Маркетинговый контроль – систематическое сопоставление фактич. и запланированных результатов работы фирмы для обеспечения ее эффективной предприним. деятельности. Маркетинговый контроль д.б. объективным и осуществляться в определенной последовательности, соблюдаться периодичность контроля и всесторонне исследование рассматриваемых проблем.
Этапы маркетингового контроля:
1. установление колич. и кач. параметров, с пом. кот. следует проводить сравнение реальных рез-тов;
2. установить временные интервалы, когда эти сравнения будут производиться;
3. устанавливается допустимая точность контрольных измерений;
4. измеряются достигнутые результаты;
5. сопоставляются фактические и запланированные результаты;
6. принимаются необходимые корректировочные действия.
На последнем этапе контроля возможны 4 варианта принятия решений:
1. если отклонений нет или они несущественны, то не требуется корректирующих действий, нужно по-прежнему осуществлять маркетинговый контроль, 1) постоянно уточняя периоды планирования и 2) корректируя планы Мк.
2. если есть существенные отклонения, то 3) уменьшить отклонения, доведя фактические результаты до запланированных или 4) скорректировать ранее запланированные показатели.
Объекты контроля:
II. Результаты другой производственно-коммерческой деятельности,
III. Реакция покупателей на новые товары,
IV. Реализация маркетинга.
С учетом указанных объектов контроля обычно рассматриваются 4 типа маркетингового контроля:
1)Контроль за выполнением годовых планов (ежегодный плановый контроль).
Цель – установление отклонений фактических и плановых показателей, убедиться, вышла ли фирма на запланированные показатели. Этот контроль включает 4 этапа:
1. нужно заложить контрольные показатели с разбивкой по месяцам и кварталам,
2. необходимо измерить показатели деятельности предприятия,
3. выявить причины любых серьезных сбоев,
4. принять меры к исправлению положения.
Основные направления контроля:
· анализ V продаж (выполняется на основе отчетных данных по товарам, рынкам),
· анализ доли рынка,
· анализ соотношения затрат на маркетинг и V продаж,
· анализ соотношения показателей всей фирмы и по ее товарам,
· анализ конкурентного положения (результаты деят-ти фирмы по сравнению с достигнутыми результатами конкурентов).
2)Контроль прибыли необходим особенно для фирм, реализующих свои товары на значительном числе рынков и использующих различные каналы распределения.
Определяется рентабельность по каждому товару, рынку, сегменту рынка, каналу распределения, группе потребителей. Цель – установление источников прибыли и убытков. Определяются издержки, доходы и составляются балансы прибыли и убытков, на основе которых анализируется эффективность предпринимательской деятельности и эффективность использования маркетинга.
3) Контроль эф-ти. Оценка эф-ти затрат на Мк, анализ эф-ти политики продаж, продвижения и распределения товаров.
При проведении анализа используется набор показателей, позволяющих наиболее полно оценить эффективность реализации тех или иных элементов маркетинга и разработать рекомендации по обеспечению высокого уровня маркетинговой деятельности.
4)Стратегический контроль. Фирма д. проводить оценку эф-ти своей маркет. деят-ти. Такую оценку призвана обес-печить ревизия Мк, осуществляемая в рамках стратегического контроля. Ревизия Мк – комплексное, системное, беспристрастное и регулярное иссл-ие маркет. среды предприятия, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления проблем и возможностей совершенствования комплекса Мк. Она проводится работниками фирмы ли-бо независимыми экспертами. В рамках ревизии Мк проводится анализ микросреды, макросреды, иссл-ие рынка (опре-деление спроса и потребностей, прогнозирование развития, сегментирование рынка), комплекс Мк.
5)Управление Мк (область и цели деятельности, стратегический план Мк, маркет. контроль, план Мк).
Осуществляя ревизию Мк, следует выявить существующие проблемы в реализации Мк, установить имеющиеся маркет. возм-ти фирмы и разработать рекомендации по обеспечению более высокого уровня эф-ти Мк.
Стратегический контроль здесь проявляются стратегические установки фирмы по имеющимся рыночным возможностям, необходимо проводить критические оценки маркетинговой деятельности.
№ 51. Исследование основных этапов выявления отношений банка с конкурентами.
Этапы анализа конкурентов:
1. выявление конкурентов;
2. определение источников информации;
3. анализ стратегии конкурентов.
I. Все конкуренты м.б. разбиты на след. группы
· прямые конкуренты в лице функционирующих КБ;
· конкуренты в лице новых или вновь создаваемых банков (ин. банки, нац. банки, открывающиеся новые филиалы);
· потенциальные новички на финансовом рынке в лице небанковских ФКУ.
Последняя группа – это небанковские конкуренты, которые имеют прочную клиентскую базу и используют высокий уровень технологий обслуживания. К ней относятся:
- фирмы, имеющие низкие вх. и вых. барьеры. Создание барьеров – это одна из форм конкур. борьбы.
Смысл входных барьеров заключается в том, чтобы сделать затраты по внедрению на рынок высокими, чтобы поставить под угрозу окупаемость первоначальных вложений. К ним относятся: первоначальные капитальные вложения для достижения точки безубыточности и существенного снижения с/с У.; затраты на адаптацию к новым условиям функционирования рынка; расходы на завоевание новых клиентов, на снижение цен на У.
Выходные барьеры – это те издержки в форме потери прибыли, кот. понесет банк в случае прекращения своей деят-ти. К ним относят: необходимость списания крупных сумм, вложенных в покупку основных средств и освоение предыдущих рынков; возможность утраты имиджа банка, протесты клиентов и запреты в форме вмешательства государства; честолюбие руководства банка; затраты на прекращение обслуживания рынка. Т.о., они вынуждают фирмы продолжать функционировать в тех сферах, где низкая рентабельность.
- фирмы с хорошим опытом, функциональной и финансовой синергией.
Синергия – объединение усилий для совместного функционирования под единым началом (для получения эффекта объединенной системы). Функциональная синергия направлена на расширение спектра предоставляемых услуг, снижения с/с У. и затрат на освоение, завоевание.
Финансовая синергия – объединение на основе общности капитала фирм. В результате возникает эффект объединенной системы – он больше, чем простая сумма эффектов до объединения.
II. Подбор источников информации. Основными источниками сбора информации о конкурентах выступают газеты, журналы, радио и ТВ, производственная и правительственная статистика потребления и доходов; отраслевые журналы, личные контакты с клиентурой; обмен информацией с дирекцией и служащими других банков, специализированные мк организации, годовой отчет ББ; выступления руководителей; м/н пресса; работники Б.-конкурента, вышедшие на пенсию.
III. Анализ стратегии конкурентов. Направлен на оценку сильных и слабых сторон конкурентов для выработки стратегических альтернатив банков. Осуществляется в 3-ех разрезах:
Функциональный анализ направлен на выявление и оценку главных функциональных стратегий конкурентов. Этот анализ рассматривается 3-ех аспектах:
Стратегия Мк конкурента изучается в форме модели:
a) анализ продуктового ряда банка-конкурента (полный, узкий);
b) анализ стратегии в области обновления банк. продуктов (отсталая, передовая); оценивается по каждой банк. У.;
c) оценка ЦП конкурентов (цены выше среднего, средние, ниже среднего);
d) изучение стратегии в области рекламы и СтиС. Определяется по расходам в разрезе каждого их вида;
e) анализ стратегии качества предоставляемых услуг (высокое, среднее, низкое).
Центральное место здесь занимает оценка развития новых У. Для этого изучается общий уровень затрат на введение новых У, количество служащих, занятых разработкой новых У., максимальные показатели скорости введения новых У. за последние 5 лет.
Финансовая стратегия изучается по направлениям:
- изучается финансовый результат по отдельным видам услуг (по рентабельности этих У.);
- изучаются основные источники притока дополнительных финансовых ресурсов;
- сопоставляются темпы роста каждого конкурента по отношению со среднеотр. темпами по банковской отрасли.
Анализ стратегий конкурентов на уровне структурных подразделений. Цель: оценка возможных действий со стороны отд. подразделений Б. Анализ основывается на определении целей функционирования отд. подразделений. Структурные подразделения м. создаваться на основе преследования след. целей: обеспечить захват новых рынков; укрепить позиции на традиционно обслуживаемых рынках; снизить уровень риска и повысить степень ликвидности Б.
Анализ стратегии конкурентов на уроне всего банка в целом. Стратегия Б.-конкурента предопределяется миссией его функционирования. Здесь необх. изучить структуру хоз. портфеля (это соотн-ие м/ду всеми видами оказываемых У. с т.зр. их привлекательности для Б.), оценить способность его к приспособлению, к изменению рыночных условий; оценить перспективы улучшения его деятельности; оценить квалификацию персонала и профессионализм высшего руководства; оценить сильные и слабые стороны Б.-конкурента.
№52. Механизм отбора целевых рынков в банке с помощью использования матрицы «клиент-У.».