Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс Котлер Ф. (стр. 31 из 127)
Планирование и контроль
Цель данного типа контроля — подтверждение того, что компания действительно достигла целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов — управление по целям, в котором выделяют четыре этапа (табл. 4.1). Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль рыночной деятельности фирмы. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, определяются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, призванные устранить разрывы между реальными и намеченными показателями.
Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные, обязательные для всех менеджеров по товарам. Конкретные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности сотрудников и определяет необходимость каких-либо корректирующих воздействий.
В ходе контроля над выполнением плана анализируются показатели сбыта, доли рынка, соотношения «маркетинговые затраты/объем продаж», прибыльности и соответствия требованиям потребителей и акционеров.
• Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются такие методы, как анализ отклонений сбыта (влияние различных факто
ров на разрывы фактического и планового объемов продаж). В процессе анализа микропродаж идентифицируются факторы, действие который не позволило достичь плановый показателей (ценообразование, низкий объем продаж, особенности территорий).
Анализ доли рынка. Анализ продаж компании не позволяет сопоставить ее показатели с результатами конкурентов. Поэтому менеджменту необходимо постоянно контролировать долю рынка, которая принадлежит фирме. Общая доля рынка — это объем продаж компании, выфаженный в процентах от общих рыночных продаж. Доля обслуживаемого рынка — это объем продаж компании, выраженный в процентах к общим продажам на обслуживаемом рынке (все покупатели, которые способны и желали бы приобрести товар компании). Относительная доля рынка — это отношение доли рынка компании к доле рынка ее крупнейшего конкурента. Если относительная доля компании на рынке увеличивается, это означает, что она приближается к своему основному сопернику. Весьма полезно проанализировать движение доли рынка компании в терминах проникновения на рынок, потребительской лояльности, потребительской избирательности спроса и ценовой избирательности.
Анализ соотношения «затраты/объем продаж». Анализ ежегодныгх планов предполагает жесткий контроль направленных на достижение поставленных целей расходов. В нормальной ситуации соотношение маркетинговых затрат и объема продаж может варьироваться в ту или иную сторону. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимый величин, могут стать причиной проблем в недалеком будущем, и оставлять их без внимания не рекомендуется.
Финансовый анализ. Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на норму прибыгли по чистой стоимости компании. Основные детерминанты данного показателя Представлены на рис. 4.7, где рассматривается пример расчета этого показателя применительно к крупной сети розничных магазинов. Чтобы повысить норму прибыгли по чистой стоимости, компания должна либо увеличить отношение чистой прибыгли к величине своих активов, либо увеличить отношение активов к чистой стоимости. Менеджмент компании должен регулярно анализировать структуру ее активов (например, поступление денежных средств, дебиторскую задолженность, объем запасов, использование оборудования). Тим Матанович предлагает анализировать уровень возврата маркетинговых вложений, разделив чистый вклад маркетинга (рассчитывается путем вычитания суммарных переменных издержек из общей выручки) на маркетинговые затраты.11
Оценочный анализ рынка. Системы рыночных оценок позволяют контролировать «температуру» компании и заранее предупреждать менеджмент о надвигающихся опасностях. Первая из них, оценка по покупателям, рассматривает работу компании в динамике на основании следующих показателей: число покупателей; число неудовлетворенных покупателей; потерянные покупатели; осведомленность целевого рынка; предпочтения целевого рынка; относительное качество продукции; относительное качество сервиса. Вторая система называется оценкой по акционерам. Компании должны постоянно следить за настроением представителей заинтересованных групп: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров.
Показатели прибыльности и контроль
Очевидно, что компании должны измерять прибыльность своих продуктов, территорий, на которых осуществляется сбыт, групп покупателей, сегментов рынка, каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различный маркетинговых действий. Первыш этап — это определение функциональных затрат (таких как реклама и доставка) по каждому виду деятельности. Следующий этап — определение доли функциональных затрат, приходящихся на каждый канал товародвижения. Третий — компания составляет отчет о прибыглях и убытках для каждого маркетингового объекта.
В целом анализ прибыльности маркетинга демонстрирует относительную доходность различных каналов распространения, продуктов, территорий и других объектов маркетинга. Однако из анализа не следует, что наилучшим решением является отказ от неприбыльных объектов, и он не предлагает оптимального способа повышения дохода в случае отказа от этих неприбыльных объектов. Поэтому, прежде чем приступать к корректирующим действиям, компания должна тщательно изучить все имеющиеся у нее варианты.
Эффективность и контроль
Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым товарам, территориям или рынкам компания получает слишком низкую прибыль. Возникает вопрос: а существуют ли более эффективные способы управления торговыгм персоналом, проведения рекламных кампаний, мероприятий по стимулированию сбыта, организации распределения?
В некоторых компаниях введена должность маркетингового контролера, или инспектора, который помогает маркетологам повысить эффективность работы. Они не работают в офисах, но, тем не менее, специализируются именно на маркетинговой стороне бизнеса. В таких компаниях, как General Foods, Du Pont к Johnson & Johnson, контролеры производят сложный финансовый анализ маркетинговый затрат и полученных результатов. Они следят за выполнением планов по прибыли, консультируют менеджеров по маркам по вопросам бюджетирования, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу и публикации в различных средствах массовой информации, оценивают прибыльность различных групп покупателей и географических регионов, обучают маркетинговых работников применению финансовых показателей при принятии решений.
Стратегический контроль
Менеджмент компании должен регулярно пересматривать общие маркетинговые цели. Периодически следует переоценивать и стратегический подход к рынку.
я этого используются такие инструменты, как оценка эффективности марке-нга и маркетинговый аудит.
• Оценка эффективности маркетинга. Эффективность маркетинга компании или подразделения характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации: направленностью на покупателя (удовлетворение потребностей и желаний потребителя}, маркетинговой интеграцией (интеграция маркетинга с другими ключевыми отделами), адекватностью информации (проведение своевременных маркетинговых исследований), стратегической ориентацией (разработка формальных маркетинговых планов и стратегий) и операционной эффективностью (эффективное и гибкое использование маркетинговых ресурсов). Большинство фирм получает оценки «средне» и «хорошо», что говорит о том, что менеджмент компаний четко представляет направления повышения результативности маркетинга.
• Маркетинговый аудит. Компании, обнаруживающие, что эффективность их маркетинга невысока, должны провести более глубокое исследование — маркетинговый аудит, независимое периодическое всестороннее исследование компанией (или ее СБЕ) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга. Маркетинговый аудит подразумевает изучение шести основных компонентов маркетинга: (1) макросреду и среду поставленной задачи; (2) стратегию маркетинга; (3) организацию маркетинга; (4) систему маркетинга; (5) результативность маркетинга; (6) функцию маркетинга (так называемые 4Р).
Многие добивающиеся успеха компании периодически производят переоценку качества маркетинга и пересмотр основных принципов этической и социальной ответственности.
• Переоценка качества маркетинга. Для оценки своей деятельности компании используют и другую методику, основанную на сравнении с наиболее эффективными предприятиями отрасли. По каждому показателю руководство отмечает позицию своей фирмы. Полученный таким образом профиль показывает сильные и слабые стороны компании. При этом определяются направления, которым должна следовать компания, если она стремится превратиться в действительно серьезного рыночного игрока.