5. Для того чтобы быть уважаемым в коллективе, руководитель должен обладать высокими моральными качествами: честность, неподкупность, трудолюбие, справедливость по отношению к подчинённым. К сожалению, уровень заработной платы в нашей стране не способствует борьбе с коррупцией. Однако необходимо помнить, что во многих странах мира неподкупность и объективность специалистов ценится очень высоко. Так, в Германии говорят, что по честности аудитор стоит на втором месте после священника. А в Китае сочетание высоких моральных качеств с профессионализмом является основой и традицией кадровой политики. Притом китайцы всегда ставят на первое место моральные качества: "Наш народ может снисходительно относиться к тем должностным лицам, которые имеют высокие моральные качества, но уступают по уму и таланту. Однако он не уважает тех, кто обладает профессионализмом, но морально не на высоте. А нечистоплотных и бездарных чиновников просто презирают, даже ненавидят. Любой подчинённый хочет быть избавлен от такого начальника".
6. В условиях кардинальных перемен, в том числе в технике и технологии, на первое место в области управления выдвигаются вопросы повышения уровня компетентности управленческого персонала. Недаром во время реформ в бывшей ГДР особое внимание было уделено отбору и переподготовке новых руководителей на всех предприятиях. Реформы в Китае также были направлены на повышение квалификации управленцев. Тотальная аттестация руководителей позволила освободить кадровый состав от некомпетентных сотрудников. Второе, что было сделано в Китае, - обеспечение всеобщего непрерывного повышения квалификации персонала управления[11].
В Великобритании также в последнее время уделяется большое внимание переподготовке менеджеров. Существует тип курсов, который включает в себя Т-группы или обучение чувствительности. В течении нескольких дней участники собираются в группу и исследуют отношения между членами этой группы. Основная идея курса - улучшить восприятие других людей и прийти к пониманию себя, тем самым пропагандируя более тонкий, чувствительный подход к руководству. Многие, однако, находят подобный опыт неприятным, поскольку он может привести к открытию фактов, о которых люди предпочли бы умолчать.
Частично из-за сомнений в эффективности лекционного подхода к развитию менеджеров в последние годы стало популярным ролевое обучение. Здесь руководители сталкиваются с реальными проблемами, которые возникли в какой-либо организации. Теоретически, концентрируясь на решении этих задач, можно улучшить свои способности по решению проблем.
Другой подход, популярный в настоящее время - наставничество. Здесь начинающий руководитель прикрепляется к опытному и добившемуся руководителю - наставнику, который служит для ученика образцом. Преимущество наставничества в том, что оно облегчает развитие личных качеств и управленческих навыков, которым нельзя научиться на лекциях. Для того, чтобы наставничество было успешным, необходимо установить хорошие отношения. Люди, которые отвечают за развитие менеджеров, должны полностью отдавать отчёт в том, какие качества необходимы для управления и какими качествами должен обладать руководитель.
Компания «Мебель для комфорта» – официальный представитель крупнейших и наиболее успешных производителей эксклюзивной мебели из Румынии. Румынская мягкая мебель – не только предмет интерьера, но и объект эстетического удовлетворения, способный много рассказать о своем хозяине. Именно поэтому румынская мебель в Москве представлена широким ассортиментом, благодаря чему у вас имеется великолепная возможность остановить свой выбор на том, что сможет в наибольшей степени ответить всем вашим требованиям и запросам.
Магазин румынской мебели компании «Мебель для комфорта» готов предложить широкий спектр товаров и услуг, начинаю от продажи уже готовых решений, заканчивая доставкой эксклюзивных вариантов на заказ. Вся мебель, представленная нашей компанией, например румынские спальни имеет не только роскошный внешний вид, но и широкий модельный ряд, и, соответственно, достаточно разнообразный ценовой диапазон. Согласно своим желанием и возможностям вы сможете приобрести мебель из Румынии эконом класса, или же стать обладателем изысканной модели, способной подчеркнуть ваш статус и индивидуальный вкус.
Основные показатели деятельности представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Основные показатели деятельности
| Показатели | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. | 2010г. к 2008г.,% |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Стоимость валовой продукции, тыс. руб. | 11142 | 13248 | 13715 | 123,0 |
| Стоимость товарной продукции, тыс. руб. | 12429 | 9494 | 15278 | 122,9 |
| Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. | 23679 | 23646 | 22033 | 93 |
| Среднегодовая численность работников управления, чел | 9 | 9 | 9 | 100 |
| Среднегодовая численность работников, занятых в производстве, чел | 105 | 103 | 85 | 80,6 |
Таким образом, объем выручки к 2010г. увеличился и составил 13715 тыс.руб. Численность персонала снизилась, в частности работников, занятых в производстве на 19,4%.
В следующем разделе рассмотрим эффективность деятельности руководителя.
Оценку эффективности деятельности руководителя будет проводиться в несколько этапов.
1. Выявление стиля руководства. Для этого использовалась методика определения стиля руководства трудовым коллективом (см. Приложение 1).
Результаты представлены в таблице 1 (см. Приложение 2).
Из приведенных данных мы видим, что изменение стиля руководства незначительное. За период работы от 1 года до 3 лет у 25% руководителей встречается директивный стиль, у 75% - демократический стиль.
После 3 лет работы в руководящей должности ситуация несколько меняется: у 16,6% руководителей директивный стиль управления, а у 84,4% - демократический стиль.
Анализ полученных результатов приводит к выводу: продвижение по ступеням профессионального роста сопряжено для руководителей в большей степени с дрейфом в сторону демократического стиля руководства. Как видно из результатов, мы не наблюдаем в этой организации либеральный стиль управления, да это и не свойственно для коммерческих организаций, так как для достижения общей цели нужна сплоченная команда, которая получает наивысшее удовлетворение трудом и стремится к творчеству.
2. Профессионально-важные качества личности выявлялись поэтапно, с помощью опросника Кэттела (форма А).Тест предназначен для диагностики вариабельных черт характера (всего 16 основных групп качеств). В целях исследования качеств личности влияющих на мотивацию управленческой деятельности изучались шкалы:
1А (общительность), 5F (беспечность - сдержанность), 6Z (моральная нормативность), 7Н (застенчивость - уверенность), 8J (жесткость - мягкость), 9Z (доверительность - подозрительность), Q1 (консерватизм - радикализм), Q2 (коллективизм - самостоятельность), Q3 (низкий - высокий самоконтроль), Q4 (расслабленность - напряженность).
Параллельно изучался профессионализм как отражение требований профессии в личности, деятельности специалиста, индивидуальной или совокупной, не только в способах формулирования и решения профессиональных задач, но и в способах анализа результатов от найденного решения. Для этого как в ходе констатирующей диагностики, так и в ходе тренинговых занятий шло наблюдение за монологическими выступлениями, дополнениями, дискуссиями и др. Все выступления руководителей оценивались по единым критериям экспертной оценки: глубина ответа, уровень теоретических обобщений, новизна и актуальность материала, умение сосредоточиться на главном, целенаправленность процесса ответа, убедительность изложения, адекватное реагирование на вопросы, логическая строгость ответа, доходчивость и простота ответа, образность, эмоциональная вовлеченность, отчетливость и красота речи, стрессоустойчивость, эрудиция, адаптивность, тактичность во взаимоотношениях, заинтересованность в специальности.
Результаты оценки оформлялись в виде оценочного «листа» (см. Приложение 3).
В качестве экспертов выступали члены коллектива, а также сам руководитель. Оценки выставлялись по 5-балльной системе: 5, 4, 3, 2, 1 («1» - означало отсутствие данного элемента). Подводилась итоговая оценка, и определялся уровень: «Желаемый» - 85 – 68; «Приемлемый» - 67 – 51; «Критический» - 50 – 34; «Недопустимый» - 33 и менее.
Распределение полученных результатов представлено в табл.2 (см. Приложение 4).
3. Для выявления уровня реактивной и личностной тревожности мы воспользовались методикой Спилбергера - Ханина (см. Приложение 5). Результаты представлены в таблице 3 (Приложение 6).