• Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. Компания 1800Contacts наладила продажу контактных линз по почте и через Интернет.
• Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу.
• Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров. Такая стратегия оправданна лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обещения лидера рынка.
Расширение претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает успех.
Стратегии для последователей
Почему компания выбирает роль «догоняющего»? Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров? Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, а наградой пионеру становятся лидирующие позиции. Однако что может помешать конкурентам скопировать или улучшить новинку? Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.
Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним . В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары. Принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.
Выделяют четыре общие стратегии последователей.
1. Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок.
2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия. Например, компания Ralcorp Holding Inc. копирует хлопья для завтрака известных марок и их упаковку. Ее продукты под торговыми марками «Tasteeos», «Fruit Rings», «Corn Flakes» стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров. Двойники прекрасно чувствуют себя и в компьютерной отрасли.
3. Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитато]} не переходит в атаку.
4. Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство. Например, продукцией компании S&S Cycle, крупнейшего поставщика двигателей и запасных частей к ним, пользуются почти два десятка производителей, копирующих мотоциклы «Harley». Каждый год S&S покупает новый «Harley», чтобы, разобрав его двигатель, понять, как его можно усовершенствовать.10
Последователь не тратит деньги на исследования, но зарабатывает меньше, чем лидер. Например, исследование деятельности нескольких производителей продуктов питания показало, что доходными являются только две крупнейшие компании. Поэтому следование за лидером далеко не всегда приводит к успеху.
Стратегии для обитателей ниш
Альтернатива положению последователя на крупном рынке — лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. Например, фирма Logitech International проникла на глобальный рынок, предложив потребителям компьютерные мыши самых неожиданных форм. Успех в своей нише позволил компании закрепиться и развиваться в других перспективных нишах, таких как производство web-камер и джойстиков.
Растет число крупных компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании ниш. Ключевая идея ниши — специализация. В табл. 8.2 представлены роли компаний, оперирующих в нишах. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. Обладатель ниши удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей. Фирма, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.
Таблица 8.2. Специализация обитателей ниш
| Нишевая специализация | Описание |
| Специализация по конечным | Фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента |
| пользователям | потребителей |
| Специализация по вертикали | Компания специализируется па определенном вертикаль- |
| ном уровне ценностной цепочки производства-распределения | |
| Специализация в зависимости | Компания сосредотачивается па обслуживании мелких, |
| от размеров клиентов | средних или крупных потребителей |
| Специализация на особых клиен- | Компания обслуживает одного или нескольких потребите- |
| тах | лей |
| Географическая специализация | Компания реализует продукцию в определенной местности |
| или регионе | |
| Товарная специализация | Компания выпускает только один продукт или единствен- |
| ную товарную линию | |
| Специализация на производстве | Компания специализируется на производстве товаров одно- |
| продукта с определенными харак- | го типа или обладающих определенными характеристиками |
| теристиками | |
| Специализация на индивидуаль- | Компания выпускает товары в соответствии со специфи- |
| ном обслуживании покупателей | ческими требованиями клиентов |
| Специализация на определенном | Компания фокусирует внимание на производстве либо вы- |
| соотношении качество/цена | сококачественной, либо дешевой продукции |
| Специализация на сервисе | Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не |
| предоставляются другими компаниями | |
| Специализация на каналах распре- | Фирма специализируется на обслуживании единственного |
| деления | маркетингового капала |
Достижение баланса при ориентации на потребителей и на конкурентов
Как уже отмечалось, важно, чтобы компания определенным образом себя позиционировала по отношению к конкурентам: в качестве лидера рынка, претендента на лидерство, последователя или обитателя рыночной ниши. В то же время не следует забывать и о потребителях. Как правило, различают два типа компаний: ориентированных на конкурентов и ориентированных на потребителей. Компания, ориентированная на конкурентов, рассматривает каждую ситуацию с точки зрения действий своих соперников (расширение каналов распространения, снижение цен, внедрение новых форм обслуживания), а затем формулирует ответную конкурентную стратегию (увеличение расходов на рекламу, снижение цен увеличение расходов на организацию продаж и стимулирование спроса). Данньи метод стратегического планирования имеет и плюсы, и минусы. С одной стороны, компания развивает «бойцовские качества». Она требует от своих торговых агентов постоянной готовности к бою, выявляет слабые места конкурентов и контролирует собственное положение. С другой стороны, компания излишне реактивна. Вместо того чтобы сформулировать и претворять в жизнь последовательную, ориентированную на покупателя стратегию, она ставит ее в зависимость от поведения конкурентов. Производитель не имеет собственной цели, не знает к чему придет, поскольку полностью зависит от действий соперников.
Компания, в определении своей стратегии ориентированная на потребителей, концентрируется на отношениях с покупателями. Ее специалисты по маркетинг}' проводят специальные исследования рынка, в результате чего выясняется, к примеру, что отраслевой рынок ежегодно увеличивается на 4%, а темпы роста сегмента потребителей, которые уделяют особое внимание качеству товаров, составляют 8% в год. Обна руживается также, что сегмент потребителей, готовых к пробной покупке товаров по сниженным ценам, быстро растет, однако эти покупатели непостоянны в своих пристрастиях. Кроме того, все больше покупателей выражают заинтересованность в функционировании круглосуточной линии телефонной связи с компанией. В ответ на эти изменения компания концентрирует усилия на удовлетворении нужд ориентированного на качество сегмента рынка, принимает решение об отказе от снижения цен, рассматривает вопрос об организации «горячей» телефонной линии.
Очевидно, что менеджмент компании, ориентированной на потребителей, способен идентифицировать открывающиеся на рынке новые возможности и формулировать долгосрочную стратегию. Наблюдая за изменениями потребноста покупателей, менеджеры получают необходимую информацию для принятия решений о взаимодействиях с определенными группами потребителей и об иерархии удовлетворения потребностей.