Маркетингова стратегія промислового підприємства (стр. 10 из 16)

Розрахунок граничного значення рентабельності для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” наведено у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Розрахунок граничного значення рентабельності дляЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (за 2006 рік)

тис. грн.

Показники	ДСП ламіноване	ДСП кашоване	ДСП шліфоване	Всього	% співвідношення
Виручка від реалізації	3000	32000	1000	36000	100
Змінні витрати	2300	27000	400	29700	82,5
Валова маржа	700	5000	600	6300	17,5
Постійні витрати	-	-	-	4851
Прибуток	-	-	-	1449
Поріг рентабельності	13475,00
Запас фінансової міцності	22525,00

Поріг рентабельності = 4851 : 0,36 = 13475 тис. грн.

Якщо підприємство при таких витратах буде одержувати виручку у розмірі 13475 тис. грн., тільки тоді воно окупить як постійні так і перемінні витрати.

Гранична кількість товарів. Визначивши, яка кількість вироблених товарів відповідає, при даних цінах реалізації, поріг рентабельності, ми одержуємо граничне (критичне) значення обсягу виробництва (у шт.). Нижче цієї кількості підприємству виробляти невигідно.

;

Ця формула застосовується, коли підприємством випускається один вид товарів. Якщо ж на підприємстві випускається кілька видів товару тоді розрахунок граничної кількості товарів розраховується по наступній формулі.

;

Розрахунок граничної кількості продукції для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” наведено у таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Розрахунок граничної кількості продукції дляЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (за 2006 рік)

Показники	ДСП ламіноване	ДСП кашоване	ДСП шліфоване	Всього
Виручка від реалізації, тис. грн.	3000	32000	1000	36000
Питома вага продукції у загальній виручці від реалізації, %	8,33	88,89	2,78	100,00
Змінні витрати, тис. грн.	2300	27000	400	29700
Змінні витрати на м2 продукції, грн.	57,9	53,8	25,2	136,9
Постійні витрати, тис. грн.	4851	4851	4851	4851
Ціна за м2, грн.	540	510	500	х
Кількість продукції, що випускається підприємством	548	7648	459	8655
Гранична кількість продукції, м2	83,85	945,20	28,38	1057,43

Як бачимо з наведених вище розрахунків, на даному підприємстві окупаються всі види продукції.

Розглянемо детальніше шляхи оптимізації асортиментної політики. Одним з найбільш популярних інструментів класифікації різних ресурсів по ступені їхньої важливості є так називаний Авс-аналіз. Відповідно до нього об'єкти (клієнти, товари) за значенням обраного показника (виручки, прибутку, числа продажів і т.д. ) розділяються на 3 класи - А, В и С. До класу А відносять ті об'єкти, що у сукупності приносять основну (65-70%) частина виручки (прибутку). У клас В виділяють середню групу (20-25%), а в клас С - всіх інших. Як правило, виявляється, що клас А - відносно невеликий, а в клас С попадає максимальне число об'єктів.

У конфігурацію "Управління торгівлею" вбудовані спеціальні звіти для проведення Авс-аналіза покупців і товарів. Граничні значення і показники (виручка, прибуток, число продажів і т.д.) для побудови Авс-таблиці користувач може вибрати за своїм розсудом. У результаті подібної класифікації виділяються ті об'єкти, на роботу з якими варто звернути особливу увагу (клас А), "середнячки" (клас В) і малоперспективні (клас С).

За результатами проведення Авс-аналіза програма автоматично розставляє мітки "важливості" клієнтів, що при необхідності можуть бути змінені користувачем вручну і використані в подальшій роботі з ними. Наприклад, якщо менеджер відділу збуту бачить, що оброблювані їм замовлення надійшли від клієнта з найвищим статусом (клас А), то він повинний поставитися до контролю його виконання найбільше уважно. Класифікація клієнтів дозволяє також приймати рішення по диференціації наданих їм знижок, максимальним розмірам кредиту, відсотку необхідної передоплати, установці спеціальних бонусів і т.д..

Отриманий в результаті проведення Авс-аналіза розподіл товарів на класи важливи для організації планування й обліку. Робота з товарами класу А вимагає ретельного планування, постійного (можливо, навіть щоденного) і скрупульозного обліку і контролю, оскільки вони є основними в бізнесі фірми. Для товарів класу В досить звичайного, але все-таки індивідуального планування й обліку. У відношенні ж товарів класу С можна застосовувати спрощені методи.

Авс-классифікація товарів створює основу для перегляду виробничо-збутової політики. Часто виявляється, що від виробництва і продажу ряду товарів, що потрапили в клас С, можна відмовитися. Однак тут потрібний додатковий аналіз, оскільки деякі з них можуть бути все-таки необхідні для підтримки асортименту. Можлива і така ситуація, коли в класи В чи С попадають деякі нові, перспективні товари. У цьому випадку варто продумати, які потрібні заходи для їх більш енергійного просування. Досвід показує, що класифікація товарів по ступені важливості часто дозволяє істотно поліпшити управління запасами. У результаті знижується ризик зриву постачань і недоодержання прибутку через змушене відмовлення клієнтам. Позитивний ефект виявляється також у вивільненні значних оборотних коштів за рахунок скорочення чи відмовлення від виробництва "мертвих" товарів.

Ще одним інструментом оптимізації торгово-виробничої діяльності є так називаний ХYZ-аналіз. Він призначений для класифікації клієнтів чи товарів підприємства в залежності від стабільності їхніх закупівель. Об'єкти (клієнти чи товари) розділяються на 3 блоки - X, Y і Z виходячи зі значення варіації обраного показника (виручка, прибуток, кількість покупок і ін.) за визначений період часу. Коефіцієнт варіації показує, наскільки стабільними були закупівлі за обраний період.

До блоку X звичайно відносять об'єкти, коефіцієнт варіації яких не перевищує 20%, до блоку Y - з варіацією від 20 до 50%, а до блоку Z - від 50% і вище. По об'єктах блоку X можна прогнозувати збут з досить високим ступенем імовірності (не менш 90%). По об'єктах блоку Y точність прогнозування середня, з імовірністю від 70 до 90%. У блоці Z прогнозування дуже утруднене,

збут украй нерегулярний. Звичайно, усі приведені оцінки відносні і відбивають лише загальні тенденції.

Якщо регулярно проводити ХYZ-аналіз стосовно до всієї сукупності клієнтів і товарів, то можна простежити динаміку їхнього переміщення з однієї категорії в іншу. Це дозволить вчасно зрозуміти, чому постійний клієнт став робити закупівлі рідше і перемістився з блоку X у блок Y. Чи очікує він додаткових знижок чи не задоволений обслуговуванням.

Таким чином, сучасні системи автоматизації надають керівництву підприємств усе більш різноманітні методи підтримки прийняття ефективних управлінських рішень.

Дослідження ефективності асортиментної політики також часто рекомендують проводити, зіставляючи маржинальний доход, що був отриманий за рахунок різних видів продукції (робіт, послуг).

Розглянемо наступний приклад з використанням досвіду ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”. Підприємство здійснює продаж ламінованого, кашованого та шліфованого ДСП. Для зручності позначимо іх товари А, Б и В відповідно. У звітному періоді виручка від реалізації по товару А склала 3000 тис. грн., а перемінні витрати - 2300 тис. грн. По товару Б виручка склала 32000 тис. грн., а перемінні витрати - 27000 тис. грн. Для товару В ці показники склали 1000 тис. грн. і 400 тис. грн. відповідно. Таким чином, загальна виручка від реалізації склала 36000 тис. грн., а маржинальний доход - 6300 тис. грн. Постійні витрати в звітному періоді рівні 6000 тис. грн.

Виходячи з цих даних одержуємо, що частка маржинального доходу у виручці від реалізації по товару А дорівнює 23% [(3000-2300):3000*100%], по товару Б - 16%, а по товарі В - 60%. При цьому частки маржинального доходу цих товарів у загальному маржинальному доході підприємства рівні 11% (700:6300*100%), 79% і 10%, відповідно. Таким чином, товар Б приносить основну частину маржинального доходу, але при цьому його питома вага у виручці від реалізації менше, ніж у товарів А и В.

Розрахуємо прибуток, принесений кожним з товарів, з врахуванням віднесених на них постійних витрат. Якщо виконати розподіл пропорційний виторгу від реалізації, то на товар А буде віднесено 8%, на товар Б - 89%, а на товар В - 3% постійних витрат. У результаті виявиться, що товар Б приносить збиток у сумі 333 тис. грн., а прибуток підприємства формується за рахунок інших видів діяльності. При цьому основна її частина забезпечується за рахунок товару В, що має незначну частку в загальній виручці від реалізації.

Якщо формально керуватися отриманими оцінками прибутковості, то можна зробити висновок про те, що продаж товару Б потрібно звертати й інтенсивно нарощувати продажу товару В. Однак у наявності очевидні протиріччя такого висновку: адже товар Б, виходячи з принесеної їм виручки, є основою життєдіяльності фірми і приносить левину частку маржинального доходу, забезпечуючи покриття основної частини постійних витрат.

Розглянутий приклад наочно демонструє, що формально інтерпретовані показники прибутковості окремих товарів, обчислені на основі методики розподілу постійних витрат пропорційно виручці від реалізації, можуть привести до неправильних висновків. При великому асортименті і не настільки великих різницях у питомій вазі виручці від реалізації по різних товарах у загальній виручці помітити такі протиріччя дуже складно.