с оборотом 5 млн дол., начал выплачивать своим ведущим инженерам премии в виде определенного процента от объема продаж тех изделий, в разработке которых они участвовали. "Паттен", компания, расположенная в деревушке в штате Вермонт, каждый день оплачивает обеды своим работникам. Многие компании, такие как "Ремингтон рейзор", имеют краткосрочные программы выплаты премий работникам за повышение производительности. Существует также проблема и с тем, что делать с дополнительной прибылью, полученной в особенно удачные годы. В "Л. Л. Бин", например, недавно выплатили премию в размере 18% от годовых выплат всем работникам, занятым в компании на протяжении 1987 г., ставшего чрезвычайно удачным для этой фирмы. Многие быстрорастущие фирмы прибегают в таких случаях к премированию своих работников разного рода подарками или к использованию других неденежных форм.