Обязанности менеджеров по рынкам во многом аналогичны функциям менеджеров по товару, а «рыночной» организации свойственны те же самые преимущества и недостатки, что и «товарной» системе. Основное ее преимущество состоит в том, что маркетинговая деятельность ориентируется на потребности определенных групп покупателей. Компания Xerox перешла от региональных продаж к продажам по отраслям, равно как и IBM, и Hewlett-Packard.
Когда организация менеджмента ориентирована на клиента, компания выстроена так, чтобы понимать отдельных потребителей и взаимодействовать с ними, а не с массовым рынком или даже с рыночными сегментами. Например, в компании Providian действуют две маркетинговые группы: группа маркетинг менеджмента (определяет новых клиентов и новые продукты) и группа взаимодействия с клиентами (максимизирует бизнес-потенциал каждого нового клиента).
Организация по товарам/рынкам. Компании, которые производят большое число разнообразных товаров, очень часто используют матричную организацию, которая была впервые применена в корпорации Du Pont. В ее отделе текстильных волокон работают несколько менеджеров (каждый над своим продуктом). Один из них занимается вискозой, другой — ацетатными тканями, третий — нейлоном, четвертый — лавсаном. Кроме менеджеров по продуктам в этом же отделе работают менеджеры по рынкам, занимающиеся отдельно мужской, отдельно женской одеждой, а также товарами для дома и продукцией производственного назначения. Менеджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача — расширить область применения тех или других волокон. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на отдельных рынках, а не в продвижении конкретных тканей. Их маркетинговые планы основываются на данных менеджеров по товарам о запланированных ценах на каждый тип волокна и его характеристиках. Прогнозы сбыта и тех и других менеджеров и составляют основу для принятия окончательных решений.
Казалось бы, матричная организация — идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Загвоздка состоит в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов и вопросов о том, кто кому подчиняется. Тем не менее матричные структуры остаются популярными и суще-
ствуют в виде бизнес-команд, состоящих из специалистов, которые подчиняются одному руководителю. Сегодня компании обеспечивают среду, в которой матричная организация имеет возможность выжить, — делается упор на простые и немногочисленные структуры, занятые определенными бизнес-процессами.
Корпоративная организация по подразделениям. По мере роста числа компаний, выпускающих широкий ассортимент товаров, предназначенных для различных целевых рынков, они преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения, в которых организуются собственные функциональные отделы и службы. Возникает вопрос: какие функции маркетинга должны выполнять сами корпорации, а какие — подразделения? В одних компаниях маркетинг на общекорпоративном уровне отсутствует, так как считается неэффективным. В других корпорациях небольшой штат специалистов по маркетингу «высшего уровня» выполняет небольшое количество функций. В третьих фирмах персонал отдела маркетинга в дополнение к собственным функциям оказывает определенные услуги коллегам из подразделений.
Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самой компании. Первоначально в большинстве из них маркетинг в подразделениях не развит, а потому основную роль играет маркетинг корпоративного уровня, выполняющий поддерживающую функцию. Некоторые корпоративные специалисты переводятся в подразделения и возглавляют дивизиональные отделы маркетинга. Но подразделения растут и укрепляются, и вскоре необходимость корпоративного маркетинга снижается. В некоторых компаниях решают, что он сослужил свою службу, и закрывают соответствующий отдел.
Глобальная организация. Выделяют три способа организации международной компании. Во-первых, в компании может быть организован отдел экспорта, в который войдут менеджер по продажам и несколько его ассистентов (ограниченные маркетинговые услуги). Во-вторых, при переходе к более агрессивной международной политике создается международное подразделение с функциональными специалистами (включая маркетинг) и операционными единицами, структурированными географически по товарам или как дочерние компании. В итоге компании, которые действительно становятся глобальными организациями, планируют международную деятельность, политику, денежные потоки и систему логистики на корпоративном уровне. В таких организациях глобальные операционные единицы подотчетны непосредственно высшему руководству, а не главе международного подразделения.
Маркетинговая ориентация компании в целом
Многие компании (в частности, Baxter, General Motors, Shell) понимают, что ими движут не столько покупатели и рынки, сколько продукты или продажи, и пытаются провести реорганизацию, с тем чтобы стать действительно маркетинговыми организациями. Задача эта не из легких. Такое изменение требует пересмотра всех должностей и отделов, обязанностей, стимулов и взаимосвязей. Однако исследования показывают, что ориентированные на клиента компании почти на 7% продуктивнее своих конкурентов.
Что следует предпринять для создания ориентированной на маркетинг и потребителей компании? Вот некоторые основные шаги. Нужно убедить руководство в необходимости ориентации на потребителя, менеджер по маркетингу должен войти в число руководителей компании. Должна быть создана группа по решению маркетинговый вопросов, изменена система вознаграждений. Компания привлекает талантливых специалистов по маркетингу, разрабатывает обучающие маркетинговые программы, внедряет современную систему маркетингового планирования, устанавливает порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятельности, рассматривает переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок, от функциональных отделов — к процессам и результатам. Наконец, следует расширить полномочия сотрудников.
Переход компании Du Pont от внутренней ориентации к внешней включал создание «маркетингового сообщества», реорганизацию подразделений по рыночному принципу, проведение семинаров, в ходе которых с основными принципами маркетинга познакомились тысячи менеджеров и рядовых сотрудников. Компания также установила порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятельности, привлекла к разработке инновационных маркетинговых стратегий специалистов из различных стран мира.9 Маркетинговая трансформация организации требует тщательного планирования и настойчивости, но, как показывает пример Du Pont, данная задача может быть успешно решена.
Усиление творческого потенциала организации
В условиях сегодняшней гиперконкурентной экономики креативность необходима даже ориентированной на клиента компании. Вместо того чтобы копировать сильные стороны и стратегии конкурентов, каждая организация должна создавать собственный потенциал стратегического новаторства. Способность к такому новаторству есть результат соединения инструментов, процессов, навыков и критериев, позволяющих фирме генерировать больше, по сравнению с конкурентами, свежих и полезных идей.
Компании, нацеленные на усиление творческого потенциала, должны отслеживать новые тенденции и быть готовыми обратить их себе на пользу, порой рискуя стабильностью ради новации. Компании могут нанять специалистов по маркетингу, задействовать другие ресурсы креативности, обучить персонал использовать творческие методы, искать неудовлетворенные еще потребности людей, поощрять приток новых идей со всех уровней организации, поощрять сотрудников в высказывании критических замечаний и в оспаривании выдвигаемых предложений.
Внедрение маркетинга
Внедрение маркетинга — это процесс превращения маркетинговый планов в рабочие задания и их реализация, позволяющая достичь поставленных целей.
План маркетинга, каким бы замечательным он ни быгл, не имеет особой ценности без надлежащего исполнения. Стратегия маркетинговых действий отвечает на вопросы что и почему, а ее внедрение — кто, где, когда и как. Стратегия и внедрение — вещи взаимосвязанные, так как каждый стратегический уровень выдает другим,
более низким, задания по осуществлению соответствующих действий. Например, стратегическое решение высшего руководства фирмы о производстве новых продуктов должно быть сформулировано в форме конкретных действий и заданий функциональным службам.
Томас Бонома выделил четыре основных навыка, необходимых для эффективного внедрения маркетинговых программ: (1) умение осознавать и диагностировать проблему; (2) умение идентифицировать организационный уровень компании, на котором существует проблема; (3) умение исполнять планы; (4) умение оценивать результаты внедрения.10 Для эффективного внедрения и скорого возврата маркетинговых вложений организации могут использовать специальное программное обеспечение, разработанное для управления процессом маркетинга, активами и ресурсами.
Контроль маркетинговой деятельности
При внедрении маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэтому отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность. Как следует из табл. 4.1, выделяют четыре типа контроля маркетинговой деятельности: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический. Ниже мы рассмотрим каждый тип контроля.