Розробити схеми проведення маркетингового стратегічного, тактичного й оперативного контролю прибутковості
Контроль в маркетингу – це процес виміру й оцінки результатів стратегій і планів маркетингу, виконання корегувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей.
Існують три види контролю маркетингу:
1. стратегічний контроль.
2. тактичний контроль.
3. оперативний контроль прибутковості.
Спочатку розробимо схему проведення стратегічного контролю, таблиця 1.
Таблиця 1 – Система стратегічного контролю маркетингу
| Тип контролю | Ціль контролю | Етапи здійснення контролю | Зміст контролю | Відповідальні |
| Стратегічний контроль маркетингу – це регулярна перевірка відповідності цілей, стратегічних установок, програм підприємства й інших стратегічних рішень, наявним і прогнозованим маркетинговим і ринковим можливостям. | Оцінка того, як підприємство використовує наявні можливості, наскільки ефективно, виявлення проблем і нових можливостей, а також розробка рекомендацій з підвищення ефективності маркетингової діяльності. | 1. Вивчення умов зовнішнього середовища діяльності підприємства, виявлення тенденцій їхньої зміни і вивчення перспектив.2. Огляд установлених маркетингових цілей і програм та визначення їхньої відповідності умовам зовнішнього середовища.3. Дослідження відповідальності використовуваних основних елементів маркетингової діяльності розділам прийнятої програми маркетингу. | 1. Оцінка ефективності маркетингу.2. Маркетинговий аудит.3. Перегляд якості маркетингу.4. Перегляд етичної і соціальної відповідальності підприємства. | Вище керівництво, маркетинговий аудитор. |
Схему проведення тактичного контролю представлена в таблиці 2.
Таблиця 2 – Системи тактичного контролю маркетингу
| Тип контролю | Ціль контролю | Етапи здійснення контролю | Відповідальні |
| Тактичний контроль маркетингу полягає у тому, що фахівці з маркетингу постійно стежать за маркетинговими зусиллями і досягнутими результатами, зіставляють фактичні показники з плановими і при необхідності приймають корегувальні дії. | Перевірка відповідності результатів поставленим завданням, тобто чи дійсно вийшло підприємство на заплановані на конкретний рік показники маркетингової діяльності. | 1. Постановка цілей (чого хочемо досягти?). На цьому етапі необхідно чітко сформулювати цілі, бо основними є контроль досягнення намічених цілей.2. Вимір показників діяльності (що досягнуто?). На другому етапі здійснюється оцінка і корегування рівня виконання за обсягом продажів, прибутку та іншими показниками у розрізі окремих ринків і продуктів.3. Аналіз діяльності (чому це відбулося?). На третьому етапі здійснюється контроль річних планів за п’ятьма напрямками:– контроль збуту;– контроль частки ринку;– контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягом продажів;– фінансовий контроль;– оціночний контроль.4. Корегувальні дії (що потрібно зробити?). На цьому етапі здійснюється розробка корегувальних дій відповідно до результатів контролю маркетингу. | Вище керівництво, менеджери середньої ланки. |
Завершуємо процес розробки схем проведення маркетингового контролю складанням системи оперативного контролю, таблиця 3.
Таблиця 3 – Система оперативного контролю прибутковості маркетингу
| Тип контролю | Ціль контролю | Етапи здійснення контролю | Відповідальні |
| Оперативний контроль прибутковості – це оцінка і здійснення корегувальних дій з метою забезпечення прибутковості різних продуктів, територій, груп споживачів, каналів збуту діяльності на різних ринках. Даний контроль може здійснюватися щотижня, щомісяця, раз у квартал, раз на рік. | Визначення витрат і фактичної рентабельності за різними товарами, територіями, типами споживачів, каналами збуту, тобто визначення, на що йдуть і де витрачаються гроші підприємства. | Оперативний контроль здійснюється за наступними напрямками:– продуктами;– територіями;– покупцями;– сегментами ринку;– каналами збуту;– розмірами замовлень. | Маркетинговий контролер (інспектор). |
Таким чином, нами було розроблено три системи маркетингового контролю, а саме: системи стратегічного, тактичного і оперативного контролю. Керуючись цими системами ми проведемо маркетинговий контроль на підприємстві ТОВ «МКР».
2. Провести маркетинговий контроль у підприємстві ПБ, керуючись розробленою схемою
Підприємство повинно періодично переглядати свої загальні маркетингові цілі і стратегічний підхід до ринку. Для цього необхідно здійснювати наступне:
1. Оцінку ефективності маркетингу.
2. Маркетинговий аудит.
3. Перегляд якості маркетингу.
4. Перегляд етичності і соціальної відповідальності підприємства. Ефективність маркетингу всього підприємства характеризується п'ятьма складовими маркетингової орієнтації:
– спрямованістю на покупця;
– маркетинговою інтеграцією;
– адекватністю інформації;
– стратегічною орієнтацією;
– оперативною ефективністю.
Кожну з цих складових можна виміряти за допомогою методики оцінки ефективності маркетингу, яка представлена у таблиці 4.
Таблиця 4 – Методика оцінки ефективності маркетингу
| № | Складові маркетингової орієнтації | Бальна оцінка | ||
| 0 балів | 1 бал | 2 бали | ||
| I | Спрямованість на покупця | |||
| 1.1 | Чи розуміє керівництво важливість задоволення потреб споживачів? | Керівництво в основному зайнято продажем старих і нових товарів усім, хто хоче їх придбати. (*) | Керівництво намагається обслужити широкий спектр ринків і потреб з однаковою ефективністю. | Керівництво працює на обслуговування потреб і бажань чітко визначених ринкових сегментів відібраних з урахуванням їх потенційного довгострокового росту і прибутковості. |
| 1.2 | Чи розробляє керівництво різні пропозиції і плани маркетингу для різних сегментів ринку? | Ні (*) | Частково | Частіше так |
| 1.3 | Плануючи бізнес, чи бере керівництво до уваги всю маркетингову систему (постачальників, канали розподілу, конкурентів, покупців, зовнішнє середовище) у цілому? | Ні. Керівництво зайняте продажем товарів поточним покупцям і їхнім обслуговуванням. | Частково. Керівництво дивиться на всю систему цілком однак основна маса зусиль витрачається на обслуговування поточних покупців. (*) | Так. Керівництво бачить систему в цілому усвідомлює погрози і нові перспективи для підприємства. |
| II | Маркетингова інтеграція | |||
| 2.1 | Чи високі маркетингова інтеграція і контроль над основними маркетинговими функціями підприємства? | Ні. Збут та інші маркетингові функції не інтегровані в «верхах» підприємства (підрозділів), виникають конфлікти, що утруднюють роботу. | Частково. Існують формальна інтеграція і контроль над основними маркетинговими функціями, однак рівень координації і кооперування робіт незадовільний. (*) | Так. Відділи ефективно кооперуються один з одним і вирішують виникаючи проблеми в інтересах підприємства в цілому. |
| 2.2 | Чи добре погоджена робота керівників відділу маркетингу з іншими відділами (дослідницьким, виробничим, закупівельним, фінансовим і відділом логістики)? | Ні. Є скарги, що вимоги маркетологів до інших відділів так само як і їхні витрати, не обґрунтовані. | Частково. Відносини в цілому дружні, хоч кожен відділ працює в основному керуючись власними інтересами. (*) | Так. Відділи ефективно кооперуються один з одним і вирішують виникаючі проблеми в інтересах підприємства в цілому. |
| 2.3 | Як організований процес розробки нових товарів? | Система зовсім не визначена і погано керована. (*) | Формально така система існує, однак повноцінно застосовується лише зрідка. | Система добре структурована і працює як одна команда. |
| III | Адекватність маркетингової інформації | |||
| 3.1 | Коли востаннє проводилися дослідження покупців, факторів, що впливають на покупку, каналів збуту і конкурентів? | Багато років тому. (*) | Кілька років назад. | Нещодавно. |
| 3.2 | Чи добре керівництво знайоме з потенціалом збуту і прибутковістю різних сегментів ринку? | Зовсім не знайомо. | Частково знайомо. (*) | Добре знайомо. |
| Продовження таблиці 11.4 | ||||
| 3.3 | Які зусилля звичайно зачинаються для зниження витрат на різні маркетингові заходи? | Невеликі або не приймаються взагалі. | Деякі. (*) | Значні. |
| IV | Стратегічна орієнтація | |||
| 4.1 | У якому ступені проводиться маркетингове планування? | Керівництво мало займається маркетинговим плануванням або не займається їм зовсім. (*) | Керівництво складає щорічний план маркетингу. | Керівництво має довгостроковий стратегічний план, поновлювальний щороку і складає докладний щорічний план маркетингу. |
| 4.2 | Яке враження робить поточна маркетингова стратегія? | Поточна маркетингова стратегія не ясна. (*) | Поточна маркетингова стратегія ясна, вона являє собою продовження традиційної стратегії. | Поточна маркетингова стратегія ясна, заснована на реальних даних, обґрунтована і містить новаторські підходи. |
| 4.3 | У якому ступені враховуються і плануються непередбачені обставини? | Керівництво мало задумується про непередбачені обставини або не враховує їх зовсім. | Керівництво до деякої міри думає про непередбачені обставини, але практично не планує їх заздалегідь. (*) | Керівництво визначає найбільш важливі обставини і складає відповідні плани що до їх подолання. |
| V | Оперативна ефективність | |||
| 5.1 | Чи добре маркетингова стратегія доводиться до працівників і впроваджується? | Погано. (*) | Непогано. | Успішно. |
| 5.2 | Чи ефективно керівництво розподіляє свої маркетингові ресурси? | Ні. Маркетингові ресурси не відповідають тій роботі для якої призначаються. | Частково. Маркетингові ресурси адекватні, але використовуються вони не оптимально. (*) | Так. Маркетингові ресурси адекватні й ефективно використовуються. |
| 5.3 | Чи здатне керівництво швидко і негайно відреагувати на різні ситуації? | Ні. Інформація про збут і ринки не сама свіжа, керівництво реагує повільно. (*) | Частково. Керівництво одержує досить свіжу інформацію про стан ринків і збут, час реакції різний. | Так. Керівництво користується системою, що забезпечує саму свіжу інформацію і малий час реагування. |
(*) – позначення правильної відповіді.