Анализ маркетинговой среды в гостиничном комплексе (стр. 9 из 14)

Таким образом, можно сделать вывод, что перед нами олигопольный рынок с элементами монополистической конкуренции. Причём степень концентрации на рынке уменьшилась за рассматриваемый промежуток.

Индекс обратных величин долей. Прежде, чем преступить к расчётам, необходимо указать, что в данном индексе используются доли гостиничных предприятий на рынке, измеренные в процентах. То есть, доля, например гостиницы «Холидей-Ин» в 2005 году, равная 0,317, в процентах будет измерена как 31,7%. Доля рынка услуг в 2005 году, на котором работало 12 предприятий, коэффициент будут равен 0,768:

это свидетельствует о том, что перед нами рынок монополистической конкуренции.

Для этого рынка в 2006 году индекс даёт значение, равное 0,6963, что вновь свидетельствует о монополистической конкуренции на рынке:

Как следует из результатов сравнения двух рассчитанных значений индексов, концентрация на рынке увеличилась. Результаты расчетов всех перечисленных коэффициентов концентрации рынка гостиничных услуг сведены в таблицу 2.4.

Из полученных данных видно, что диагностику рынка выполнить с помощью указанных индексов достаточно сложно. Разные коэффициенты показывают разные уровни концентрации на рынке и указывают на наличие разных структур рынка. Индексы в динамике показывают разное направление изменения диагностируемого рынка. Часть индексов показывает на увеличение концентрации, другая часть - на уменьшение концентрации. Как видно из таблицы, индексы свидетельствуют об умеренной концентрации.

Таблица 2.4. Оценка концентрации рынка гостиничных услуг

Наименование индекса	Значение индекса для 2005 и его интерпретация	Значение индекса для 2006 года и его интерпретация	Характеристика динамики концентрации на рынке
1	2	3	4
Трехдольный индекс концентрации	0,500 – умеренная концентрация	0,498 – умеренная концентрация	концентрация уменьшилась
Четырехдольный индекс концентрации	0,582- умеренная концентрация	0,587- умеренная концентрация	концентрация увеличилась
Коэффициент относительной концентрации для одного предприятия	0,26 – высокая концентрация	0,27 – высокая концентрация	концентрация уменьшилась
Коэффициент относительной концентрации для четырех предприятий	0,5727 – значительная концентрация	0,5672 – значительная концентрация	концентрация увеличилась
Индекс Херфиндаля-Хиршмана	0,1475 – слабая концентрация	0,1453 – слабая концентрация	концентрация уменьшилась
Модификация индекса Херфиндаля- Хиршмана	0,070 – слабая концентрация	0,067 – слабая концентрация	концентрация уменьшилась
Коэффициент вариации рыночных долей	0,8776 – высокая концентрация	0,8628 – высокая концентрация	концентрация уменьшилась
Ранговый индекс концентрации	0,1285 – слабая концентрация	0,1295- слабая концентрация	концентрация увеличилась
Индекс максимальной доли	0,5836 – олигопольный рынок	0,5773 – олигопольный рынок	концентрация уменьшилась
Индекс обратных величин долей	0,7068 – монополистическая конкуренция	0,6963 – монополистическая конкуренция	концентрация увеличилась

Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. Необходимо собрать как можно больше информации о состоянии внутренней среды конкурента, его рынках и потребителях. К такой информации относятся, например, финансовые данные: прибыльность, норма прибыли, уровень сбыта и инвестиций; данные о рынке: уровень цен, доля рынка, используемые каналы сбыта. Полезными могут оказаться и сведения о потребителях: уровень их осведомленности о предприятии и его продуктах, их восприятие имиджа предприятия и представления о качестве продуктов и обслуживания.

2.3. Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия

Для гостиницы «СПУТНИК» оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществлять в следующей последовательности:

♦ выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;

♦ построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;

♦ определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.

Для обеспечения четкости анализа следует ограничиваться шестью — восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности клиентов, внедрение нововведений). Поскольку эти факторы наиболее значимы для достижения успеха, их обязательно следует использовать при сравнении предприятия с конкурентами.

Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается определенное количество баллов С использованием механизма ранжирования. Это может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются в пределах от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается набор профилей возможностей предприятий. Пример приведен на рис. 2.1 — оцениваемое предприятие сравнивается с двумя конкурентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конкурент А оказывается относительно более сильным по уровню осведомленности о нем со стороны потребителей и организации сбыта, но слабее в отношении качества продуктов. Конкурент Б сильнее в отношении организации сбыта, однако слабее в плане способности к инновациям, финансовой устойчивости и квалификации персонала.

К числу изучаемых вопросов относится также вероятная реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации. Ее оценка требует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, их действий в прошлом. На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также личные качества руководителей, история и традиции конкурирующих предприятий.

Рис. 2.1. Конкурентные профили

Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей предприятий является также построение многоугольников конкурентоспособности (рис. 3.2).

На некоторых рынках иногда по нескольку лет сохраняется относительная конкурентная стабильность — серьезные взаимные стратегические вызовы «старожилов» крайне редки. Это может привести к появлению самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее Достижение особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного внимания причуда.

Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стратегия привела к сужению спектра возможных ответных мер. Некоторые конкуренты в силу сложившихся традиций или представлений об относительной эффективности маркетинговых; инструментов могут избирательно реагировать на определенные конкурентные ходы, оставляя без внимания другие. Например, увеличение затрат на стимулирование сбыта может вызвать ответные шаги, в то время как рост рекламы (в определенных границах) останется без внимания.

Рис. 2.2. Многоугольник конкурентоспособности

Другая причина избирательной реакции — раз личная степень видимости маркетинговых действий. Так, предоставление дополнительных скидок клиентам может быть хороша заметно, в то время как, например, повышение квалификации персонала может оказаться значительно менее различимым.

И, наконец, бывают конкуренты, реакция которых совершенно непредсказуема. В одних случаях она есть, в других — отсутствует, Одни действия соперников вызывают их агрессивную реакцию, реакция на другие оказывается вялой. Факторы, адекватно объясняющиё такие различия, отсутствуют, создается впечатление, что это не более чем каприз менеджеров. Комплексный маркетинговый анализ конкурентов позволяет также выявить и перенять у них передовые методы управления производством и сбытом продуктов с использованием приемов бенчмаркинга. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации — количественной и качественной.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов: организационно-правовая форма; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; производственные мощности (например, количество номеров) и эффективность их использования (к примеру, уровень загрузки гостиницы); объемы продаж; доля рынка; рентабельность; наличие и размеры филиальной сети; другие количественные данные (например, гостиничные тарифы, расходы на рекламу и т.д.).