На более крупных предприятиях больше возможностей внедрения нового высокопроизводительного и дорогостоящего оборудования.
На больших предприятиях появляется возможность для диверсификации деятельности, развития побочных производств, выпуска продукции и отходов производства.
Однако с ростом масштаба деятельности может наблюдаться и противоположный эффект: увеличение сложности деятельности и расходов на управление может привести к росту затрат. Отрицательный эффект масштаба возникает вследствие следующих факторов:
С ростом размера предприятия увеличиваются издержки на передачу и обработку информации, замедляется скорость принятия решений, что совершенно необходимо для быстрого реагирования в условиях рынка на изменение спроса для получения конкурентного преимущества.
Снижается эффективность взаимодействия между отдельными подразделениями компании, теряется её гибкость, что может отрицательно сказаться в условиях рынка на общем состоянии дел фирмы.
В отдельных подразделениях фирмы возникают локальные интересы, противоречащие интересам фирмы в целом.
Чувствительность к масштабу сильно различается для разных видов деятельности. Например, разработка новых товаров, реклама, инфраструктура фирмы обычно более чувствительна к масштабу, чем снабжение или продажи. Это объясняется тем, что затрата на эти виды деятельности обычно строго фиксирована и не зависит от размеров фирмы. Для предприятий в странах с приходной экономикой это означает усиление конкуренции по мере того, как всё большее их число будет уделять внимание не просто сбыту или перепродажам, а разработке и продвижению на рынок новой продукции. Эти фирмы будут стремиться завоевать большую долю рынка и, таким образом, увеличить объём реализованной продукции, что позволит им добиться эффекта экономии масштаба по вышеуказанным видам деятельности.
Эффект масштаба проявляется в отдельных отраслях по-разному. Существуют отрасли, где средние издержки достигают минимума при очень большом объёме выпускаемой продукции (естественные монополии), а в некоторых отраслях наблюдается иная картина: средние издержки в начале резко снижаются с ростом объёмов производства, а затем почти не изменяются с увеличением выпуска продукции. Это позволяет данной отрасли эффективно работать как крупным предприятиям, так и небольшим (производство одежды, обуви, а также в розничной торговле).
Аналогично эффекту масштаба при производстве продукции организация торгового персонала влияет на затраты при продажах. Если торговый персонал организован по географическому принципу, то затраты будут падать по мере роста региональных продаж, потому что каждый торговый агент будет делать более крупные сделки и будет уменьшаться время, затрачиваемое им на проезд от одного клиента к другому, благодаря их увеличению на ограниченном пространстве. Если же продавцы организованны по ассортиментному признаку, то в этом случае рост продаж в одном регионе может привести к росту затрат из-за необходимости ездить туда чаще, чем в другие регионы, которые находятся ближе к месту расположения фирмы. Так, например, сбыт хлеба и хлебобулочных изделий ОАО «Русский хлеб» производится на территории Костромской области, в основном, по географическому принципу: продукция отгружается покупателю (посреднику или непосредственно в торговую точку) в определённом ассортименте (порядка двадцати наименований), чтобы максимально удовлетворить спрос.
Для разных видов деятельности предельный масштаб, который позволяет добиться эффекта экономии, разный. Это может быть масштаб всего мира, страны, региона, населенного пункта, завода, проекта, цеха, клиента и т.д. Например, к разработке новой продукции имеет смысл подходить с позиций масштаба мирового или национального рынка, потому что фиксированные затраты на НИОКР распределяются на все проданные товары данной серии во всем мире или в той стране, для которой они предназначены. В то же время эффект экономии при транспортировке обычно определяется региональным или местным масштабом, или масштабом покупателя (в зависимости от используемого средства транспортировки). Это объясняется тем, что региональный или местный масштаб являются выражением плотности расположения клиентов и, значит, расстояний между ними; а расходы при осуществлении поставки часто не зависят от её объёма, что делает обслуживание крупных клиентов более рентабельным, чем мелких.
Таким образом, понимание того, как масштаб деятельности влияет на затраты, с ней связанные, требует понимания механизмов этого влияния и оптимального масштаба действия этих механизмов. С точки зрения конкуренции это означает, что предприятие должно управлять так своей деятельностью, чтобы максимально повысить её чувствительность к тому типу масштаба, в котором она имеет наибольшее преимущество перед конкурентами.
Кроме фактора масштаба, отметим, что затраты, связанные с определённой деятельностью, могут уменьшаться благодаря эффекту обучения, которое приводит к повышению её эффективности. В число механизмов, приводящих к снижению расходов, входят такие факторы, как оптимизация схемы работ, улучшение расписания, повышение эффективности рабочей силы, модификация продукции, приводящая к облегчению её производства, процедуры, повышающие интенсивность использования активов, выбор более подходящих для производственного процесса сырья и компонентов и т.п. Обучение может также приводить к снижению расходов по строительству заводов, торговых точек и других объектов в этом смысле, ощутимое преимущество имеют предприятия с большим опытом работы в данной области. Так, например, ОАО «Русский хлеб» производит свою продукцию с 1933 г. К настоящему времени хлебозавод имеет большой опыт, что позволяет ему иметь определенные преимущества на рынке Костромы и области (в том числе и за счёт снижения затрат).
Эффект обучения различен для разных видов деятельности, поскольку каждая деятельность предлагает разные возможности для своего улучшения. Обучение может происходить в виде резкого улучшения деятельности в один приём (например, при получении информации о каких-либо аспектах деятельности конкурента), но чаще – в виде накопления небольших усовершенствований. Резкое улучшение деятельности представляется наиболее подходящим, когда уровень её выполнения на предприятии значительно ниже достигнутого конкурентами. Однако такой подход чреват большими трудностями, связанными с сопротивлением производимым изменениям и большими расходами.
В свою очередь, непрерывное улучшение нацелено на то, чтобы сделать изменения частью культуры организации. Таким образом, можно сказать, что обучение в организациях сильно зависит от степени внимания, уделяемого ему менеджерами. Для многих предприятий России характерна ситуация, когда они значительно проигрывают своим конкурентам из развитых стран. Ввиду того, что конкуренция в ближайшее время во многих областях бизнеса будет быстро усиливаться (например, в отечественной автомобильной промышленности), этим предприятиям придётся пройти путь резкого улучшения деятельности, несмотря на его недостатки.
Обучение может передаваться от одной фирмы к другой через наставников, консультантов, бывших работников и т.д. Это явление на Западе называется эффектом «перелива». В том виде деятельности, где эффект «перелива» ярко выражен, скорость обучения на предприятии в большей степени определяется обучением всей отрасли. А поскольку длительное конкурентное преимущество возникает только из знаний, находящихся в исключительной собственности фирмы (например, ОАО «Русский хлеб» уже на протяжении многих лет хранит в тайне способ приготовления закваски для производства хлеба «Дарницкого»), то скорость «перелива» может показать, служит ли обучение созданию конкурентного преимущества фирмы или просто понижает затраты области бизнеса в целом. Так, в условиях переходной экономики предприятия часто испытывают проблемы, связанные с делением полномочий между высшими менеджерами, а также с высокой текучестью кадров. Эти явления, с одной стороны, замедляют процесс обучения на отдельном предприятии, а с другой – способствуют передаче знаний по всей отрасли. Таким образом, создание конкурентного преимущества, основанного на эффекте обучения, оказывается в таких условиях довольно трудной задачей.
При оценке эффекта обучения для разных видов деятельности необходимо выбирать разные масштабы и единицы измерения, в основе которых лежат разные механизмы обучения. Например, там, где обучение влияет на затраты через повышение эффективности труда рабочих, скорость обучения (а значит, и скорость снижения расходов) будет зависеть от совокупного объёма выполняемых операций. Это характерно для производственных видов деятельности, где характеристикой обучения служит скорость машинной обработки или процент брака. Там же, где обучение происходит за счёт использования более эффективного оборудования, скорость снижения затрат будет зависеть от скорости появления новых технологий, а не от объёма выпускаемой продукции. Такая закономерность, по мнению М. Портера, характерна для сферы финансовых услуг и бизнеса по производству систем управления крупными корпорациями, которые сильно зависят от смены поколений информационных технологий. Скорость обучения может также зависеть от времени выполнения вида деятельности (например, конвейерная сборка) или уровня инвестиций, затраченных на усовершенствование определённой деятельности.
Из приведённых примеров можно сделать вывод, что на скорость обучения часто отрицательно сказывается падение прибыли компании. Поэтому обучение для некоторых видов деятельности может замедляться по мере того, как область бизнеса входит в стадию зрелости, и конкуренция возрастает. Это явление характерно для многих предприятий российской экономики, столкнувшихся с резким падением прибылей в результате макроэкономических преобразований и сократившим (а часто и вовсе прекратившим) финансирование инфраструктуры фирмы. Положение часто усугубляется неправильным распределением средств: закупка слишком дорогой и сложной информационной системы, бессистемный подход к повышению квалификации и т.д. А пока у нас в стране случаются истории, подобные той, которую рассказал журналу «Эксперт» А.Д. Розенберг: «На очень большом комбинате была внедрена заказная информационная система, автоматизирующая работу бухгалтерии. Ситуацию можно обрисовать так: абсолютно успешное внедрение системы и такой же яркий провал. Система работает, как часы, но выдает информацию, которая не совпадает с реальной ситуацией и на два месяца опаздывает. О причинах догадывается лишь узкий круг специалистов» [6, с. 37].