Таблица 2.3
Основные внешние возможности и угрозы
| № п/п | Возможности | Угрозы |
| 1 | Совершенствование технологий производства | Сбои в поставках продукции |
| 2 | Выход на иногородние рынки | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов |
| 3 | Появление новых поставщиков | Рост налогов и пошлин |
| 4 | Увеличение численности населения | Изменение уровня цен |
| 5 | Предложение о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей | Появление товаров-субститутов |
Таким образом, мы выявили, какие из определённых внешних факторов оказывают наибольшее влияние на предприятие.
3. Анализ внутренней среды
3.1. Сильные и слабые стороны предприятия
Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон предприятия с целью определения его слабых и сильных сторон.
На сегодняшний день под брендом «РОСТИК’C-KFC» работает 154 предприятия быстрого обслуживания, представленных в 21 городе России и 4-х странах мира. Более 100 точек открылось по лицензионному договору франшизы. «РОСТИК’C-KFC»-быстро развивается. В 2011 году в России планируется открытие более 30 новых ресторанов быстрого питания.
Основной целью ООО «АмРест» «РОСТИК’С-KFC» ставит перед собой быстрое и качественное обслуживание клиентов.
Постоянно ведётся строгий контроль качества продуктов питания, из которых изготавливается ресторанная продукция, поставок, работы персонала.
Для организации хорошей и качественной работы определены ценности компании, созданы и введены специальные стандарты и правила, что позволяет улучшить и сохранить качество продукции на высоком уровне и облегчить работу сотрудникам ресторанов.
Производится строгий отбор сотрудников: для выявления подходящих кандидатур используются специальные программы и полиграф. Созданы программы обучения, тренинги для повышения квалификации и навыков сотрудников. В компании быстрый карьерный рост. Создана система поощрений: различные премии и награды за активные участия в акциях компании.
На основе проведённого анализа внутренней среды сформируем таблицу сильных и слабых сторон организации (табл. 3.1)
Таблица 3.1
Составляющие внутренней среды | Эффективность составляющих внутренней среды | Важность (вес) | ||||||
| Очень сильная | Сильная | Нейтральная | Слабая | Очень слабая | Высокая | Средняя | Низкая | |
| Маркетинг: | ||||||||
| Достоверный мониторинг рынка | + | + | ||||||
| Отлаженная сбытовая сеть | + | + | ||||||
| Сбои в снабжении | + | + | ||||||
| Средний уровень цен | + | + | ||||||
| Финансы: | ||||||||
| Высокая рентабельность | + | + | ||||||
| Рост оборотных средств | + | + | ||||||
| Финансовая стабильность | + | + | ||||||
| Высокая зарплата сотрудников | + | + | ||||||
| Производство: | ||||||||
| Ассортимент продукции | + | + | ||||||
| Загруженность производственных мощностей | + | + | ||||||
| Использование современных технологий | + | + | ||||||
| Организация и кадры: | ||||||||
| Высокий контроль качества | + | + | ||||||
| Высокая квалификация персонала | + | + | ||||||
| Хорошая мотивация персонала | + | + | ||||||
| Достаточная известность | + | + | ||||||
| Неучастие персонала в принятии управленческих решений | + | + | ||||||
3.2. Матрица «важность-эффективность»
Данные, полученные с помощью таблицы 3.1, позволяют определить и проранжировать список наиболее значимых сильных и слабых сторон компании (табл. 3.2).
Таблица 3.2
| № п/п | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1 | Достоверный мониторинг рынка | Невысокий ассортимент продукции |
| 2 | Финансовая стабильность | Не высокая мотивация персонала |
| 3 | Высокая рентабельность | Слабое использование новых технологий |
| 4 | Средний уровень цен | |
| 5 | Достаточная известность |
Анализ внутренней среды ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC» показывает, что у предприятия сильных сторон намного больше, чем слабых. Но компании следует уделить особое внимание мотивации персонала, расширению ассортимента и использованиею новых технологий в приготовлении продукции.
4.Формирование матрицы SWOT-анализа
На основе выше проведенного анализа внешней и внутренней среды получился список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон.
Таблица 4.1
Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Достоверный мониторинг рынкаФинансовая стабильностьВысокая рентабельностьСредний уровень ценДостаточная известность | Небольшой ассортимент продукцииНе высокая мотивация персоналаСлабое использование новых технологий |
| Возможности | Угрозы |
| Совершенствование технологийПоявление новых поставщиковВыход на иногородние рынкиУвеличение численности населенияПредложение о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентовРост налогов и пошлинСбои в поставках продукцииИзменение уровня цен Появление товаров субститутов |
По результатам оценки составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды (табл. 4.2). По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угрозы», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.
Таблица 4.2
Обобщённая матрица SWOT-анализа
Возможности | Угрозы | Итого | ||||||||||
Изменение рекламных технологий | Появление новых поставщиков | Разорение и уход фирм-продавцов | Увеличение численности населения | Неудачное поведение конкурентов | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов | Появление новых фирм на рынке | Рост налогов и пошлин | Сбои в поставках продукции | Снижение безработицы | |||
| Сильные стороны | Достоверный мониторинг рынка | 3 | 2 | 3 | 2 | 5 | 4 | 3 | 2 | 2 | 3 | 29 |
| Финансовая стабильность | 2 | 1 | 4 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 4 | 26 | |
| Использование современных технологий типографии | 5 | 2 | 3 | 1 | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 | 3 | 30 | |
| Средний уровень цен | 2 | 3 | 3 | 2 | 4 | 4 | 5 | 2 | 2 | 3 | 30 | |
| Достаточная известность | 5 | 4 | 4 | 2 | 4 | 4 | 3 | 1 | 3 | 3 | 31 | |
| Слабые стороны | Небольшой ассортимент продукции | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 21 |
| Не высокая мотивация персонала | 3 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 22 | |
| Неучастие персонала в принятии управленческих решений | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 18 | |
| Итого | 24 | 18 | 22 | 15 | 24 | 24 | 22 | 19 | 18 | 23 | ||
Рассмотрев возможности компании ООО «Бима», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы.
Выбор стратегии. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT-анализа представим в таблице 4.3.
Таблица 4.3
Матрица SWOT-анализа
«Сила и возможности»- выход на новые рынки, увеличение ассортимента и предложений на рынке трудоустройства позволит расширить круг читателей;- достаточная известность и функционирование официального сайта в Интернете;- контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка | «Сила и угрозы»- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;- известность и узнаваемость поможет защититься от товаров-заменителей;- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии. |
«Слабость и возможности»- неучастие персонала в принятии решений может привести к дезинформации отделов и саботажу;- снижение уровня цен и размеров налогов при сохранении среднего уровня цен позволит получать дополнительные доходы. | «Слабость и угрозы»- средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;- неполная загруженность производственных мощностей может привести к банкротству компании;- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасти. |
5.Определение основных направлений развития предприятия