Формирование товарных запасов фирмы на примере ООО Посейдон (стр. 5 из 12)

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильная организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже вред. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Для анализа данного фактора можно применить матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы.

При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли.

В определенный момент компания может ощутить необходимость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции. Позже, когда рост на данном рынке начнет замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.

Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых, решить следующие вопросы: 1) почему ее переход к рынку дал негативный результаты и что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции; 2) фирма "должна рассчитывать свой возможности по обновлению конкурентной стратегии, учитывая высокие темпы роста рынка.'' На быстрорастущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение. Если компания молода и борется за существование, то в таких условиях у нее гораздо больше шансов выжить, так как здесь существует множество еще не освоенных сфер для предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых намечаются стагнация или спад производства).

Быстрый рост рынка

II квадрант стратегий I квадрант стратегий

1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация

концентрации 2. Вертикальная интеграция

2. Горизонтальная 3. Центральная диверсификация

интеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

Слабая конкурентная Сильная конкурентная

позиция позиция

III квадрант стратегии IV квадрант стратегии

1. Сокращение расходов 1. Центральная диверсификация

2. Диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3

3. Сокращение 3. Совместное предприятие в новой

4. Ликвидация области

Медленный рост рынка

Рисунок 1.1- Матрица Томсона и Стрикланда

Однако, если слабая фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство. Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для слабой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количества материальных ресурсов. Третий путь — диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной - самоликвидация. Хотя уход из отрасли вопреки ее большому потенциалу для нее может показаться слишком экстремальной мерой, компания, не способная работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимости, неспособна эффективно функционировать вообще, тем более в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухудшения условий для бизнеса в отрасли.

Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности: 1) перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную позицию; 2) слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции; 3) диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определенных финансовых ресурсов; 4) интеграцию "вперед и назад'", если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию; 5) "снятие урожая" и последующий уход; 6) ликвидацию своего присутствия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекращения операции.

Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Однако диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с другими компаниями с целью функционирования в новых отраслях являются еще одной логической возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично - от ее конкурентных позиций.

Следующим ключевым фактором придающим уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме являются цели фирмы. В целях отражено то к чему стремиться организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль при выборе стратегии развития. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее принятые решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков.

Финансовые ресурсы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведение фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положение и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегий, чем фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода производства к новым технологиям. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии.

Обязательство фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать, что еще некоторое время будут действовать обязательства прошлых лет, которые будут сдерживать либо же корректировать возможные реализации новых стратегий.