Часто на затраты фирмы в той или иной деятельности влияет время её выхода со своей продукцией на рынок.
Так, например, перед одной из российских компаний, оказывающей услуги по сотовой связи, стояла задача максимизации прибыли. По словам М. Давыдова: «Эту проблему нельзя решить без учёта фактора времени… Если речь идёт о сроке в один месяц, то самым привлекательным будет устроить распродажу телефонов и аксессуаров к ним. Если же горизонт планирования увеличить до года, то нужно будет считаться с тем, что скидки приведут к увеличению числа клиентов, что в свою очередь потребует инвестиций для увеличения мощности передающей станции. Причём инвестиции нужны уже сейчас, так как если качество связи будет неудовлетворительным, то привлечённые скидками клиенты уйдут к конкурентам. Получается, что у компании уже два направления бизнеса: продажа телефонов и абонентское обслуживание» [5, с. 33].
Предприятие может получить преимущество благодаря более раннему, чем у конкурентов, началу своей деятельности в определённой области бизнеса. Например, создание торгового знака требует меньших расходов на ранних стадиях развития отрасли, чем на поздних. Эффект обучения также тесно связан с выбором времени, поскольку чем раньше фирма начнёт свою деятельность, тем большее преимущество перед конкурентами она получит благодаря снижению затрат вдоль кривой обучения.
Однако поздний выход на рынок также имеет свои плюсы. Во-первых, это возможность приобрести более новое оборудование, чем у конкурентов (как это происходит в компьютерной индустрии). Во-вторых, фирма избегает больших расходов при освоении новых рынков и товаров, которые неизбежно будут нести первопроходцы. В-третьих, предприятие получает возможность заранее спроектировать свою «цепочку ценности», исходя из учёта основных факторов, влияющих на затраты в отрасли. Первопроходцы могут это себе позволить далеко не всегда. И, наконец, поздний выход на рынок может дать преимущество, состоящее в найме более молодой и, значит, более дешёвой рабочей силы.
Выбор времени может быть важен для затрат предприятия не только с точки зрения выхода на рынок, но и с точки зрения покупки основных средств и других активов (в период спада деловой активности по минимальным ценам). Однако при этом необходимо иметь в виду, что данное преимущество может оказаться недолговечным, если предприятию придётся осуществлять обновление своих фондов в условиях экономического роста. Это может привести к резкому ухудшению конкурентного положения по затратам. Именно такая ситуация имеет место на многих приватизированных предприятиях в России, где основная проблема – это устаревшее оборудование. По словам М.Е. Анненкова, «низкая стоимость приобретения таких предприятий с лихвой компенсируется огромными затратами, которые требуются для их реструктуризации» [2, с. 70].
Уровень вертикальной интеграции также часто влияет на затраты того или иного вида деятельности. Поскольку каждая деятельность использует или может использовать ресурсы, закупаемые со стороны, перед менеджерами, управляющими её эффективностью, стоит проблема выбора, связанная со степенью интеграции.
Интеграция может уменьшить затраты по следующим причинам: во-первых, она избавляет предприятие от необходимости расходов по снабжению, транспортировке и другим видам деятельности, связанным с рынком. Во-вторых, интеграция уменьшает рыночную власть, поставщиков или покупателей. В-третьих, интеграция может создать условия для непрерывного производства, которое приводит к экономии затрат за счёт устранения дорогостоящих производственных этапов.
Интеграция также может привести и к росту затрат из-за недостаточно гибкого управления; дороговизны выполнения данной деятельности внутри предприятия по сравнению с независимыми поставщиками, повышению выходных барьеров из отрасли и др.
Таким образом, рост, снижение или неизменность уровня затрат при интеграции зависят от конкретного вида деятельности и используемых ресурсов. Часто оптимальным решением может быть дезинтеграция. Например, в молочной промышленности России большую проблему представляют поставки молока с ферм на предприятия. Их объём катастрофически уменьшился за период с 1988 по 1998 гг. и продолжал снижаться в начале 1999 г. В этих условиях для многих молочных заводов выходом явилась покупка собственных животноводческих хозяйств, обеспечивающих гарантированные поставки сырья. С другой стороны, высокий уровень конкуренции в розничной и оптовой торговле продовольствием заставил многие молочные заводы продать собственные магазины как нерентабельные и сосредоточиться на работе с независимыми посредниками.
Выбор политики в определённой области деятельности фирмы отражает её стратегию и поэтому часто является следствием компромисса между снижением затрат и дифференциацией. Наибольшее значение для затрат имеет политика предприятия в следующих областях:
конструкция и характеристики продукции;
разнообразие ассортимента;
уровень сопровождающих услуг;
политика по формированию бюджета на маркетинг и развитие технологий;
время поставки готовой продукции;
категории обслуживаемых клиентов (крупные или мелкие);
используемые посредники (многочисленные мелкие или небольшое число крупных);
выбор технологии производства;
требования, предъявляемые к сырью, материалам и другим входным ресурсам;
заработная плата и льготы, предоставляемые персоналу предприятия, по сравнению со средним уровнем в отрасли;
политика управления персоналом, включая наём, подготовку и мотивацию работников;
процессы оперативного управления производством, ремонтом, продажами и другой деятельностью.
Наибольшую проблему, связанную с выбором политики, для российских предприятий представляет недостаточное внимание, уделяемое менеджерами вопросам, связанным с маркетингом, подготовкой персонала, техническим перевооружением операций. С одной стороны, это сужает возможности предприятий при создании конкурентного преимущества, а с другой – там, где высшие менеджеры понимают значение вышеуказанных областей деятельности, часто наблюдается скачкообразный рост эффективности и конкурентоспособности благодаря простому следованию основным принципам поведения предприятия на рынке.
Местоположение также может служить инструментом управления затратами на предприятии. Данный фактор может влиять на затраты различными путями: за счёт стоимости рабочей силы в регионе, наличия квалифицированных управленческих кадров и специалистов, наличие источников сырья, энергии и т.п. Кроме того, климат, культурные нормы и потребительские вкусы зависят от местоположения. Причём они влияют не только на потребность в том или ином товаре, но и на способ выполнения вида деятельности внутри цепочки ценности (например, виды льгот персоналу частично определяются местными обычаями). Наконец, и расходы по логистике часто тесно связаны с местоположением компании.
Таким образом, местоположение оказывает влияние почти на каждую деятельность в цепочке ценности. При этом его изменение часто приводит к увеличению одного вида затрат и уменьшению другого (например, расположение с целью уменьшения транспортных расходов часто приводит к потере экономии масштаба). Однако изменения в технологии, уровне заработной платы и других факторов могут изменить соотношение разных видов затрат. А это, в свою очередь, может оказаться благоприятной возможностью для получения конкурентного преимущества тем предприятиям, которое вовремя заметило эти изменения (например, создание виртуального офиса с помощью компьютерной сети и экономия за счёт арендной платы за помещение).
Основная проблема, с которой сталкивается ряд российских предприятий, состоит в том, что они находятся вдали от рынков сбыта своей продукции (следствие монополизации советской экономики и неравномерности развития регионов). Поэтому им необходимо создавать свои торговые представительства, например в Москве или Санкт-Петербурге, что требует крупных единовременных вложений, которых часто у предприятий нет. В результате они лишаются возможности вести эффективную маркетинговую политику и таким образом теряют преимущество перед конкурентами или попадают под власть посредников.
Институциональные факторы, включающие в себя правительственное регулирование, налоговую и финансовую политику, деятельность профсоюзов, таможенное законодательство и т.д., представляют собой последний фактор, влияющий на динамику затрат.
В условиях переходной экономики в России этот фактор превосходит по значению все предыдущие. Объясняется это отсутствием или противоречивостью правовой базы во многих областях деятельности фирмы и, как следствие, непредсказуемостью многих решений властей разных уровней. В результате создается ситуация, тогда основные угрозы потерь для предприятия происходят не от конкурентной борьбы на рынках, а от других факторов. Во-первых, это кризис неплатежей, который сделал собственность в России чрезвычайно текучей. Во-вторых, это налоговая система, не оставляющая возможностей на полноценное существование предприятия в случае полной уплаты им всех налогов.
Таким образом, складывается ситуация, когда отсутствуют легальные правила для сохранения собственности предприятий. Это обстоятельство приводит к тому, что даже самые успешные предприятия в России не уверены в прочности своего владения собственностью. Поэтому основные их усилия и ресурсы направлены на её сохранение, а не на эффективное управление. Таким образом, российские предприятия, за немногим исключением, не имеют долгосрочной стратегии своего бизнеса, а значит, и стратегии конкурентного преимущества.
Динамика затрат, связанных с тем или иным видом деятельности, зависит от перечисленных выше факторов, степень влияния которых различна. Например, маркетинг и продажа товаров народного потребления длительного пользования определяется двумя главными факторами: масштаб и схема использования ресурсов (при организации торговых представительств, которая зависит от плотности покупателей). Российские предприятия в стремлении сохранить своё конкурентное преимущество чаще всего опираются на масштаб (там, где сохранилась монополизация отрасли со времен директивной экономики) и на институциональные факторы (например, попытки добиться запредельных пошлин на импорт продовольствия и автомобилей). Однако такой подход является малоэффективным перед миром конкурентов, делающих ставку на другие, более надёжные, источники преимущества.