Стратегический маркетинг (стр. 43 из 45)
— разработать план реакции или переориентации, который опирается на заранее выработанную резервную стратегию и может быть оперативно введен в действие;
— адаптировать описанную процедуру к главным рискам.
Чтобы противостоять кризису, фирма нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы и коммуникации.
Согласно Ансоффу, план выхода из кризиса должен предусматривать следующие элементы:
— систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно общается со всей организацией;
— распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами: (а) группой поддержания морального климата на фирме;
(б) группой текущего управления («как ни в чем не бывало»);
(в) группой выработки реакции на чрезвычайное событие;
— создание специальной целевой группы, которой поручается
борьба с кризисом;
— заблаговременную (докризисную) подготовку этой группы и сети оперативной коммуникации.
Такой подход не предотвратит появления неожиданных событий, но позволит снизить опасность крупных рисков, источники которых обычно трудно обнаружить.
Лекція 2 Визначення конкурентних переваг підприємства
5.2.1. Аналіз і оцінка конкурентних переваг підприємства – основа переоцінки існуючої стратегії маркетингу та управління маркетингом
Систему управления конкурентоспособностью целесообразно рассматривать как систему управления исходя из следующих позиций:
- непосредственный объект управления (управляемая система) – производственно-технологический цикл формирования качества и конкурентоспособности продукции на всех стадиях производственного цикла;
- субъект управления (управляющая система) – органы управления, выполняющие общие и специфические функции в системе управления
качеством и конкурентоспособностью продукции;
- процесс управления – это информационный процесс;
- цель (задача управления), стоящая перед субъектом управления – выработка таких управляющих воздействий, при которых состояние объекта управления для него приемлемо с точки зрения критериев эффективности деятельности организации;
- процесс принятия решения по управлению качеством и конкурентоспособностью можно отнести к слабо структурированным задачам управления.
Каждая стадия производства и пребывания продукции в процессе ее продвижения к потребителю выдвигает свои задачи по управлению качеством и конкурентоспособностью, что позволяет их рассматривать как подсистемы. Схема управления конкурентоспособностью продукции включает в себя следующие блоки (рис. 5.4):
Рис. 5.4. Схема управления конкурентоспособностью продукции
1 блок – Анализ ситуации на рынке продукции, который в свою очередь делится на анализ внутренней и внешней среды предприятия.
2 блок – Оценка конкурентоспособного положения отдельного продукта на рынке.
3 блок – Формирование целей и стратегии и определение критериев конкурентоспособности.
4 блок – Выбор методов и средств достижения целей и реализации стратегии.
5 блок – Планирование мероприятий по всему жизненному циклу продукции.
6 блок – Организация и контроль исполнения.
7 блок – Оценка результатов деятельности системы управления конкурентоспособностью продукции.
Для анализа ситуации необходима информация о ресурсах предприятия, о действиях и намерениях конкурентов, о сырьевой зоне, о развитии ситуации на рынке. В предпринимательской и консультационной практике используется ряд специфических средств для анализа, ориентированного на стратегические задачи, например, анализ конкурентов, анализ шансов-риска.
На рис. 5.5 представлена общая схема и взаимосвязь этих методов, а также предмет исследования в каждом конкретном случае.
Рис. 5.5 Система стратегического анализа ситуации
Анализ потенциала предприятия должен включать практически все сферы деятельности предприятия – производство, сбыт, финансы, научные исследования, кадры и т.д.
Исследование конкурентов должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала. Это должно обеспечить сравнимость информации. Как минимум нужно учесть следующие аспекты:
- возможные стратегии и текущее положение конкурентов;
- финансовые возможности;
- предпринимательскую философию и культуру; - цели конкурентов.
Анализ рынка заключается в систематическом, с привлечением методов исследования рынка, выявлением всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предпринимателя по рынку. В центре внимания стоят потребители, поставщики, торговля, посредники. Для получения необходимой информации нужно вначале выделить рыночные сегменты, которые должны служить предметом анализа.
Анализ макросистемы направлен на изучение условий окружающей среды. Из-за слишком большого числа факторов макросистемы практически невозможно учесть все влияющие на нее величины. Целесообразнее ограничить анализ макросистемы небольшим числом ключевых характеристик, имеющих решающее значение в данной ситуации.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.
Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому рекомендуется использовать схему исследований, предложенную М.Портером. Эта схема (рис. 5.6) заключается в сведении информации к четырем элементам, а именно:
- цели на будущее,
- текущие стратегии,
- представления конкурентов о самом себе, - возможности конкурентов.
Рис. 5.6. Элементы анализа конкурентов
Таким образом, управление конкурентоспособностью на первом этапе предполагает комплексное изучение маркетинговой среды во всей полноте ее производственных и рыночных связей, внутренних и внешних факторов функционирования и развития.
После общего анализа ситуации на рынке проводится оценка конкурентоспособного положения конкретного товара на целевом рынке.
Оценка конкурентоспособности является важным элементом системы управления конкурентоспособностью. Схема оценки конкурентоспособности товара представлена на рис. 5.7.
Рис. 5.7. Схема оценки конкурентоспособности товара
Формирование целей и стратегии и определение критериев конкурентоспособности заключается в определении схемы иерархии связей системы управления конкурентоспособностью.
Иерархия связей системы управления качеством и конкурентоспособностью представлены на рис 5.8.
Рис. 5.8. Схема иерархии связей системы управления качеством и конкурентоспособностью продукции
Критерии качества продукции, а следовательно, и конкурентоспособности задаются на мировом рынке продукции, а критерии и стандарты подсистем должны согласовываться с ними. Это необходимое требование системности, без которого нормальное функционирование системы управления невозможно, так как повышение критериев на одном уровне без согласования с критериями рынка может привести к снижению эффективности работы предприятия.
Формирование целей и стратегии ведется на основе анализа ситуации на рынке, оценки конкурентоспособности продукции и определения критериев качества и конкурентоспособности. Достижение целей предприятия, зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
Таким образом, обеспечение конкурентоспособности – это, прежде всего, философия управления всей системой в условиях рынка, ориентирующая на решение следующих задач:
- понимание нужд потребителя и тенденций их развития;
- поведение и возможности конкурентов;
- знание состояния и тенденций развития рынка;
- знание окружающей среды и ее тенденций;
- умение создать такой товар, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента;
- искусство осуществлять все это на долговременной, рассчитанной на перспективу основе.
Конечной целью всей работы предприятия является выпуск продукции, которая полностью соответствовала бы требованиям целевого рынка. Такой результат обеспечивает комплексная система управления качеством и конкурентоспособностью продукции на предприятии, поэтому ее разработка, внедрение и функционирование являются основой для выпуска
высококачественной продукции на предприятии.
5.2.2. Управление конкурентным преимуществом фирмы, его оценка и прогнозирование
Конкурентное преимущество – какая-либо особенная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.
На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание конкурентного преимущества либо формирование нового преимущества.
Факторы конкурентного преимущества фирмы подразделяются на: внешние – их проявление в малой степени зависит от организации; внутренние – практически полностью определяются руководством