Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренне среды организации.
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями в сферах деятельности, так и внутренним потенциалом организаций.
Анализ макроокружения включает в себя изучение нескольких компонент: экономической, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять, то, как формируются и распределяются ресурсы. Это является жизненно важным для организации. При изучение экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень разновидности конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Анализ экономической компоненты не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния.
Анализ правового регулирования, предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающий правовые рамки отношений, дает организации возможность определить для себя дополнительные границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При изучении правовой компоненты макроокружения стратегического управления интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества.
Политическая компонента должна в первую очередь изучаться для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Ключевым процессом этой компоненты является борьба за власть.
Социальная компонента направлена на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования и т.п. Особенность этой компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенность социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружение организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления, хранения и сбыта продукции.
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состояние проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии.
Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт реализуемый организацией. Изучение покупателей позволит организации лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будит приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Анализ поставщиков направлен на выяснение тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
При анализе непосредственного окружения очень важное место занимает изучение конкурентов. Такое изучение направлено но то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на том же самом рынке, но и теми фирмами которые могут войти на рынок теми, что производят заменяющий продукт. Кроме них на конкурентную среду оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые обладают силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает данная организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды очень большое значение имеет анализ организационной культуры. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигнуть организационных целей, и что определило текущее состояние организации.
Анализ внутренней среды позволяет так же лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то к чему она стремиться, чего она хочет добиться своей деятельностью.
Миссия организации – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства на вопрос:`` Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?`` Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:
- она действительно может помощь организации стать лучше;
- в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущее;
- ее разделяют большинство сотрудников организации.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый под процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы и ее предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет процесс определения долгосрочных целей (3-5 лет и более). И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и долгосрочных целей приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
После того как определены миссии и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будит добиваться достижения цели. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.