• Разработать инструкции по предоставлению услуг, в центре внимания которых — вопросы соответствия качества цене и удовлетворения потребностей клиентов.
• Устранить барьеры, затрудняющие обращение неудовлетворенных обслуживанием потребителей, и одновременно разработать эффективную систему рассмотрения жалоб и компенсации ущерба. Так, на всех упаковках пиццы Pizza Hut напечатаны номера бесплатных контактный телефонов менеджеров компании. В случае получения жалобы руководство Pizza Hut оповещает директора соответствующей торговой точки, который обязан в течение 48 часов связаться с клиентом и рассмотреть его претензии.
• Создать базу данных о потребителях и продуктах, которая позволит компании анализировать типы и источники жалоб, соответственно корректируя свою политику.
Удовлетворенность и персонала, и потребителей. Квалифицированные менеджеры сервисных предприятий знают, что отношение потребителей к компании во многом зависит от настроя ее персонала. Во многих компаниях реализуются программы внутреннего маркетинга, разрабатываются системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания, а менеджеры регулярно проверяют степень удовлетворенности сотрудников трудом.
Между тем излишнее «натаскивание» персонала на дружелюбие может стать источником проблем. В справедливости данной посылки убедился менеджмент сети супермаркетов Safeway, когда попытка внедрить политику «дружелюбного обслуживания посетителей» привела к многочисленным стрессам у сотрудников. Согласно новой программе «Лучший сервис» сотрудники должны были проявлять по отношению к посетителям особое дружелюбие. Продавец был обязан устанавливать визуальный контакт, улыбаться и приветствовать каждого посетителя, знакомить его с образцами товаров, предлагать другие возможные предметы покупки. В целях контроля уровня обслуживания проводились регулярные «тайные проверки», когда менеджеры инкогнито, под видом покупателей, оценивали работу магазинов. Сотрудники, получившие «неуд», обязаны были пройти обучение надлежащему отношению к клиенту. Проведенные опросы показали, что посетители магазинов оценивают программу положительно, но многие служащие, боясь негласных проверок, пребывают в сильнейшем напряжении, а некоторые просто не справляются с предъявляемыми требованиями.
Управление производительностью
Руководство компании сферы услуг должно, сохраняя низкий уровень издержек, добиваться повышения производительности. Обычно выделяют следующие способы повышения эффективности деятельности сервисных организаций.
1. Повышение профессионального уровня персонала. Например, руководство компании Starbucks отчасти решает проблему с помощью строгого отбора квалифицированных кандидатов и усовершенствования системы обучения сотрудников.
2. Увеличение набора предлагаемых услуг за счет некоторого снижения качества обслуживания. Иногда врачи уделяют меньше времени каждому пациенту, с тем чтобы успеть принять больше посетителей.
3. «Индустриализация сервиса» за счет улучшения технического оснащения и стандартизации процесса предоставления услуг. Т. Левитт рекомендует предприятиям сферы обслуживания применять «производственный под ход» по примеру McDonald's, внедрившей «конвейерную систему» произ водства «технологичного гамбургера».15
4. Внедрение энергосберегающих инноваций. Например, в химчистках клиен там предлагают эффективные пятновыводители, которыми можно пользо ваться в домашних условиях.
5. Повышение эффективности обслуживания. Например, принятие на ра боту в юридическую фирму нескольких молодых специалистов позво ляет снизить нагрузку на опытных юристов, время которых стоит очень дорого.
6. Поощрение потребителей к самообслуживанию. Например, клиенты FedEx сами становятся грузоотправителями.
7. Использование новых технологий. Применение новых технологий в сфере услуг дает мощный толчок росту продуктивности. Компании, которые ис пользуют для привлечения потребителей web-сайты, уменьшают рабочую нагрузку, получают ценные данные о клиентах, увеличивая стоимость своего бизнеса.
Предоставление сопутствующих услуг
Пакеты сопутствующих услуг предлагают клиентам и предприятия производствен ных отраслей. Управление предложением сопутствующих товару услуг играет важную роль для производителей бытовых приборов, офисной техники, компьютеров, дорожной техники, самолетов и часто превращается в основное конкурентное преимущество компании-поставщика. Некоторым из них, таким как Caterpillar Tractor и John Deere, сопутствующие услуги приносят более 50% прибыли. В глобальном мае штабе компании, производящие высококачественные товары, но предлагающие сервис низкого уровня, ставят себя в очень невыгодное положение. Вот почему японская автомобильная компания Subaru, готовясь к выходу на рынок Австралии, решила проблему сервисного обслуживания и обеспечения покупателей запасными частями путем подписания особого контракта с представителями дилерской сети компании Volkswagen.
В процессе разработки программы сопутствующего сервиса компания должна исследовать насущные потребности своих покупателей. Как правило, потребители озабочены тремя основными проблемами.
• Надежность продукта и частота повреждений. Фермер допускает, что раз в году и комбайн может сломаться. Но на две или три поломки он уже «не имеет права».
• Время вынужденного простоя. Чем продолжительнее время простоя, тем больше экономические потери потребителя. Пользователь рассчитывает, что компания-поставщик обладает высокой сервисной надежностью, т. е. способна оперативно «привести в чувство» вышедший из строя механизм или, по крайней мере, обеспечить ему временную замену.
• Прямые эксплуатационные издержки и затраты на ремонт. В какую сумму обойдется потребителю обслуживание и ремонт?
Покупатель стремится оценить издержки функционирования товара в течение его жизненного цикла, складывающиеся из затрат на его покупку, тарифов на обслуживание и ремонт, за исключением тех средств, которые будут получены при утилизации продукта, и он имеет право получить полную информацию о своих будущих расходах.
Стратегия предпродажного обслуживания
Прежде чем продать некий товар, фирма должна суметь заинтересовать покупателя, предложив ему необходимый и конкурентоспособный сервис. Производители дорогостоящего оборудования (например, медицинского) предлагают потребителям такие вспомогательные услуги, как установку оборудования, обучение персонала, обслуживание и ремонт, продажу техники в рассрочку. Кроме того, дополнительный сервис, как правило, способствует повышению ценности товаров, их продвижению на рынок. Крупнейшая компания — производитель офисной мебели Herman Miller предоставляет покупателям (1) 5-летнюю гарантию на мебель, (2) проверку качества сборки, (3) точные сроки доставки, (4) возможности зачета стоимости ранее приобретенной мебели, сданной при покупке новой.
Производители предлагают сопутствующие услуги в различных формах. Так, торговое предложение одной из американских нефтехимических компаний включает стандартные условия поставки и базовый набор услуг. По желанию покупателей им предоставляются дополнительные услуги либо за отдельную плату, либо при достижении определенного уровня закупок. В качестве другого варианта многие компании предлагают контракты на обслуживание разной длительности и с различными скидками, так что потребитель выбирает необходимый ему уровень сервиса (помимо базового набора услуг).
Стратегия послепродажного сервиса
В большинстве производственных компаний организация послепродажного обслуживания осуществляется в несколько этапов. Первый шаг — появление отделов по обслуживанию клиентов. Компании необходимо получать информацию о проблемах, возникающих при использовании ее продукции. Обычно в компании организуется собственная ремонтная служба, так как ее руководство считает, что обучение персонала дилеров слишком дорого и требует времени. Но вскоре обнаруживается, что есть возможность неплохо заработать на продаже запчастей и ремонте. Поскольку компания является единственным поставщиком комплектующих для своих товаров, она имеет возможность снизить цены на основное оборудование, компенсируя «упущенную прибыль» высокой стоимостью запчастей и обслуживания. (Это объясняет, почему некоторые фирмы специализируются на производстве таких же или схожих запасных частей, предлагая их по значительно более низким ценам.)
Со временем производители, особенно оперирующие на международном рынке, передают большую часть функций по послепродажному сервису и ремонту официальным дистрибьюторам и дилерам. Последние непосредственно контактируют с потребителями и предлагают если не лучшее, то более быстрое обслуживание. Сами поставщики концентрируются на производстве запчастей, уходя с сервисного рынка. Но могут возникать и независимые сервисные фирмы. В США более 40% работ по обслуживанию автомобилей выполняется не официальными дилерами, а независимыми станциями или сетями технического обслуживания, такими как Midas Muffler. Появились независимые организации, которые обслуживают пользователей компьютеров, телекоммуникационного и другого оборудования, они предлагают более низкие цены и/или более оперативный сервис, чем производители или официальные дилеры.
И наконец, некоторые крупные потребители берут на себя ответственность за обслуживание и ремонт собственного оборудования. Так, компания с несколькими сотнями персональных компьютеров, принтеров и сетевым оборудованием может обнаружить, что собственный обслуживающий персонал будет обходиться ей значительно дешевле. Такие «самостоятельные» компании при размещении заказов обычно требуют от производителей существенных скидок.